2007-10-26 00:00:00
ГлавнаяМенеджмент и маркетинг — Как осуществить стратегию



Как осуществить стратегию


Старшие менеджеры сегодня самым тесным образом знакомы с жаргоном стратегического планирования, а систематические подходы к планированию предпринимательских стратегий используются многими профессионально управляемыми корпорациями. Такими терминами, как "бизнес-единица" ("хозяйственная единица"), "соревновательная позиция" "промышленная зрелость" и "кривая опыта", развивашиеся в течение 70-х годов, стали общепринятой частью языка менеджмента, а методы планирования достаточно хорошо разработаны в той или иной форме для того, чтобы можно было создавать стратегии для большинства корпораций. Но даже стратегии высокого класса ничего не стоят, если они не могут быть осуществлены; и в 1980-е годы все больше внимания уделялось способам повышения процента успеха: лучше первоклассная процедура осуществления для второкласссной стратегии, чем наоборот.

В реальной жизни слишком много стратегических планов окончили свое существование как простые документы на полке главного исполнительного директора, пока корпорация продолжала идти старым проторенным путем. Ценность стратегического планирования и позиции тех, кто его использует, окажутся в сложной ситуации, если не будут развиваться более эффективные подходы для обеспечения успеха стратегий. Они могут быть определены как ключевые стремления высшего руководства, на реализацию которых должны быть направлены ресурсы корпорации с тем, чтобы достичь конкретных целей, относящихся к конкурентному окружению, таких, как расширение линии продаж, вхождение в неуспевшие развиться технологии или увеличение производительности.

Замыслы не существуют в качестве стратегических, если администрация не продумала от начала и до конца, что должно быть сделано, когда и кем, с использованием каких ресурсов, для достижения каких целей. Стратегии различаются по отношению к рынкам сбыта или к внутренней организации или эффективности. Стратегический план включает в себя определение смысла стратегии, и, что особо значимо, стратегии должны передаваться, согласовываться и поддерживаться руководством.

Проблемы успешного осуществления стратегии сосредотачиваюся на том, насколько хорошо или плохо существующая организация реагирует на нее и насколько адекватно или неадекватно выдаваемые ею отчеты соответствуют действительности. На практике проблемы распадаются на четыре главные категории. Первая трудность заключается в том, что, хотя стратегии необходимо развивать применительно к "деловым единицам" (практическим единицам) копораций, эти единицы часто не соотносятся с частями организационной структуры. "Деловые единицы" имеют внешний рынок сбыта для товаров и услуг, и их руководство может планировать и осуществлять стратегии, не зависимые от других частей компании. С другой стороны, организационная структура и порядок ее функционирования связаны с ее историей (данная структура возникла в результате слияния нескольких компаний), с налоговыми соображениями акционеров, с экономическими счетами, личной твердостью и слабостью, личными отношениями, амбициями, законами и т.д. Люди, занимающиеся стратегическим планированием, должны попытаться пройти сквозь эту "культуру" и строить планы относительно различного конкурентного окружения путем определения стратегических бизнес-единиц, разрабатывая стратегии для них. Дело заключается в том, что стратегии все еще должны осуществляться организацией в целом.

В качестве примера возникновения путаницы между бизнес-единицами и организацией можно привести одну широко разветвленную корпорацию в Европе, состоящую приблизительно из 140 действующих компаний. Мы обнаружили примерно 85 стратегических бизнес-единиц (СБИ) внутри корпорации. Но только 30 из них состояли из полностью действующих компаний. Остальные 55 содержали частицы последених. В то время как половина действующих компаний четко распадались на СБИ, другие 70 (или примерно 70) осуществляли свою деятельность через набор различных единиц.

Кроме того, корпорация распределила свои компании на четыре группы по основной категории деятельности, тогда как СБИ часто объединяют компании не более чем в одну группу. Естественно, высшее руководство не стремится резко реорганизовать целую корпорацию для того, чтобы осуществить стратегии; таким образом, если ответственность за стратегии четко не определена, ничего не произойдет. В указанном вышеслучае полученные для бизнес-единиц стратегии, осуществляющиеся через отделения и действующие компании, потребовали разработки новых методов усиления стратегического контроля и взаимодействия.

Вторая проблемная категория заключается в том, что традиционные отчеты руководства недостаточно чувствительны, чтобы контролировать осуществление стратегий. Такие отчеты создаются, чтобы помочь управлять действиями, осуществляющимися через организационную структуру, представленную "центрами прибыли", "стоимостными центрами"или другими формами ответственности или отчитывающегося центра. Эти отчеты должны отражать подробности планированияв целом (но часто так не делается), и поэтому они не могут быть использованы для проверки индивидуальных стратегий. Даже если процесс осуществления прошел по плану, могло оказаться неясным, какие стратегии сработали так, как предполагалось: лучшее, чем ожидалось, исполнение стратегии А могло компенсировать худшее, чем ожидалось, исполненние стратегии Б. Например, уменьшение объемов складирования произошло вследствие введения системы необходимых материалов или как результат программы реализации производства?

Поскольку центры ответственности частоне совпадают с СБИ, результаты стратегий могут быть только зафиксированы, если вообще это произойдет, посредством наблюдения за некоторым количеством традиционных сообщений. Так как последним необходим регулярный периодический контроль, они основаны на календарных планах. Контроль осуществления стратегии относится к другой схеме - основанной на событиях. Часто осуществление будет охватывать несколько циклов традиционного отчета, механизмы которых так или иначе содержат слишком много деталей; за ними ключевые меры, необходимые для проверки определенных стратегий, отдвигаются как бы на второй план. Имеется много примеров ответственности, которые не приспособлены для этой цели; в действительности, очень немногие испоняют ее хорошо.

Почему стратегии не претворяются в жизнь

Компании сталкиваются со многими проблемами при введении изменения. Они обнаруживают следующее:

Осуществление выбранных ими стратегий происходит через традиционные организационные единицы.

Информация, имеющаяся в распоряжении для мониторинга процесса осуществления, неадекватна.

Организация сопротивляется изменению.

Системы платежей приспособлены скорее к прошлым достижениям, чем к будущим целям.

Стратегия должна проверяться

Высшее руководство, вполне естественно, не пожелает проводить радикальные изменения в традиционных отчетных системах именно для того, чтобы контролировать стратегии напротяжении специфического временного периода, равного одному или двум-трем годам. Но если стратегия не может быть проверена, то успех стратегического планирования не может быть оценен, и планируемы процесс все больше ослабляется, если невозможно извлечь уроки для учета их при дальнейшем планировании.

Стратегия осуществления предполагает изменение, а изменение предполагает неопределенность и риск. Менеджеры успешно договорятся об изменении в уютной обстановке подготовительного совещания, но, когда наступает время реализации, всегда находятся отговорки, касающиеся влияния повседневных обстоятельств и оправдывающие откладывание процесса. Если корпорации не удостоверятся, что руководство высших уровней чувствует свою сопричастность, то измененияне будут происходить. Любая система для стратегии осуществления должна сохранить мотивацию, которая часто рождается в течение самого процесса планирования.

Наконец, системы менеджмента редко приспосабливаются для обеспечения успеха стратегий. Они включают в себя процессы наблюдения и награждения, коммуникационные каналы, управленческое или иное развитие и т.д. Эти системы часто существуют как результат прошлых стратегий; они редко приспосабливаются или пересматриваются для удовлетворения потребностей новых систем.

Как же может быть достигнуто успешное осуществление стратегий? Как может руководство убедиться в том, что предложения, лежащие в основе его стратегии, остаются правильными, что предполагаемый прогресс сохранен, определенные внутренние цели достигнуты, отклонения от планарассмотрены с пользой? Процесс осуществления, с точки зрения Артура Д. Литтла, предполагает, что стратегии имеют нечто общее с проектами, т.е. цель должна быть осуществлена с данным набором ресурсов, внутри заданной временной шкалы. Методы управления проектами могут поэтому применяться для содействия успешному осуществлению стратегий путем фокусирования внимания менеджеров надо стижении стратегических целей. Методы управления проектами - это необязательно сложные компьютерные системы анализа критического пути (хотя ониприменяются там, где нужна помощь в осуществлении чрезвычайно сложных стратегий); они включают в себя пять базовых принципов:

Распределение четкой ответственности и подотчетности за успешный результат общего стратегического проекта.

Ограничение числа одновременно применяемых стратегий.

Определение действий, которые должны быть выбраны для достижения стратегической цели, распределение прав и обязанностей для такой деятельности.

Определение ключевых контрольных точек для оценки хода осуществления.

Определение ключевых критериев для измерения деятельности организации, и создание информационных систем для того, чтобы фиксировать прогресс.

Поскольку организация не может быть существенно измененав существенно короткий промежуток времени, и многие из ее сторон и систем отчета нуждаются в сохранении, эти пять базовых принципов должны быть "наложены" на соотвествующую организацию. Методы управления проектами в таком случае должны быть специально приспособлены для осуществления стратегии соответствующим образом. Система, требующая планирования материалов для снижения стоимости производства и товаров, потребуетиуправления, отличногоот стратегии, применявшейся в родственной, но иной отрасли. Однако можно систематически придерживаться, как показывает наш опыт, некоторых главных организационных и управленческих методов, ведущих происхождение от методов управления проектами.

Во-первых, каковы приложения стратегий для существующих центров отвественности в традиционных бюджетах - каково их влияние на доход, издержки, капитальные вложения, персонал ит.д. ? Этибазовыемеханизмыдля контроля за деятельностью организаций должны учитывать, какие ресурсы требуются для того, чтобы каждый центр отвественности внес вклад в стратегию. Плановики и менеджеры-финансисты должны наблюдатьза тем, что требует стратегический план, и за тем, какойпредположительный доход и ресурсы заложены в традиционные бюджеты. Незначительные изменения или "изменения вектора" того или иного пути могут потребоваться для их выравнивания. На менеджера возлагается ответственность за успех стратегии.

Как отмечалось, стратегия осуществления проходит через границы организации. Так, один клиент, который последовал рациональной стратегии, обнаружил во время попытки сократитьосновную линию производства, что стратегия оказывает влияниена отдел маркетинга, производственные службы центрального отдела закупки сырья. Другой клиент (датская строительная группа), имеющий внутренние подразделения для проектированиягражданских объектов, дорожногостроительства, прокладки трубопроводовистроительствадомов, вовремяследования стратегии проникновения на рынок внешней торговлистолкнулся с трудностями при проникновении на иностранные рынки в качестве полновременного подрядчика и при маркетингесвоих услуг в качестве однородной группы. Все это – из-за разделенных центров получения дохода на национальном рынке.

Исполнительный директор или объединенная команда по управлению должны назначить одного менеджера ответственным за успешный результат стратегии. "Стратегический менеджер" берет на себя ответственность дополнительно к исполняемым им/ею обычной роли. Он/она становится человеком, от которого внаибольшей степени зависит успешный результат стратегии.

Стратегический менеджер прибегает к помощи общих планирующих менеджеров, менеджеров-бухгалтеров и других менеджеров из центров ответственности, связанных спланом. Он/она начинает с того, что договаривается о согласованных стратегических целях, источниках и финансовых обстоятельствах и готовит детальный план осуществления, который будет включать в себя:

1. Специфические виды деятельности и действия, которыедолжны быть осуществлены, распределение ответственности для достижения этих действий ивременные рамки, внутри которых они должны бытьдостигнуты.

2. Физические ресурсы, которые должны быть привлечены или к которым должне быть открыт доступ.

3. Уровни требований к работникам, программы развития персонала и системы компенсации и стимулирования, требующиеся для достижения успеха.

4. Уровни инвестиций, необходимые для осуществления стратегии.

5. Пересмотренные методы воздействия на бюджеты центровответственности.

6. Факторы, влияющие на исполнение работы, которые должны постоянно контролироваться с целью успешногоосуществления стратегии, включая предположения, сделанные об аспектах внешней среды, которые могутповлиять на результаты стратегии, - соображенияотносительно национальной экономики, реакция наконкуренцию, внешний уровень затрат на сырье.

7. "Подводные камни" должныбытьпризнанывкачестветочек развития или пунктов проверки для того, чтобыубедиться, что стратегия имеет место внутри планируемой временной шкалы и что ее воздействие набизнес может быть измерено.

Эти исходные пункты также предусматривают возможность переоценки плана и любых урегулирований в случае возникновения разногласий.

Как добиться работоспособности стратегии

Могут использоваться методы управления проектами, которые включают в себя:

1. Распределение четкой ответственности и подотчетности за успешный результат общего стратегического проекта.

2. Ограничение числа одновременно применяемых стратегий.

3. Определение действий, которые должны быть выбраны для достижения стратегической цели, распределения прав и обязанностей для такой деятельности.

4. Определение ключевых контрольных точек для оценки хода осуществления. Определения ключевых критериев для измерениядеятельности организации и создание информационных систем для того, чтобы фиксировать прогресс.

Окончательное одобрение высшим руководством и сигнал к старту

План представляется для окончательного одобрения и подачи сигнала к началу работы высшему руководству, которое, будучи информированным о ходе разработки плана, во избежание неожиданных сюрпризов уже выработало предварительные решенияпо размещению ресурсов. Тем не менее детальное планированиестратегических проектов может оказать влияниеинадругиепроекты, ивысшееруководствоможет потребовать некоторыхокончательных измерений, например, если дляинвестрованияменьше денег, чем ожидалось.

Успешное осуществление одобренного проекта (проекта, по которому достигнуто согласие) затем проверяется, так как руководящий глобальной стратегией менеджер контролирует факторы, способствующие осуществлению, и сообщает опрохождении "ключевых точек"руководителя морганизации. Он/она может нуждаться в установке временной информационной системы, и отдел статистики может оказать помощь путем обобщения традиционных оперативных сообщений. Отделы по обработке данных, которые способствуют применению баз данных, будут лучше приспособлены для быстрого отклика напотребности и моменты, чем другие. (База данных - файл илигруппа файлов, созданным для доступа к ним нескольких пользователей). Действительно, одномуиз американскихклиентов посоветовалипостроитьбазу данных вокруг "моделипланирования" СБИ в качестве "фундаментальных строительных блоков" корпорации. Отчеты центров ответственности и планируемых "единиц" впоследствии могут производиться из одной статистической базы данных.

Нет единого правила относительног того, какие измеренияхода работы дожны использоваться для контроля успеха, - онизависят от стратегии. Однако выбор соответствующих показателей должен быть тщательно обдуман стратегическим менеджером, плановиками и менеджерами-бухгалтерами. Часто лучший подход - проводить физические измерения отдельно от внешних факторов, таких, как инфляция, стоимость энергии ифинансирование. Последние бывают подвержены различным непредсказуемым влияниям, могут легко оказаться вне области контроля организации. Путем такогоразделенияистинные причины отклонения от плана могут бытьизмерены и преодолены. Постоянное наблюдение за "контрольными точками" может привести к пересмотру первоначальных предположений и изменений в окружающей среде и, следовательно, к некоторому пересмотру планов.

Коммуникации должны быть по-возможности хорошо усовершенствованы для обеспечения успеха стратегии, особенно если стратегический менеджер зависит от других менеджеров, находящихся вне пределов его/ее управления. Все корпорации имеют свои средства коммуникации, как формальные, так инеформальные, но они могут не удовлетворять специфическим целям осуществляемой стратегии. Может быть, необходимоустановить комитет по проекту (инициатива должна исходить отменеджера стратегии), с тем чтобы координировать деятельность в течение осуществления стратегииили ключевых фаз его. Любые конфликты, возникающие между ответственностьюменеджера по осуществлению и его/ее другими приоритетами, должны, какправило, разрешаться менеджером по стратегии иглавой отдела, имеющего к этому непосредственное. Высшие руководители должны быть призваны в арбитры, если другие подходы потерпят неудачу.

Ключевая роль исполнительного директора

Исполнительный директор играет ключевую роль как на этапе стратегическо гопланирования, такинаэтапестратегического осуществления. Его/ее роль - убедиться, что корпорация будет обслуживать потребности рынка в течение3-, 5-, или 10-летнего периода времени или любой временной шкалы, применимой к данной отрасли. Без его/ее полного согласия на стратегическое развитие корпорации процессы планирования и осуществления не будут идти; он/она и общееруководство должны быть уверены, что менеджеры выявляют (определяют) свои ежедневные цели для участия в развитии планов бизнес-единиц. Очевидно, что исполнительный директор и общее руководство глубоко вовлечены в разработку общих планов. Исполнительный директор назначает управляющих стратегическим проектом, наблюдает за планами проекта и руководит ими, наблюдает за процессом развития стратегии на "подводных камнях" и кординирует реакции на разногласия.

Плановик управляет процессом планирования и действует как "информационный брокер", распространяя информацию между менеджерами и исполнительным директором и, наоборот, работая как советник для тех и других и как стратегический оценщик, наблюдающий за реалистичностью, степенью и последовательностью формирования общей точки зрения. Он/она также помогает стратегическому менеджеру подготовить планы, определить измерители процесса осуществления и предлагает соответствующие информационные системы. В течение осуществления стратегии плановики работают как глаза и уши исполнительного директора.

Управляющие бухгалтеры должны быть готовы к проявлению гибкого подхода для обеспеченияинформацией совещаний по планированию ивпоследствииктому, чтобы помочьстратегическим менеджерам проследить за ключевыми факторами управления процессом осуществления. При этом управляющим бухгалтерам придется, вероятно, очень тесно сотрудничать сотделом статистики. Процесс планирования вращается вокруг менеджров "центра прибыли"; они привносят свое знание рынка, идеи и опыт. Затем они берутся за роль по осуществлению стратегического развития, как было обговорено и одобрено на совещаниях, где разрабатывались процессы планирования.

Как же полный процесс осуществляется на практике? Один европейский клиент заметил, что главная стратегия увеличения выгоды (в действительности именно она являлась решающей для выживания) заключалась в улучшении эффективности производства путем снижения запасов ииздержек. Суть метода: ввести в употребление интегрированную систему планируемых для производства материалов и управления продажами. Исполнительный директор осознавал, чтоосуществление стратегии может проходитьчерезнесколькобарьеров и изменять установленные методы работы. Он назначил менеджера по производству ответственным за его успешный результат. В качестве основы для осуществления был подготовлен подробный план в соответствии с намеченными выше перспективами. Четко определили и согласовали действия отделов маркетинга, продаж, планирования, статистики, производства, бухгалтерии и торговли.

Размеры капитала, который должен быть инвестирован в компьютеры, службу регистрации операций, регистрацию запасов и т.п., были определены, согласованы с высшим руководством и внесены в бюджеты отделов. Факторы, способствующие осуществлению, такие, как размеры планируемых расходов, затраты на сырье и запасы, были отобраны для контроля за успешным осуществлением стратегии, инесколько "ключевых точек" по согласованию были отобраны для мониторинга осуществления -жизнеспособность ключевой компьютерной программы, составление графиков обучения, достижение заданного уровня улучшения основных фондов. Этот подход окупился, и стратегия сработала. Многие компании хотели бы избрать легкий способ и передать все это отделу статистики, но другие клиенты, не принявшие последний подход, заплатили за это тратой значительный средств впустую.

Применение подхода системного управления проектом к осуществлению стратегии имеет ряд значительных преимуществ:

1. Распределяется четкая ответственностьзастратегию. Кто-то один отвечает за ее введение в рамки организации, собирание разных элементов вместе и контроль за тем, чтобы стратегия действительно была реализована.

2. Введение более формальной и обезличенной процедуры учета достижений оказывает существенную помощь стратегическому менеджеру и, что более важно, исполнительному менеджеру. Без процедуры такого рода менеджеры попадают в зависимость от неформальногосоглашения, которое часто в некоторой степени отражает нежелание менеджеров с самого начала определять проблему, поскольку это может быть понято как признание недостатка их личных способностей.

3. Система сглаживает стремление организации продолжать движение в том же направлении и сопротивление изменению. Она позволяет обойтись без драматических изменений в организации, в традиционной системе отчетности или практике управления, что требует значительных средств и времени. Рассматриваемый процесс добаляется к обычному поведенческомуобразцу и обеспечивает временный управляющий механизм. По мере того как осуществление происходит, более фундаментальные изменения в организации и процесс управления могут быть произведены в тесной связи с тем, что стратегия идет по плану и что риск, связанный с изменениями, минимальный.

4. Для достижения стратегических целей можно запланировать развитие персонала и систему компенсаций работникам.

Все эти преимущества ведут к большей уверенностиисполнительного директора в его/ее способности управлять осуществлением стратегии и контролировать его. Это, в свою очередь, сделает возможным проявление более энергичных инициатив, которых, безусловно, требует текущий момент.


Артур Оуэн







Интересное:


Некоторые аспекты совершенствования управления экономическими системами
Менеджмент в условиях глобализации
Теория и практика управления развитием миллионого города - конкурентные преимущества
Об одном из подходов к проектированию организационной структуры муниципального управления
Контроллинг - как маркетинговый инструмент эффективного управления малым и средним бизнесом в строительстве
Вернуться к списку публикаций