2007-10-26 00:00:00
ГлавнаяМенеджмент и маркетинг — Руководство организацией в период перемен



Руководство организацией в период перемен


Мало кому из руководителей удавалось в своей работе избегать крупных служебных конфликтов. Что же касается мелких, то они являются практически неотъемлемой стороной деятельности управленческого персонала.

Количество конфликтных ситуаций и их глубина резко возрастают во времена перемен, и особенно остро это ощущают те, кому по долгу службы приходится руководить меняющимися людьми в меняющихся обстоятельствах.

Люди настороженно относятся к переменам, так как опасаются, что эти перемены будут угрожать их личному благополучию. В то же время ими движет любопытство, интерес к новому и надежда извлечь из этого личную выгоду. Поэтому перед тем, как приступить к реализации намеченных перемен, руководитель должен определить, столкнется ли он с сопротивлением этим переменам, что это может быть за сопротивление, чтобы преодолеть или устранить его.

Как эффективнее спланировать проведение реформ и как их провести с минимальными потерями?

Не существует единого метода, который помог бы справиться разом со всеми трудностями. Для того, чтобы эффективнее спланировать проведение реформ и, по возможности, избежать негативных последствий, необходимо:

- Проинформировать сотрудников. Отсутствие информации нервирует людей, порождает слухи, тем более, что чаще скрывают отрицательную информацию. Однако эффект от этого, как правило, противоположный. Боязнь неизвестности может заранее настроить сотрудников враждебно по отношению к новому.

- Объяснить цели перемен. Желательно, чтобы цель организации стала целью каждого отдельно взятого сотрудника. Необходимо заранее продумать, как объяснить суть реформ своим подчиненным и как отвечать на их вопросы: «Зачем?», «А если...?», «Что буду иметь от этого я?»

- Составить и заблаговременно довести до сведения всех сотрудников соответствующие намечающимся переменам инструкции.

Представим, что, исходя из общей кадровой политики, задачи модернизации и перестройки, требуется сократить номерное количество работников. Казалось бы, люди должны работать с удвоенной энергией, чтобы показать, кто может работать лучше. Однако на практике от появления первых слухов до увольнения «приговоренных» производительность труда резко падает. Работники не уверены в объективности принимаемых руководством решений. Что ставится во главу угла при принятии решения о сокращении именно этого сотрудника: квалификация или стаж, базовое образование или отсутствие нарушений, личная преданность или семейное положение? Как исключить субъективный фактор и тем самым обеспечить поддержку коллективом проводимых перемен?

В решении этих проблем помогает управленческий принцип: управлять с помощью правил, а не эмоций.

Честно сформулированные требования и правила, своевременно доведенные до сведения всех работников, исключают слухи, сплетни, интриги, излишнюю нервозность и придают созидательную направленность намечающимся переменам.

- Привлечь своих подчиненных к планированию реформ. Людям свойственно поддерживать то, в чем они принимали участие, и они всегда готовы следовать собственным рекомендациям. Привлечение к разработке реформ помогает им снять подозрение в угрозе снижения заработной платы, понижения в должности, увеличения объема работ и так далее. Кроме того, это поможет сотрудникам лучше понять цели и причины реформ и убедиться в том, что руководство не ведет «игру в одни ворота».

- Помочь сотрудникам овладеть новыми знаниями и навыками работы. Время стремительно идет вперед, постоянно привнося в жизнь и деятельность людей перемены (в направлении работы, организации, технике и так далее). И чтобы идти в ногу с прогрессом, необходимо постоянно учиться и совершенствоваться. Особенно актуально это в период перемен.

Руководитель должен помочь своим сотрудникам овладеть новыми навыками и техникой. При этом важно, чтобы все это происходило вовремя и не оказалось бесполезным.

Излишне подчеркивать, что руководитель должен пользоваться уважением и авторитетом у своих подчиненных. В противном случае недоверие к нему переносится и на его предложения независимо от их истинной ценности.

Очень часто в наше время всеобщих перемен перед руководителями встает вопрос: планировать ли самому проведение реформ или ждать, когда к тому вынудят обстоятельства? Жизнь показывает, что идти навстречу новому, планировать его, стараться предусмотреть все последствия предстоящих реформ дают возможность руководителю избавиться от чувства неопределенности и страха перед неизвестностью и активно влиять на ход неизбежных перемен в работе организации.







Интересное:


Активный и пассивный портфельный менеджмент
Дискуссионные вопросы теории современного менеджмента
Менеджмент в условиях глобализации
Геосоставляющий компонент комплекса маркетинга
Лидерство и менеджмент в процессе социального управления
Вернуться к списку публикаций