2007-10-26 00:00:00
ГлавнаяМенеджмент и маркетинг — Мотивационные условия успешной реализации управленческих решений



Мотивационные условия успешной реализации управленческих решений


С этой целью было проведено тестирование руководителей с использованием блока тестов, среди которых были методика "Мотивация к успеху", "Мотивация к избеганию неудач", методика "Готовность к риску", методика "Направленность личности". Проведенное тестирование позволило в определенной степени полно и комплексно оценить направленность на результат, силу стремления к достижению цели, возможность избежать неудачу, готовность рисковать, нацеленность на успешную реализацию.

Результаты проведенного тестирования позволили составить некий условный алгоритм действия руководителя по реализации решения. Было выяснено, что основными вопросами являются оценка функциональных затрат и оценка конечного результата, а также последствий.

Анализ наиболее типичных и часто повторяющихся причин и условий успешной реализации решений позволил определить три важных момента: интерес к результату, интерес к процессу (определение уровня затрат для достижения) и наличие (отсутствие) контроля за реализацией решения. Первые два момента носят субъективный характер и находятся в мотивационной сфере, тогда как третий момент - есть объективная причина реализации/нереализации. Кроме того, учитывался и тот фактор, что основным условием действенности побуждений, а значит и успешной реализации, являлось оптимальное соотношение ряда взаимодополняющих моментов мотивационной структуры личности: соответствие значимости побуждений типа целей (содержательная сторона) и побуждений типа потребности в процессе деятельности (динамическая сторона).

При этом в структуре содержательной стороны мотивации важным было соотношение моментов желательности и необходимости, а в структуре динамической стороны - соответствие функциональных возможностей человека и объективно требуемых функциональных затрат.

Необходимо было также учесть в конкретных исследованиях, что успешная или неуспешная реализация были непосредственно связаны с высокой значимостью или относительной незначимостью побуждений как содержательного, так и динамического типа в их единстве.

Было сделано предположение, что существует ряд важных составляющих, необходимых компонентов в мотивационной структуре регуляции поведения, оптимальное соотношение которых и лежит в основе той или иной степени действенности побуждений, а значит и реализации или нереализации принятого управленческого решения. Отсутствие хотя бы одного из этих компонентов приводит к блокированию всей структуры регуляции.

После тестирования руководителям была предложена разработанная автором анкета по мотивационным условиям успешной реализации управленческого решения. Алгоритм действия руководителя по принятию решения по реализации конкретной управленческой задачи сводится к оценке функциональных затрат и оценке конечного результата и последствий.

Под функциональными затратами подразумеваются затраты нервно-психической энергии, временные, материальные. При этом, оценивая конечный результат, рассматриваем четыре условно возможные ситуации, приведенные выше. На шкале затрат (минимальные, оптимальные, затраты на пределе возможностей) интервьюируемым на следующем этапе исследований было предложено отметить, при каких затратах возможна успешная реализация управленческого решения для всех четырех типов ситуаций.

По объективным критериям возможного выполнения или невыполнения поставленной задачи мы разделили всех управленцев условно на четыре группы:

1 группа

Управленцы этой группы берутся за реализацию любой поставленной задачи, независимо от того, какой результат на выходе, каковы функциональные затраты и последствия. Эта группа важна и интересна нам в связи с тем, что она демонстрирует действенность и актуальность побуждений, которые по формальным критериям не должны быть действенными. Актуальность же их связана с неформальными побуждениями, такими как личностные характеристики руководителя, его стиль трудовой деятельности, степень сформированности умений и навыков, степень удовлетворенности работой, а также побуждения, связанные с социальными обстоятельствами управленческой деятельности: помощь коллективу, ответственность за него, наличие общепатриотических мотивов.

Сравнение с результатами предварительного интервью показало, что руководителям этого типа свойственно называть в качестве основных причин успешной реализации управленческого решения:

- моральную удовлетворенность от процесса работы

- высокую заинтересованность в результате

- важность результата для общества, коллектива

- возможность проявить себя как личность

- реализация своих способностей в ходе решения

- проявление творчества и личного стиля в руководстве

- моральное признание результатов труда.

Данная группа представляет собой наглядное подтверждение оптимального соотношения потребностей (в широком смысле этого слова), требований, с одной стороны, - и возможностей, с другой стороны, определяющих положительное отношение человека к самому процессу деятельности по реализации управленческого решения. В данном случае наблюдается единство результативной и процессуальной сторон в мотивационной детерминации поведения, являющееся необходимым условием того, чтобы данное мотивационное образование "сработало", стало действенным, детерминирующим эффективную деятельность по реализации поставленной задачи.

2 группа

Таким образом, вторая группа объединила руководителей, стремящихся к реализации поставленной задачи при минимальных и оптимальных функциональных затратах с учетом всех видов последствий по мере реализации конкретной управленческой задачи. Такой стиль поведения, как было установлено на предварительной стадии исследования, связан обычно с такими личностными характеристиками, как уважение к инструкции, нежелание нарушать ее, чувствительность к различным формам контроля на общем фоне отсутствия каких-либо ярко выраженных особенностей личности в виде стиля деятельности или специфических особенностей, которые могли бы побудить руководителя к проявлению этих внутренних особенностей личности вопреки формальным предписаниям. Недаром среди основных причин успешной реализации управленческих решений ими были названы следующие:

- контроль за выполнением решения

- необходимость выполнять должностные инструкции

- промежуточная ступень в карьере

- стремление избежать конфликтов.

3 группа

К третьей группе руководителей были отнесены те управленцы, которые в первой модельной ситуации работали при минимальных и оптимальных затратах, не взирая на последствия. Во второй модельной ситуации, где предусматривается неинтересный результат, управленческое решение реализуется только при минимальных затратах, или не реализуется вообще ни при каких обстоятельствах и затратах. Руководители этой группы считают, что в данном случае затраты превышают ничтожный результат. Таким образом происходит блокировка успешной реализации управленческого решения. В третьей модельной ситуации происходит выполнение решения только при минимальных и оптимальных затратах. Предельные затраты определяются этими руководителями как нежелательные, тем более, что серьезных последствий в случае неуспешной реализации не наблюдается.

В четвертой модельной ситуации большинство руководителей работает только при минимальных затратах, и меньшая часть при минимальных и оптимальных затратах, невзирая на серьезные негативные последствия. Блокирование реализации происходит при явном несоответствии результатов и затрат.

К этой группе можно отнести руководителей, мотивированных в большей степени на избегание неудач. Кроме этого для них характерна некая беспечность в работе, недооценка интересов коллектива, слабая заинтересованность в работе, равнодушие к ней, общая неудовлетворенность.

Для этих руководителей типичны следующие утверждения:

- иногда я откладываю то, что должен сделать сейчас

- многое, за что я берусь, я не довожу до конца

- в некоторые дни мои успехи ниже средних.

4 группа

Четвертая группа руководителей, самая немногочисленная, значительно отличалась от всех остальных. Во второй и третьей модельной ситуации, а иногда и в четвертой, происходит блокирование реализации уже при минимальных функциональных затратах. В качестве объяснений респонденты приводили следующие аргументы:

- нежелательный результат и при этом слабые последствия

- самые минимальные усилия превышают оценку значимости результата и последствий

- не реализуем, серьезных последствий не будет, а значит и результат не имеет привлекательности

- легкие задачи не интересны, могут решаться без моего участия.

Часто эти руководители работают при минимальных и оптимальных функциональных затратах только в случае жесткого контроля за их деятельностью. Причины этого могли быть самые разные: невысокий уровень профессиональных навыков, недооценка роли и значения некоторых поставленных задач, недооценка интересов коллектива, отсутствие интереса к поставленной задаче.

Проведенные пилотажные исследования позволили наметить основные модельные ситуации, в которых происходило блокирование успешной реализации управленческого решения. На следующем этапе исследования полученные предварительно данные сопоставлялись с факторами, влияющими на блокирование успешной реализации управленческого решения, в зависимости от личностных характеристик управленцев, особенностей мотивационной структуры личности.

Проведенные ранее исследования показывают, что сочетание различных сторон и моментов мотивации содержательной и динамической, моментов заинтересованности в результатах труда и в самом процессе, сочетание личных и общих интересов у определенной личности, мотивов типа желательное, интереса. влечения и типа необходимости, долженствования дает наибольшую действенность в реализации мотивов по успешному выполнению какого-либо решения или установки. Вполне очевидно, что более односторонняя структура мотивации (преобладание мотивов содержательного или динамического типов) определяет меньшую действенность этих мотивов, а значит, блокирует реализацию управленческого решения.

После пилотажного исследования было проведено анкетирование в процессе вступительного тестирования ста семи слушателей Росссийской Академии Государственной службы при Президенте РФ.

Помимо стандартной анкеты слушателям были заданы дополнительные вопросы, определяющие основные причины (по мнению каждого слушателя) успешной и неуспешной реализации управленческого решения.

Обработка анкет позволила выделить четыре типа основных схем ответов слушателей на вопросы.

1 схема

затраты

минимальные

оптимальные

на пределе возможностей

1 ситуация

+

+

+

2 ситуация

+

+

+

3 ситуация

+

+

+

4 ситуация

+

+

+


2 схема

затраты

минимальные

оптимальные

на пределе возможностей

1 ситуация

+

+

+

2 ситуация

+

+ (-)

-

3 ситуация

+

+

+(-)

4 ситуация

+

+

+ (-)


3 схема

затраты

минимальные

оптимальные

на пределе возможностей

1 ситуация

+

+

-

2 ситуация

-

-

-

3 ситуация

+

-(+)

-

4 ситуация

+

+(-)

-


4 схема

затраты

минимальные

оптимальные

на пределе возможностей

1 ситуация

+

+

+(-)

2 ситуация

-

-

-

3 ситуация

-

-

-

4 ситуация

-(+)

+

-(+)


Первая схема ответов была типична для пятнадцати процентов слушателей академии. Она характеризуется полной успешной реализацией управленческого решения во всех предложенных модельных ситуациях и трех перечисленных типах функциональных затрат (временных, материальных, нервно-психических). Среди представителей этой группы 80 % были военными руководителями (разных возрастных категорий и стажем руководства); приблизительно 10 % составляли руководители среднего звена (в возрасте от 25 до 32 лет, со стажем руководства от 3 до 5 лет), и такое же количество - руководители высшего звена (в возрасте от 35 до 45 лет, со стажем руководства от 5 до 15 дет).

Основные причины успешной реализации управленческого решения, названные первой группой руководителей, были следующие:

человек военный приказы не обсуждает, а выполняет,

выполнение решений - это долг перед обществом,

возможность проявить личный стиль руководства,

желание реализовать себя в процессе решения,

возможность привлечь внимание к своему делу,

демонстрация собственных возможностей,

необходимость служения Отечеству,

творческая реализация своих возможностей,

шанс повысить свой профессионализм,

приобретение дополнительного опыта.

Наиболее многочисленной (44%) оказалась группа слушателей, чьи ответы соответствовали модельной схеме 2. В первой модельной ситуации руководители намерены были выполнять решение при всех типах функциональных затрат. Блокирование наблюдалось во второй модельной ситуации на уровне предельных затрат (а иногда и на уровне оптимальных). Этот факт объясняется достаточно просто: добиваться ничтожного, малозначимого результата на пределе возможностей не имеет смысла с точки зрения превышения затрат над результатом и последствиями (слабыми, в данном случае). В третьей модельной ситуации респонденты намерены были реализовывать решение при всех типах затрат (либо только при минимальных и оптимальных). Блокирование на уровне предельных затрат в данном случае объясняется превышением оценки значимости затрат на реализацию над оценкой последствий, поскольку заранее было оговорено, что последствия в ситуации ничтожны, малозначимы. Четвертая модельная ситуация дает успешную реализацию по всем трем позициям затрат (либо отсутствие успешной реализации на пределе возможностей). Неинтересный результат становится для руководителей значимым, поскольку они ожидают серьезных негативных последствий в случае нереализации поставленной задачи. И только на пределе возможностей у некоторых респондентов происходит блокирование реализации решения, что связано очевидно с личной оценкой значимости ожидаемых негативных последствий (негативная значимость их заведомо меньше, чем значимость выполнения решения на пределе функциональных возможностей).

Основными причинами успешной реализации в этой группе респондентов были названы следующие:

- желание быть не хуже других

- стремление соответствовать требованиям руководства

- ориентация на достижение нормативного результата

- желание следовать инструкции

- достижение статуса в профессии

- стремление завоевать авторитет

- удовольствие от преодоления препятствий

- удовлетворение от процесса труда

- стремление избежать конфликтов.

По возрастному критерию и стажу руководства эта группа была представлена в основном:

1) руководителями среднего звена в возрасте 30-40 лет со стажем руководства 10-15 лет,

2) руководителями высшего звена в возрасте 40-50 лет со стажем руководства 15-20 лет.

Наиболее интересными в плане поставленной задачи по уточнению сущности механизмов блокирования успешной реализации управленческих решений являются 3 и 4 группа слушателей.

Третья обобщенная схема ответов слушателей (32 %) по ситуациям выглядела следующим образом:

В первой модельной ситуации реализация задачи осуществлялась только при минимальных и оптимальных затратах. На пределе функциональных возможностей происходило блокирование реализации. Во второй модельной ситуации (что типично для всех руководителей этой группы) блокирование происходило на всех трех уровнях затрат. В третьей модельной ситуации блокирование осуществлялось на уровне предельно возможных затрат (а иногда на уровне оптимальных затрат). В четвертой ситуации блокирование осуществлялось при предельно высоких затратах (иногда и при оптимальных). В целом, совершенно очевидно превалировало превышение функциональных затрат над возможным результатом. Этот факт позволяет говорить о наличии преимущественно динамического механизма блокирования. Именно он связан с высокой значимостью реальных объективных трудностей (дефицитом временным, материальным), а также с психологическими трудностями (отсутствием волевых качеств, упорства, интеллектуальных возможностей, уровнем профессионализма). Косвенным подтверждением данного постулата могут служить причины, названные респонденты этой группы в качестве основных, способствующих блокированию успешной реализации:

- недостаток владения профессиональными навыками

- стремление избежать перегрузок

- нехватка времени

- общая загруженность

- игнорирование требований

- отсутствие целеустремленности

- отсутствие волевых качеств.

По возрастному критерию и стажу руководства эту группу нельзя назвать однородной, а скорее полярной, поскольку в нее вошли представители разных возрастных групп:

1) молодые руководители среднего звена от 25-30 лет со стажем руководства от 1 до 3 лет

2) руководители среднего и высшего звена от 40 до 55 лет с большим стажем руководства от 20 лет.

При этом блокирование успешной реализации на пределе функциональных затрат во всех четырех модельных ситуациях, молодые руководители связывали с недостатком опыта, профессиональных навыков, компетентности, а остальная часть руководителей с общей загруженностью, нехваткой времени, игнорированием должностных инструкций, стремлением избежать перегрузок.

Самой немногочисленной (порядка 9 %) оказалась группа, чьи ответы соответствовали схеме 4.

Эта группа респондентов отличалась наибольшим количеством блокировок, в том числе и при минимуме функциональных затрат. Характерными и наиболее наглядными в данном случае явились 2 и 3 модельные ситуации.

Во второй модельной ситуации, где в случае реализации предусмотрен неинтересный, малозначимый результат, а в случае нереализации - весьма слабые последствия, блокирование происходит на всех уровнях затрат. В третьей модельной ситуации, где при выполнении задачи получается высокозначимый результат, а нереализация ведет также к слабым последствиям, как и во второй модельной ситуации, тоже наблюдается блокирование на всех уровнях затрат. При этом в модельных ситуациях 1 и 4 возможны различные варианты. Однако, в большинстве случаев блокирование в первой ситуации, происходит при предельно высоких функциональных затратах, а в 4 модельной ситуации при минимальных и предельно высоких затратах. Объяснением этих результатов служат высказывания респондентов о том, что ничтожный результат неинтересен сам по себе, кроме этого его выполнение может осуществляться без вмешательства руководителя как бы "само по себе", без приложения усилий. Блокирование во 2 и 3 модельной ситуации происходило исключительно из-за отсутствия интереса служащих к ничтожному результату, с учетом весьма слабых последствий в случае нереализации. В данной схеме реально прослеживается содержательно-смысловой механизм блокирования успешной реализации управленческих решений. Особо важно отметить, что возрастная группа в данном случае была неоднородной, полярной, как и в случае со схемой 3, определенной нами как блокирование успешной реализации преимущественно по динамическому механизму. Было выявлено два типа руководителей:

1) молодые руководители (от 25 до 33 лет) с небольшим стажем руководства (от 1 до 3-5 лет)

2) руководители в возрасте после 48-50 лет с большим стажем руководства (свыше 20 лет).

Среди причин неуспешной реализации группой молодых руководителей были названы следующие:

- несложно достичь успеха, неинтересно

- слишком легкая задача

- результат незначимый, а достижение многосложно

- недооценка результата при выполнении решения

- ожидание незначительного результата.

Основными причинами неуспешной реализации в старшей возрастной группе стали следующие:

нетрудно достичь успеха, слишком легкая задача

результат важен для других, и исполнение возложено на меня

результат малозначимый, а достижение отнимает слишком много сил и средств

последствия непредсказуемы для общества в целом и исполнителя в том числе

переоценка возможностей личных и коллектива

слишком отдаленные цели. результат неактуален сейчас.

Для нас в этом анализе важным является единство двух сторон мотивации. В сущности именно это единство и является необходимым условием того, чтобы данное мотивационное образование работало, превращалось в действенное, способное определять и детерминировать эффективную деятельность управленцев.

Результаты исследования сформулированы следующим образом:

1. При принятии решения по реализации поставленной задачи основополагающими факторами являются учет и соотнесение результата и последствий выполняемого решения с функциональными затратами на его реализацию (а именно временными, материальными, нервно-психическими).

2. Успешная реализация управленческого решения возможна в тех случаях, где наблюдается превышение значимости получаемого результата и последствий ситуации над значимостью требуемых функциональных затрат.

3. Сочетание различных сторон и моментов мотивации: содержательной и динамической, моментов заинтересованности в результатах труда и самом процессе, сочетание мотивов типа желательности, интереса, влечения и типа необходимости, долженствования, дает наибольшую действенность в реализации управленческого решения.

4. Наибольшая действенность по реализации управленческого решения наблюдается в своеобразной эффективной для содержательной и динамической составляющих оптимальной зоне значимости.

5. В зоне минимальных и предельно допустимых затрат успешная реализация решения возможна при взаимодополнении содержательно-смысловой и динамической составляющих, с преобладанием одной из них.

6. Блокирование успешной реализации управленческого решения происходит в случае доминирования отдельно взятой составляющей, либо по динамическому, либо по содержательно-смысловому механизму.

7. Факторами, влияющими на блокирование успешной реализации управленческого решения по динамическому типу, являются уровень профессиональной подготовки, наличие определенных профессиональных навыков, характеристики нервной системы управленцев, их способности.

8. Факторами, влияющими на блокирование реализации управленческого решения по содержательно-смысловому механизму, являются определенные черты личности и возраст как психологическая характеристика.

9. При прочих равных условиях преимущественное блокирование по реализации управленческого решения происходило по динамическому механизму или с преобладанием динамической составляющей.

Возможные перспективы исследования. Проведенная работа показала необходимость дальнейшего исследования со следующими перспективными направлениями:

- разработка других психологических аспектов реализации управленческих решений, помимо мотивационного, в частности интеллектуального,

- разработка всех иерархических уровней мотивационной системы, в т.ч. ценностных ориентации, жизненных целей, текущих мотивов,

- специальный анализ вопроса психологических стратегий реализации решений в связи с личностными особенностями профессиональной деятельности.

Основное содержание диссертации отражено в следующих публикациях автора.

О психологических условиях успешной реализации управленческих решений // Материалы Шестой конференции молодых ученых "Воспитание и развитие личности: теория и практика конца XX века". 19-20 мая 1998 г., с. 83.

Психологические условия успешной реализации управленческих решений // Сб.: Акмеология в системе деятельности государственных служащих. - М.: РАГС, 1999 г., с. 19.

Психологический аспект проблемы успешной реализации управленческого решения // Сб. Развитие социально-перцептивной компетенции личности. (Материалы научной сессии, посвященной 75-летию академика А.А. Бодалева). - М., 1998 г., с.



← предыдущая страница    следующая страница →
12




Интересное:


Стиль руководства в условиях рынка на малых предприятиях
Некоторые психологические аспекты предпринимательского управления нововведениями
Об одном из подходов к проектированию организационной структуры муниципального управления
Мотивационные условия успешной реализации управленческих решений
Руководство организацией в период перемен
Вернуться к списку публикаций