2007-10-26 00:00:00
ГлавнаяМенеджмент и маркетинг — Контроллинг - как маркетинговый инструмент эффективного управления малым и средним бизнесом в строительстве



Контроллинг - как маркетинговый инструмент эффективного управления малым и средним бизнесом в строительстве


Поиск путей повышения эффективности управления малым и средним бизнесом в строительстве может быть обращен в сторону совершенствования отдельных управленческих функций. Усложнение процесса принятия решений ведет к необходимости разделения функций и выделения отдельных видов действий в самостоятельные управленческие подсистемы. Одну из таких подсистем образует функция контроля эффективности бизнеса. С позиций маркетинга контроль является завершающей стадией единого планово-управленческого цикла, особенностью которого заключается не только в проверке соответствия достигнутых результатов и выдвинутых целей, но и в анализе условий рыночной конъюнктуры, сложившихся на момент проведения контроля, в сопоставлении этих условий с итоговыми показателями деятельности фирмы. При этом происходит совмещение двух процедур: собственно контроля и анализа рынка, дающего начало новому этапу планово-управленческого цикла. Такое совмещение формирует особый вид управленческой деятельности, получившей в международной практике название “контроллинг”.

Особенностью контроллинга является его направленность на перспективу, поиск путей дальнейшего развития предприятия на базе анализа факторов, обусловивших получение тех или иных результатов.

Назначением и задачами контроля является:

- констатация и оценка достигнутых результатов предпринимательской деятельности, формулировка основных выводов;

- оценка конкретного вклада отдельных функциональных подразделений и работников в развитие предприятия;

- структурная оценка эффективности отдельных мероприятий в производственной, коммерческой и финансовой деятельности;

- всесторонняя оценка эффективности стратегического и тактического планирования;

- формирование обратной связи с целью информирования руководства и сотрудников предприятия о результатах контроля и получения ответной реакции.

Началом контроля является оценка результатов, а окончанием - анализ факторов, обусловивших их получение, и раскрытие причин отклонений фактических показателей от запланированных (в ту или иную сторону). Для обеспечения поиска перспективных направлений деятельности малого и среднего предприятия (что свойственно контроллингу) необходимо сопоставить полученные результаты со сложившимися на момент контроля рыночными условиями. Для этой цели в рамках контроля предусматривается проведение ситуационного маркетингового анализа. Анализ рынка, заключающийся в выявлении всех обстоятельств, связанных с реальными и потенциальными партнерами предприятия, нацелен на получение исчерпывающей информации обо всех элементах рынка, в центре внимания которого, как правило, находятся потребители. В отдельных случаях повышенное внимание может быть обращено и на другие элементы рынка - поставщиков, посредников. Для анализа используются данные, полученные с помощью маркетингового исследования и собственные материалы фирмы, в частности, данные службы сбыта, отдела маркетинга, рекламы и другие. Объектом анализа служат рынки и рыночные сегмент, на которые ориентировалась деятельность предприятия в контролируемом периоде, а также возможности для иной сегментации рынка, которая может в большей степени соответствовать концепции маркетинга. Анализ должен не только исследовать структуру рынка, но и определять возможные тенденции и перспективы. Контроллинг как самостоятельная управленческая функция имеет сложную организационную структуру. Она включает два компонента - горизонтальную и вертикальную структуру.

Вертикальная структура охватывает последовательность процедур контроля, соответствующую логике и направлению планово-управленческого цикла. В ней можно выделить: - стратегический контроль; - тактический контроль; - оперативный контроль.

Стратегический контроль ориентирован на достижение основной цели предприятия, а также целей, ставящихся в рамках товарной, ценовой, сбытовой и коммуникативной политик. Стратегический контроль является основным элементом контроллинга, так как не только анализирует достигнутые результаты, но и закладывает основу будущих стратегических решений. Тактический контроль оценивает эффективность мероприятий, проводимых в течение непродолжительного отрезка времени и обусловленных тактическим планом. Он может рассматриваться как контроль промежуточных результатов процесса реализации стратегии. Этот вид контроля особенно важен для малого и среднего бизнеса, так как направления, характер и результаты деятельности предприятий этого типа напрямую зависят от изменений рыночной конъюнктуры, неизбежных на занимаемых ими сегментах. В рамках стратегического контроля создаются условия для своевременной реакции предприятия на изменение конъюнктурных условий, особенно на появление лимитирующих и ограничивающих факторов. Оперативный контроль направлен на оценку промежуточных результатов деятельности в очень короткие промежутки времени. Его можно характеризовать как постоянное отслеживание результатов деятельности фирмы - мониторинг промежуточных результатов. Горизонтальная структура контроля охватывает функциональные компоненты. Она предусматривает оценку результативности в производственной, коммерческой, финансовой, коммуникативной деятельности. Они охватывают как совокупные показатели деятельности малого или среднего предприятия, так и показатели, характеризующие отдельные аспекты предпринимательской деятельности. И вертикальная и горизонтальная структура контроля предусматривает реализацию обеих функций контроллинга. В рамках первой (относительно пассивной) функции предусматривается простая фиксация величин результирующих показателей, которая характеризует степень их отклонения в ту или иную сторону. Вторая функция связана с активной деятельностью по раскрытию причин возникновения таких отклонений и разработки мероприятий, направленных на преодоление негативных тенденций или использованию благоприятных внешних факторов. Эта функция не ограничивается поверхностными объяснениями и требует углубленных аналитических действий, анализирующих закономерности разнообразных рыночных процессов, прогнозных разработок. Эта функция несет в себе стратегический потенциал, обеспечивающий эффективность предпринимательской деятельности в обозримой перспективе.

Обобщая выше изложенное, важно подчеркнуть, что контроль результативности малого и среднего бизнеса опирается на показатели и характеристики, обусловленные процессом целеполагания. Он является итоговым звеном в планово-управленческом процессе, рассматривающем последовательность следующих действий: - постановка целей; - разработка мероприятий, обеспечивающих их достижение; - контроль полученных результатов; - формирование выводов и рекомендаций на следующий планируемый период.

Внедрение функций контроля в систему управления малым и средним бизнесом позволит повысить уровень обоснованности принимаемых решений, обеспечив устойчивость предприятий в динамичных условиях внешней среды и, в первую очередь, в условиях конкуренции на строительном рынке.







Интересное:


Влияние организационно-экономических и технологических факторов на организацию товародвижения строительных материалов
Маркетинговая деятельность: некоторые правовые аспекты
Требования к психологическим качествам современного лидера
Ликбез для руководителя
Начальная подготовка предпринимателей
Вернуться к списку публикаций