2007-10-26 00:00:00
ГлавнаяМенеджмент и маркетинг — Бизнес-планирование как форма экономического управления



Бизнес-планирование как форма экономического управления


Наглядное изображение товара, производимого (или производство которого планируется) - весьма важный однако нередко упускаемый из виду отечественными предпринимателями. Получить деньги под идею, которая еще не нашла практическое воплощение в конкретном товаре, бывает очень трудно. Отсутствие образца продукции затрудняет привлечение инвесторов. Поэтому в бизнес-план надо обязательно поместить фотографию или профессионально выполненный рисунок изделия фирмы. Это поможет инвестору или кредитору составить более четкое представление о нем.

Полагаться на превосходство собственной продукции еще недостаточно, успех деятельности в большей мере обуславливается уровнем удовлетворенности потребностей рынка. Стратегия предпринимательской деятельности, в принципе, предельно проста, но сулит успех: она состоит в ориентации на удовлетворение потребностей своего потенциального клиента.

Наряду с этим важно раскрыть не только конкурентное превосходство продукции фирмы в настоящий момент, но и показать ее возможности адекватно реагировать на изменения спроса в будущем, закрепить положительные свойства товара, сформировать устойчивый спектр потребностей.

Решающий фактор коммерческого успеха фирмы, привлечения внимания к ней инвесторов - конкурентоспособность товара. Она определяется комплексом потребительских характеристик товара (качественным, техническим, экономическим, эстетическим), отвечающих требованиям рынка, коммерческим и иным условиям реализации (цена, сроки поставки, каналы сбыта, предпродажное и послепродажное обслуживание, престиж фирмы, реклама и др.). Важным показателем конкурентоспособности продукции является уровень затрат потребителя за время ее эксплуатации. Важно дать характеристику дизайна и особенность упаковки, в которой товар будет продаваться. Конкурентоспособность предполагает преимущество именно этого товара над другими в условиях наличия на рынке множества конкурирующих товаров-аналогов.

Конкурентоспособность - понятие относительное, четко привязанное к конкретному рынку и времени продажи. Поэтому возможность коммерчески выгодного сбыта товара на конкурентном рынке можно определить только с помощью сравнительной оценки продукции данной фирмы с продукцией конкурентов. Разработчикам бизнес-плана фирмы необходимо также учитывать индивидуальный оттенок конкурентоспособности продукции, поскольку у каждого потребителя свои критерии оценки и мотивации удовлетворения собственных потребностей.

В этом же разделе представляется и организация сервиса товара, особенно если речь идет о технически сложном изделии. Практика показывает, что непременным условием успеха реализации товара на конкурентном рынке служит высококачественный сервис. Он должен соответствовать запросам рынка и видам потребляемой продукции, учитывать стремительно меняющиеся требования рынка к потребительским свойствам продукции и услуг, то есть отличаться гибкостью. Современный, хорошо отлаженный сервис помогает производителю формировать перспективный, достаточно стабильный рынок для своих товаров, повышает авторитет самой компании. Организуя сервисную службу, руководство компании фактически берет на себя ответственность за бездефектную эксплуатацию приобретенного потребителем изделия в течение всего времени его использования. Таким образом, от высококачественного сервиса в немалой, а нередко и в решающей степени зависит высокая конкурентоспособность товара. Сервис сам по себе может принести фирме немалую прибыль, что также весьма важно. В целом, зеркало работы службы сервиса компании - в удовлетворенности клиента, ибо только он может дать объективную оценку ее работы. Постепенно, с большими трудностями, но сервисная сеть создается в России. Однако она еще далека от зарубежных аналогов, не в полной мере обеспечивает потребности в ней покупателей.

Важным в бизнес-плане является раздел, посвященный организационной структуре управления. Особенно большое значение он имеет для новых предприятий. В основе структуры организации - координация функционирования ее подразделений. Без связей и их фактического взаимодействия не может быть организованного целого. Посредством этих связей и обеспечивается координация ролей и деятельности частей организации. Формирование организационной структуры управления компанией отражает складывающееся в ней разделение труда и взаимозависимость работ, выполняемых различными элементами, связано со стратегическим выбором, ориентацией компании на определенную группу потребителей.

В этом разделе бизнес-плана обосновывается та форма, в которой предприниматель предполагает вести свой бизнес: частное владение, кооператив, товарищество, акционерная компания, совместное предприятие и т.п. Каждая из них обладает своими достоинствами и недостатками, спецификой, которая накладывает определенный отпечаток на процесс управления ими. Отмечается также, является ли данное предприятие вновь организуемым или действующим, в том числе расширяющим сферу деятельности, описывается принцип создания (возникновение в результате разделения, присоединения). Указываются дата образования и начала деятельности предприятия, рабочий график компании, сезонность (если деятельность носит соответствующий характер).

Дается характеристика стратегии развития фирмы, причем, как показывает практика, рекомендации относительно максимально простой ее формулировки оказываются не лишними. В таком виде она не просто легче усваивается персоналом фирмы, но и чаще срабатывает, хотя сама «простота» обычно достигается большими усилиями. Стратегия и цель не должны противоречить друг другу, равно как и проводимой политике, - этим может определяться правильность их выработки.

Конструкционной основой системы управления предприятия является его организационная структура, определяющая состав, соотношение и структуру организации управленческого аппарата предприятия на различных уровнях. Она необходима для управления различными областями деятельности предприятия - производством, закупкой, сбытом, маркетингом, финансами, НИОКР, работой с персоналом и т.д. С помощью организационной структуры управления устанавливаются те связи между подразделениями, без которых невозможно обеспечить эффективное функционирование фирмы. Организация управления фирмой призвана обеспечить разделение и распределение полномочий, обязанностей, ответственности персонала, упорядочить функционирование производственных, технологических, социальных, экономических, информационных подсистем компании, гарантировать совместимость целей и согласование их деятельности, направленной на решение единой для всех стратегической цели.

Выбор правильных подходов к построению организационной системы управления на предприятии позволит сделать правильный выбор в пользу конкретной организационной структуры с учетом его размера, потенциала, видов выпускаемой продукции, особенностей обслуживаемого рынка, стратегии фирмы. К организационной структуре компании в условиях перехода общества к рыночным отношениям предъявляются следующие требования:

- исключение дублирования функций различных подразделений компании. Их функции должны быть четко разграничены и скоординированы;

- обеспечение выполнения этими подразделениями поставленных перед ними задач в определенные сроки с минимальными ресурсами;

- организационная структура должна быть предельно простой, легкообозримой. Усложнение системы управления предприятием может привести к потере ее гибкости и оперативности среды предприятия;

- уменьшение иерархичности структуры управления и ее растянутости по вертикали.

Известный американский специалист в области управления П. Дракер разделил процесс формирования организационных структур на этапы:

- анализ планируемой деятельности или работы;

- анализ принимаемых решений и степени участия в них управленческих работников различных уровней;

- определение вклада в общее дело лиц, с которыми менеджер должен взаимодействовать.

В современных условиях руководителю крайне трудно единолично управлять компанией и решать все возникающие в процессе ее деятельности проблемы. Это связано со сложностью самих проблем, их многочисленностью и ограниченностью временного ресурса, а также специфичностью этих проблем, что требует использования знаний и опыта многих специалистов. В связи с этим руководителю и приходится делегировать часть своих полномочий менеджерам других уровней управления. Это дает ему возможность освободиться от второстепенных задач и приближать принятие решений к месту их реализации. Организационная структура должна быть так разработана, «чтобы обеспечивать наиболее эффективное выполнение поставленных задач» [1]. Совместно с построением организационной структуры уже на самой ранней стадии становления фирмы должен решаться вопрос о распределении ответственности между различными уровнями управления. Причем ответственность должна строго соответствовать обязанностям работника. Любая деятельность сотрудника фирмы характеризуется его функциями, обязанностями и ответственностью.

В бизнес-плане нужно четко определить основные управленческие должности на предприятии, указать работников, которые эти должности займут, кто кому подчиняется, кто принимает окончательные управленческие решения, дать краткую характеристику их деловых качеств, свидетельствующих о способности менеджеров справляться со своими обязанностями.

В случае невозможности заполнить все управленческие должности целесообразно пояснить, как и кем их функции будут выполняться: совместителями, консультантами и т.д. Хорошей иллюстрацией к этому сюжету бизнес-плана может послужить конкретный пример совместной работы ведущих менеджеров. Это даст возможность продемонстрировать, как навыки и опыт каждого управленческого работника помогают обеспечить стабильную и эффективную деятельность фирмы.

Управленческая деятельность требует не только хорошей организации и распределения обязанностей, налаженной системы обратной связи, но и компетентности управляющего персонала. Он оказывает активное воздействие на развитие самой организационной структуры для решения текущих и перспективных производственных задач. От ценностных ориентаций сотрудников, уровня знаний, квалификации и информированности персонала, а также от нравственных принципов их поведения зависит успех фирмы. Не случайно руководители многих компаний уделяют большое внимание формированию корпоративной культуры, поддержанию традиций и общефирменных ценностей. Поэтому в бизнес-плане рекомендуется отразить принципиальную схему управления, а в некоторых случаях нелишне указать и состав управленческого аппарата с информацией об образовательном уровне, опыте работы, профессиональных достижениях каждого.

Поскольку партнеры фирмы, а тем более инвесторы и кредиторы, заинтересованы в полноте информации, разработчики бизнес-плана включают в него раздел «Персонал», в котором характеризуют штат сотрудников фирмы, работу руководства по организации их деятельности. Указывается также, какие специалисты, с каким образованием и квалификацией требуются фирме для успешного осуществления проекта. По возможности полно освещаются деловые качества уже работающих в фирме сотрудников, по крайней мере, ведущих специалистов, целесообразны краткие биографические справки со сведениями об их квалификации, прежнем месте работы. Обычно это оказывается весьма полезным в дальнейшем, при необходимости изменения кадрового состава. Практика свидетельствует, что наилучшей отдачи следует ожидать там, где профессиональные качества и личный интерес работника реализуются в деятельности фирмы. Формирование персонала - в целом уникальная функция управления, которая требует хорошего знания дела, понимания людей, их психологии, интересов и способностей.

Четкой организации с очевидностью требует не только управленческая деятельность, но и производственная, которую в данном случае следует понимать в более широком смысле; как деловую. В бизнес-плане представляется целесообразным указать обеспеченность деятельности специалистами, а также схему ответственности по каждому ее циклу. Если отдельных специалистов не хватает, необходимо это обосновать и разработать схему их привлечения; с указанием требований к специалисту и временных параметров их использования.

В зарубежной практике в подобных случаях принято обращаться к специализированным организациям (гражданским или коммерческим организациям, торговым палатам и даже банкам), в российских же условиях в настоящее время предпочитают за помощью обращаться к знакомым, ибо с привлечением специалиста «со стороны» может резко возрастать риск самой предпринимательской деятельности. К сожалению, приходится признать, что стремление уменьшить такого рода риск не всегда способствует успеху дела, но совершенствование предпринимательской инфраструктуры; дело не одного года.

Потребность в кадрах следует отразить не только на настоящий момент, но и на перспективу (по меньшей мере на период планирования), указав полноту их занятости, необходимость обучения или переобучения, предоставления льгот (если это запланировано) и форму оплаты.

Здесь также важно отразить заработную плату всего персонала фирмы, разработка которой потребует особого внимания. Этот вопрос сам по себе сложный, и на практике могут возникать серьезные разногласия; между самооценкой работника и точкой зрения руководства. В этом случае объективное и четкое освещение деловых качеств и выполняемых персоналом функций позволяет снимать остроту проблемы.

Впоследствии, в рамках финансового планирования, следует отразить затраты на заработную плату и обучение, соотнося их с другими показателями финансовой деятельности.

Если же предполагается внешний заем средств, то распределение заработной платы может оказаться весьма важным фрагментом бизнес-плана, так как по нему банк или иной источник получения кредита обычно составляет мнение о серьезности вашего бизнеса.

Подраздел Целевое назначение кредита и его предполагаемая отдача, как показывает практика, оказывается весьма полезным не только при использовании заемных средств со стороны, но и при самофинансировании. В российских условиях, именно вследствие образовавшегося инвестиционного дефицита, как отмечалось ранее, эти проблемы нашли свое разрешение при образовании холдингов, где объединение финансовых средств позволяет направлять их для использования во внутренние структуры с наибольшей эффективностью. В этих случаях бизнес-планы могут разрабатываться в рамках каждого подразделения холдинга в их более сокращенном варианте (по объективным причинам), в самом же холдинге он может иметь свою специфическую, «укрупненную» форму, уточняемую при согласовании бизнес-планов его внутренних фирм.

При разработке «низовых» бизнес-планов (а в некоторых случаях и для холдингов) сумма займа может иметь градацию от «минимальной» до «оптимальной» с указанием потребностей в реально существующих ценах на приобретаемое на него имущество, сырье, материалы и др. (полезно указать и наименование поставщика, обоснование его выбора), а также иное использовании этих средств. Желательно таким же образом соответственно указывать сумму планируемой прибыли, расчеты по которым должны быть приведены в финансовом разделе. Несложно понять, что даже при получении максимального размера займа у предприятия остается в таком случае возможность определенного варьирования в пределах запланированного заранее.

Необходимость следующего раздела бизнес-плана - плана маркетинга определяется тем, что он закладывает основу для эффективного управления деятельностью фирмы и для привлечения партнеров, инвесторов и кредиторов к сотрудничеству с ней. В этом разделе формулируются стратегия, цели и задачи маркетинга, обосновывается выбор целевых сегментов рынка, разрабатывается прогноз продаж, стратегия рекламы и продвижения товара на рынке, определяется порядок осуществления продаж и каналы сбыта, указывается, что должно быть сделано, кем, когда и какие для этого потребуются средства. Все эти аспекты взаимосвязаны между собой, вследствие чего трудноразделимы. Они требуют комплексного решения, и поэтому разрабатывать данный вид плана можно начинать, как говорится, с «любого конца».

Под маркетингом принято понимать систему организации и сбыта продукции, направленную на получение максимальной прибыли за счет удовлетворения потребностей покупателя. Поэтому цель маркетинга; это выяснение возможности получения собственной прибыли при максимизации удовлетворения потребностей рынка, клиента. Маркетинговую стратегию иначе называют планом внутри плана. Маркетинг опирается на следующие принципы:

- ориентация на потребителя. Это означает, что фирма во главу угла ставит не производство само по себе, не технические и технологические возможности, а интересы потребителя, динамику спроса.

- экономическая эффективность как основа деятельности фирмы;

- координация усилий всех структурных подразделений фирмы для достижения поставленных целей;

- сбыт товара, изготовленного фирмой.

Практика показывает, что в условиях перехода российской экономики к рыночным отношениям маркетинг нередко является «узким местом» в работе компаний. Это резко снижает гибкость и ресурсные возможности фирмы. Между тем во многих зарубежных компаниях маркетингу уделяется большое внимание, в его развитие вкладывают огромные средства. Сегодня уже очевидно, что для каждого предприятия преодоление кризисных явлений и успешная деятельность зависят не только от макроэкономической политики государства. Среди наиболее важных факторов, влияющих на эти процессы, - маркетинг фирмы. Он помогает обеспечивать ее адекватную и своевременную реакцию на изменения во внутренней и внешней среде деятельности фирмы. От уровня развития маркетинговой службы в значительной степени зависит безубыточная деятельность предприятия, его финансовая стабильность.

Сегодня во многих компаниях на основе маркетинговых исследований формируются производственные программы, включая объем и ассортимент продукции соответствующего качества, другие направления функционирования предприятия. Эффективность работы предприятия в современных условиях оценивается объемом и ассортиментом реализованной на рынке продукции, то есть той, которая отвечает требованиям потребителей, нужна им, а не той, которая произведена.

Но значение маркетинговой деятельности выходит за пределы конкретной фирмы; она представляет интерес и для конкретного рыночного сегмента в целом, поскольку с помощью маркетинга можно определить параметры и структуру сегмента, провести сравнительный анализ его структурообразующих компонентов (цен, товаров и их аналогов, др.), поведения поставщиков, потребителей и конкурентов.

Не случайно маркетинг заслуженно считается продуктивным видом предпринимательской деятельности. Его основная задача состоит в том, чтобы компания произвела и поставила товар, необходимый потребителю. При этом за основу принимаются потребности и требования покупателя, на них ориентируются проектирование и производство товара, исходя из них определяются цены, ведется рекламная кампания и формируется дистрибьюторская сеть.

Непосредственная связь маркетинга с рынком облегчает обмен с целью удовлетворения потребностей людей. Из всех направлений управленческой деятельности маркетинг в наибольшей степени обеспечивает информационные, стратегические и оперативные связи предприятия с внешней средой. Поэтому непосредственное функционирование маркетинга тесно связано с другими подсистемами управления деятельностью предприятия.

Основу маркетинга составляет процесс непрерывного сбора, анализа и оценки информации, в первую очередь о состоянии рынка. Для своего выживания (особенно это касается российских предприятий, действующих в кризисных условиях переходной экономики) компания должна следить за всеми изменениями на рынке (требованиями потребителей, соотношением цен, конкуренцией), за появлением новых изделий, введением новых методов распространения товаров, их продвижения к потребителям. Лучше ориентироваться в конкретной рыночной среде позволяет маркетинговая информационная система. Она создается с учетом конкретных потребностей фирм, их особенностей внутреннего характера (продукция, цена, методы стимулирования сбыта и распространения товаров, связи) и внешнего (рынок, конкуренция, потребители и т.п.).

Маркетинговая информационная система включает системы внутренней информации, маркетинговой разведки, маркетинговых исследований и аналитическую маркетинговую службу. Их функционирование в конечном счете нацелено на оказание содействия менеджерам компании в составлении и реализации плана маркетинга, в принятии решений.

План маркетинга включает:

- общие подходы к формированию плана маркетинга, цели и его стратегии в области товарной и ценовой политики, качества, продвижения товара на рынок, стимулирования сбыта и сервисного обслуживания, информационной политики. Существенное место здесь занимает программа комплексных рыночных исследований, которые предполагается осуществлять в ходе реализации проекта с целью определения требований рынка, размера риска, величины затрат;

- определение общего объема и ассортимента реализуемой продукции с разбивкой по периодам осуществления проекта до выхода на запланированную мощность;

- меры по совершенствованию товаров с целью продления их жизненного цикла модификации продукции и услуг, новые сферы их использования, привлечение новых групп потребителей;

- обоснование ценовой политики с характеристикой факторов, влияющих на ее выбор: доли рынка сбыта, новизны товара, эластичности спроса, временем окупаемости инвестиций. Политика цен, методы ценообразования в значительной степени оказывают влияние на рыночные позиции фирмы;

- планирование сбыта, предусматривая при этом альтернативные каналы сбыта и способы формирования потребностей покупателей. План должен также включать выбор посредников и торговых представителей, время начала их деятельности, связанной с реализацией продукции фирмы, регионы их работы. Целесообразно также определить динамику объема продаж, приходящегося на каждого из посредников. При использовании собственной торговой сети приводятся ее структура, расчет объема продаж, приходящегося на одного продавца в год, размер комиссионных или зарплаты в сопоставлении с этими же цифрами в среднем по отрасли. Кроме того к плану прилагается смета затрат на реализацию продукции и график работы сбытового подразделения фирмы;

- планирование товародвижения с разработкой схем товародвижения и транспортных расходов;

- планирование рекламной кампании;

- методы стимулирования сбыта продукции;

- планирование сервиса;

- систему маркетингового контроля.

Чрезвычайная важность плана маркетинга состоит в том, что он должен раскрыть намерения руководства фирмы относительно схемы распространения товаров, ценообразования, методов стимулирования продаж, организации послепродажного обслуживания покупателей бытовой техники, товаров производственного назначения, разъяснить, как фирма намерена действовать по каждому из этих направлений.



[1] Уткин Э.А. Управление фирмой. М.: Акалис, 1996. С. 63.



← предыдущая страница    следующая страница →
12345678910111213141516




Интересное:


Мероприятия по выведению предприятия из кризиса
Взгляд на современный менеджмент
Выбор стратегии изменения
Лидерство и менеджмент в процессе социального управления
Корпоративный имидж - стратегический аспект
Вернуться к списку публикаций