2007-10-26 00:00:00
ГлавнаяМенеджмент и маркетинг — Выбор стратегии изменения



Выбор стратегии изменения


Манипулирование и выдвижение (кооптация).

В некоторых ситуациях менеджеры пытаются скрыть свои попытки повлиять на других. Манипулирование в данном контексте подразумевает очень избирательное использование информации и сознательное структурирование событий.

Одна из распространенных форм манипулирования - выдвижение. Выдвижение отдельного служащего обычно подразумевает предоставление ему/ей влиятельной роли в процессе проектирования или осуществления изменения. Выдвижение группы включает в себя наделение одного из ее лидеров или того, кого групп уважает, ключевой ролью в процессе проектирования или осуществления изменений. Однако это не является формой участия, потому что инициаторы изменения не хотят советоваться с выдвинутым, а только добиваются его/ее поддержки.

Например, менеджер одного из подразделений крупной многоотраслевой корпорации пригласил вице-президента отдела человеческих отношений корпорации, близкого друга президента, помочь ему и его ведущим сотрудникам в решении определенных проблем, с которыми столкнулось подразделение. Из-за своего очень напряженного графика работы вице-президент оказался не в состоянии уделить много времени сбору и анализу фактической информации, что ограничило его влияние на процесс диагностирования. Однако его присутствие на основных заседаниях помогло ему принять на себя ответственность за диагностику, а также за решения, спроектированные группой. Эти обязательства оказались впоследствии чрезвычайно важными, так как президенту, по крайней мере вначале, пришлось не по душе предложенные изменения. Тем не менее, после обсуждения с вице-президентом отдела по человеческим отношениям, он не пытался препятствовать им.

При определенных обстоятельствах подобное выдвижение может быть очень дешевым и простым способом приобретения поддержки отдельных лиц или групп (например, более дешевым, чем переговоры, и более быстрым, чем участие). Тем не менее он тоже не лишен недостатков. Если люди чувствуют, что их дурачат, чтобы они не сопротивлялись изменениям, что с ними обходятся недолжным образом или что им лгут, то их реакция может быть крайне отрицательной. Многие менеджеры признали, что своими попытками зародить в подчиненных чувство участия за счет выдвижения они создали даже большее сопротивление, чем если бы ничего не делали. К тому же выдвижение может создать другие проблемы, если “выдвинутые” станут использовать свою способность повлиять на проектирование и воплощение изменений в направлении, которое не отвечает интересам организации.

Другие формы манипуляции также не лишены недостатков, причем иногда более существенных. Большинству людей, вероятно, следует определиться с тем, что они понимают под замаскированным выбором и/или ложью, ведущими к отрицательной реакции. Более того, если менеджер и далее будет славиться как манипулятор, он может оказаться не в состоянии использовать другие важные подходы, такие, как образование/коммуникация и участие/вовлеченность. И даже может разрушить свою карьеру.

И тем не менее одни люди достаточно успешно манипулируют другими, особенно когда все другие тактики неприемлемы или потерпели неудачу. Не имея другой альтернативы и не располагая достаточным временем для обучения, вовлечения или поддержки людей, а также не имея силы или других ресурсов для ведения переговоров. принуждения или выдвижения людей, менеджер прибегает к манипулированию информационными каналами для того, чтобы запугать людей вроде бы наступлением кризиса, которого им удастся избежать только при помощи изменений.

Скрытое или явное принуждение.

Наконец, менеджеры часто борются с сопротивлением путем принуждения. При этом они фактически силой заставляют людей принять изменения, явно или скрыто запугивая их (потерей работы, невозможностью продвижения и т.д.), или же при помощи реального увольнения или перевода на менее оплачиваемую работу. Так же как и манипуляция, использование принуждения связано с риском, потому что люди всегда сильно сопротивляются навязанным изменениям. Однако в ситуации, когда необходимо быстро осуществить непопулярные изменения, независимо от того, как они осуществляются, принуждение может оказаться единственным вариантом для менеджера.

Рис.1. Методы борьбы с сопротивлением изменению

Подход

Обычно используется в ситуациях

Преимущества

Недостатки

Участие+ общение

При недостаточным объеме информации или неточной информации и анализе

Если Вам удалось убедить людей, то они часто будут помогать при осуществлении изменений

Может требовать очень много времени, если привлекается много людей

Участие+ вовлечение

Когда инициаторы изменения не имеют всей информации, необходимой для проектирования изменения, и когда другие обладают достаточной силой сопротивления

Люди, участвующие в изменениях, будут обязаны воплотить их, и любая соответствующая информация будет использоваться в плане изменения

Может требовать очень много времени, если участники планируют неподходящие изменения

Помощь+ поддержка

Когда люди сопротивляются изменениям в силу проблемы приспособляемости

Ни один другой подход не работает так же хорошо при решении проблем приспособляемости

Может требовать много времени, дорогостоящий и, тем не менее, может потерпеть неудачу.

Переговоры+ соглашение

Когда отдельный служащий или группа явно теряют что-то в результате изменений и группа обладает достаточной силой сопротивления

Иногда это относительно легкий способ избежать сильного сопротивления

Во многих случаях слишком дорогостоящий, когда переговоры о согласии вызывают тревогу у других

Манипулирование+ выдвижение

Когда другие тактики не работают или слишком дороги

Это может привести к быстрому и недорогому решению проблемы сопротивления

Может привести в будущем к возникновению проблем, если люди чувствуют, что ими манипулируют

Явное+ скрытое принуждение

Когда необходимо быстро осуществить изменение и инициаторы обладают значительной силой

Отличается быстротой и может преодолеть любой вид сопротивления

Очень рискованно, если люди раздражены на инициаторов


Успешная реализация организационного изменения всегда отличается умелым применением целого ряда перечисленных подходов, часто в самых различных сочетаниях. Однако успешные изменения имеют 2 общие черты: менеджеры используют методы изменения с учетом присущих им достоинств и недостатков (см. рис. 1) и реалистично оценивают ситуацию.

Наиболее распространенная ошибка менеджеров состоит в использовании только одного подхода или ограниченного набора подходов, без учета ситуации. Неожиданно большое количество менеджеров сталкивается с такой проблемой. Это касается жестких руководителей, которые часто принуждают людей, ориентированы на людей менеджеров, которые постоянно пытаются вовлекать и поддерживать своих людей; циничных руководителей, которые всегда манипулируют и выдвигают других; интеллектуальных менеджеров, которые полагаются исключительно на образование и коммуникацию, и менеджеров, напоминающих адвокатов, которые всегда пытаются вести переговоры.

Вторая распространенная ошибка, совершаемая менеджерами, состоит в том, что они осуществляют изменения, не имея хорошо продуманной стратегии.

Выбор стратегии

В подходе к ситуации, связанной с организационным изменением, менеджеры прямо или косвенно совершают выбор стратегии осуществления изменения, объема предварительного планирования, привлечения других и значения, которое они придают различным подходам. Успешное осуществление изменения возможно тогда, когда выбор всего перечисленного является внутренне согласованным и соответствует основным ситуационным переменам.

Стратегические варианты, имеющиеся в распоряжении менеджера, полезно рассматривать как существующие в континууме (см. рис. 2). На одном конце континуума - стратегия изменения требует очень быстрого осуществления, четкого плана действия и незначительного привлечения других людей. Этот тип стратегии преодолевает любое сопротивление, и в результате изменение становится свершившимся фактом. На другом конце континуума - требуется, чтобы процесс изменения шел гораздо медленнее, а также необходимы менее четкий план и привлечение большего числа других людей помимо инициаторов изменения. Этот тип стратегии предназначен для сведения сопротивления к минимуму.

Рис.2. Стратегический континуум

Быстро

Четко спланированная

Незначительное привлечение материала

Попытка преодолеть любое сопротивление

Медленно

Вначале нет четкого плана

Привлекается много людей

Попытка свести к минимуму любое сопротивление

Основные ситуационные переменные

Степень и тип ожидаемого сопротивления

Позиция инициаторов изменения по отношению к сопротивляющимся (с точки зрения силы, доверия и т.д.)

Наличие необходимой информации для проектирования изменения и силы для его осуществления

Факторы риска (например, наличие или отсутствие кризиса, последствия сопротивления и отсутствия изменения)


Чем дольше мы продвигаемся по континууму на схеме вверх, тем более проявляется тенденция к принуждению и тем меньше склонность использовать другие подходы, особенно участие; также верна и обратная тенденция при движении в противоположную сторону.

Попытки организационных изменений, основывающиеся на непоследовательных стратегиях, обычно наталкиваются на предсказуемые проблемы. Например, изменения, которые не были предварительно четко спланированы и, тем не менее, осуществляются быстро, вероятно, окончатся неудачей вследствие неожиданных проблем.

Ситуационные факторы.

Определение точного положения стратегии попытки изменения на схеме зависит от 4 факторов:

1. Степень и вид ожидаемого сопротивления. Все другие факторы являются равными; чем больше ожидаемое сопротивление, тем труднее будет просто подавить его и тем больше менеджеру придется продвигаться вниз по схеме, чтобы найти способы снижения сопротивления.

2. Позиция инициатора изменения по отношению к сопротивляющимся, особенно относительно силы. Чем меньшей силой обладает инициатор, тем больше он должен двигаться вверх по схеме. И наоборот, чем сильнее позиция инициатора, тем больше он/она может двигаться вниз.

3. Человек, обладающий соответствующей информацией для проектирования изменения и силой для его осуществления. Чем больше инициаторы изменения предчувствуют, что им понадобятся информация и обязательства со стороны других для оказании помощи в проектировании и осуществлении изменения, тем в большей степени они должны перемещаться вниз. Получение полезной информации и обязательств требует времени и привлечения других.

4. Факторы риска. Чем больше реальная возможность риска для существования и выживания организации при условии, что данная ситуация не будет изменена, тем в большей степени нужно перемещаться вверх.

Попытки организационного изменения, игнорирующие эти факторы, неизбежно наталкиваются на проблемы. Общая ошибка многих менеджеров, например, состоит в том, что они движутся слишком быстро и привлекают слишком мало людей, несмотря на то, что они не располагают всей информацией, действительно необходимой для правильного проектирования изменений.

Поскольку данные факторы, тем не менее, оставляют менеджеру определенный выбор в работе с континуумом, вероятно, наилучшим как по экономическим, так и по социальным причинам оказывается выбор максимально нижней точки. Навязывание изменений людям имеет слишком много побочных отрицательных последствий в течение как короткого, так и длительного периода времени. Использование при осуществлении изменений стратегий, располагающихся на нижнем уровне континуума, часто может помогать развитию в полезном направлении организации и ее сотрудников.

Однако в некоторых случаях знание четырех факторов может не обеспечить менеджеру возможность удобного и очевидного выбора. Давайте рассмотрим ситуацию, когда позиция менеджера слаба по отношению к людям, которым, по его мнению, необходимо измениться, и он рискует столкнуться с серьезными последствиями, если изменение не будет реализовано немедленно.

Очевидно, что положение такого менеджера крайне затруднительно. Если он не в состоянии каким-либо образом увеличить свою силу в данной ситуации, то он будет вынужден выбрать какую-то компромиссную стратегию и ему предстоят тяжелые времена.

Выводы менеджера.

Менеджер может увеличить свои шансы успешного осуществления организационных изменений путем:

1. Проведения анализа организации, в результате его определяются текущая ситуация, проблемы и силы, которые являются возможными причинами возникновения данных проблем. Анализ должен уточнить действительную важность проблемы, то, как быстро приступить к решению этих проблем, чтобы избежать возникновения новых, а также какие виды изменений обычно требуются.

2. Проведения анализа факторов, относящихся к осуществлению необходимых изменений. Этот анализ должен быть сконцентрирован на следующих вопросах: кто может сопротивляться изменениям, почему и насколько сильно; кто обладает информацией, необходимой для проектирования изменения, чье содействие окажется существенно важным для его осуществления; какова позиция инициатора по отношению к другим заинтересованным сторонам с точки зрения силы, доверия, способов взаимодействия и т.д.

3. Выбора стратегии изменения, основываясь на предварительном анализе, который определяет уместную скорость изменения, объем предварительного планирования и степень вовлечения других людей; определяет соответствующую тактику использования отдельных людей и групп, а также внутреннюю согласованность.

4. Управления процессом осуществления изменений. Как бы хорошо ни были выбраны стратегия и тактика изменения на первоначальных этапах, в процессе осуществления всегда возникают какие-нибудь неожиданные проблемы. Только путем тщательного отслеживания процесса возможно своевременно обнаружить непредвиденные явления и принять соответствующие меры.

Конечно, ключом к использованию этого анализа являются личные умения и навыки. Однако даже самые выдающиеся личные умения не смогут компенсировать неправильный выбор стратегии и тактики. И в деловом мире, который становится все более и более динамичным, последствия воплощения плохого выбора могут стать чрезвычайно тяжелыми.



← предыдущая страница    следующая страница →
12




Интересное:


О специфике российского маркетинга
Проблемы управления вертикально-интегрированными комплексами в переходный период
Маркетинговые технологии в управлении организацией
Некоторые психологические аспекты предпринимательского управления нововведениями
Взгляд на современный менеджмент
Вернуться к списку публикаций