2007-10-26 00:00:00
ГлавнаяМенеджмент и маркетинг — Делегирование в системе управленческих действий



Делегирование в системе управленческих действий


Двадцать критериев эффективного делегирования.

1. Делегируйте заблаговременно. Решение о том, что и кому вы хотите или должны поручить, принимайте сразу же после составления рабочего плана на день.

2. Делегируйте, сообразуясь со способностями и возможностями своих сотрудников.

3. Помните - делегирование без мотивации и стимулирования невозможно! Мотивируйте сотрудников во время делегирования.

4. Делегируйте задачу или работу по возможности целиком, а не в виде частичных изолированных заданий.

5. Каждый раз при делегировании объясняйте, о чем идет речь: об отдельном случае иди постоянном делегировании.

6. Однородные задачи лучше делегировать одному и тому же определенному сотруднику.

7. Убедитесь в том, что сотрудник может и хочет взяться за работу.

8. Остерегайтесь того, чтобы, так сказать, для надежности, поручать одну и ту же работу двум сотрудникам, не знающим об этом.

9. Передавайте вместе с задачей полномочия и компетенцию (вплоть до права подписи документов, если это необходимо).

10. Как можно более точно и полно инструктируйте сотрудников при делегировании. Удостоверьтесь в том, что порученное задание понято правильно. Помните, что сотрудник может сделать только то, о чем вы ему скажете, а не то, что вы себе представляли или имели в виду при изложении задания (закон «неопределенности отклика»).

11. При инструктировании важно не только объяснять суть задания, но и его смысл и цель.

12. Крупные и важные задания рекомендуется поручать приказным путем в письменной форме. Это, конечно, не снимает необходимости мотивировать и тщательно инструктировать сотрудника.

13. Если задание сложное и новое, то поручение следует проводить по пятиступенчатому методу, каждая ступень которого имеет определенный психологический смысл:

a. подготовить сотрудника (мотивация);

b. объяснить задачу (подробная инструкция);

c. показать, как делать работу (дать образец);

d. доверить сотруднику выполнение работы под наблюдением и корректировать его;

e. передать сотруднику работу целиком, оставив за собой только контроль.

14. Предоставляйте сотруднику возможность дальнейшего профессионального общения и даже служебного роста в целях лучшего выполнения порученных ему соответственных задач.

15. Обеспечьте сотруднику доступ к любой необходимой информации. О важности задачи сотрудники судят во многом по тому, насколько полно и своевременно они получают информацию.

16. Избегайте того, чтобы без веских причин вмешиваться в рабочий процесс.

17. Вместе с тем, придайте сотруднику уверенность в том, что в случае возникновения трудностей или проблем он всегда может попросить у вас совета или поддержки.

18. Договоритесь с сотрудником о том, когда, как часто и в какой форме он будет сообщать вам. как продвигается дело.

19. Контролируйте конечные результаты порученного дела и немедленно информируйте сотрудника о результатах контроля.

20. Конструктивно хвалите успехи и критикуйте недостатки в выполняемой работе.

Таковы критерии (принципы) эффективного делегирования. Их соблюдение позволяет избегать многих неприятностей. И все-таки их не так просто использовать в практике управления. Для облегчения этой задачи специалистами предлагается список вопросов, которые можно использовать при выдаче конкретных поручений. Ответьте на эти вопросы сами и тогда вы сможете поручать задание своему сотруднику более квалифицированно.

1. Что? Что вообще надо делать? Какие частичные задачи надо выполнить в отдельности? Каким должен быть конечный результат? Какие отклонения от него могут быть приняты во внимание? Каких трудностей следует ожидать?

2. Кто? Кто является наиболее подходящей кандидатурой для выполнения этой задачи? Кто должен помогать при ее выполнении?

3. Почему? Какой цели служит данная задача или деятельность? Что произойдет, если работа полностью или частично не будет выполнена?

4. Как? Как следует подходить к выполнению задачи? Какие методы и способы следует применять? На какие нормативные документы (предписания, инструкции) следует обратить внимание? Какие инстанции и подразделения надлежит проинформировать? Какими могут быть затраты?

5. С помощью чего? Какие вспомогательные средства могут и должны быть использованы? Какие документы могут понадобиться?

6. Когда? Когда следует начать работу? Когда работа должна быть завершена? Какие промежуточные сроки должны быть соблюдены? Когда сотрудник должен проинформировать меня о положении дел? Когда я должен проконтролировать ход выполнения задачи?

В заключение, я хотел бы остановиться на анализе некоторых типичных ошибок при делегировании. Знание их может помочь вам выработать свой собственный стиль делегирования, и, с другой стороны, разобраться в том, как можно улучшить стиль делегирования.

Ошибки делегирования.

- Неумение инструктировать. От того, как подчиненный понял указание, зависит, справится ли он со своей задачей. Инструктирование:

a) показывает значимость, важность и ответственность поручаемого дела, и тем самым настраивает сотрудника па се качественное решение, на серьезное отношение к ней;

b) позволяет избежать соблазна объяснить неудачу тем, что «меня плохо проинструктировали».

- Фиктивное делегирование. Это ситуация, когда делегируются те задачи, функции и полномочия, которые подчиненные имеют в силу своих должностных обязанностей. Для того, чтобы этого не случилось, и вы своими действиями не дискредитировали себя, прежде, чем делегировать, ознакомьтесь с должностными обязанностями сотрудников. А если их нет, то разработайте их. Это полезно и даже необходимо со многих точек зрения. Удивительно, но факт - многие сотрудники плохо знают (или знают лишь в общих чертах) свои должностные обязанности. Об организации труда в таком коллективе едва ли можно говорить всерьез.

- Ошибка в выборе делегата. От этой ошибки никто не застрахован, однако, соблюдение правил делегирования сведет возможность и последствия этой ошибки к минимуму.

- Ориентация не на дело, а на личности. Ворчливость, несдержанность, излишняя эмоциональность в таком деликатном деле, как делегирование недопустимы. Хладнокровие и ровные отношения с подчиненными необходимы на всех этапах делегирования.

Делегирование функций и полномочий группе сотрудников без определения индивидуальной ответственности.

Боязнь «уронить авторитет». Если вы чего-то не знаете, то лучше проконсультироваться у специалиста. Что же касается сотрудников, то правдивое признание им в том, что вы не знаете как решить какую-то задачу, не нанесет столь сильного удара по вашему авторитету, как вы предполагаете.

Наиболее опасной ошибкой при делегировании является перепоручение подчиненным объединяющей функции руководства. Основным координатором деятельности подчиненных является именно руководитель.

Итак, делегирование - это не способ уйти от ответственности, а форма разделения управленческого труда, позволяющего повысить его эффективность. Делегирование облегчает работу руководителя, но не снимает с него обязанности принимать окончательное решение, т.е. той обязанности, которая и делает его руководителем.


Вересов Николай Николаевич



← предыдущая страница    следующая страница →
12




Интересное:


Подготовка менеджеров во Франции
Контроллинг - как маркетинговый инструмент эффективного управления малым и средним бизнесом в строительстве
Теория и практика управления развитием миллионого города - конкурентные преимущества
Застарелые болезни управления - препятствие на пути реформ
Геосоставляющий компонент комплекса маркетинга
Вернуться к списку публикаций