2011-01-26 09:00:15
ГлавнаяУправление персоналом и кадровая политика — Механизм сквозной комплексной оценки персонала как системообразующий элемент



Механизм сквозной комплексной оценки персонала как системообразующий элемент


Механизм сквозной оценки персонала сочетает в себе разработанные на основе единых принципов различные по целям и периодам виды оценки:

- Текущая оценка - должна проводиться на основе еженедельного ведения линейными менеджерами оценочных листов (возможно на носителях ЭВМ), в которые по разработанной методике заносятся данные о выполнении предписанных функций, трудовом поведении и отношении работника к труду. Целью текущей оценки является своевременное оперативное регулирование трудового поведения работника, применение оперативных стимулов, накопление данных по оцениваемым критериям.

- Месячная оценка - проводится руководителем на основе текущей оценки по итогам месяца, в отдельных случаях учитываются оценки коллег. Целью месячной оценки является принятие решения о форме и размере денежного и неденежного вознаграждения, сопоставление уровня достигнутых результатов с поставленными задачами, накопление данных о типе трудового поведения сотрудника.

Квартальная оценка - проводится линейным менеджером и выборочно специалистами управления по работе с персоналом. Целью является выявление и отслеживание резерва специалистов для профессионально-должностного продвижения, оптимизации нагрузки и распределения функций, выявление необходимости и разработки плана переподготовки или повышение квалификации, определение размера и формы материального и нематериального стимулирования.

- Годовая оценка - проводится в виде беседы главным менеджером (возможно с комиссией) основе накопленных данных оценки для подведения итогов трудовой деятельности сотрудника за год, определения его соответствия занимаемой должности, определения причин и факторов повышения эффективности работы, разработки планов работы и корректировки отношения сотрудника к труду на предстоящий период, выработки рекомендаций для профессионально-должностных перемещений и др. Это двухсторонний диалог руководителя с подчиненным о степени реализации поставленных перед сотрудником целей, полученных результатах, возможностях их улучшения, планах и действиях по развитию сотрудника и т.д.

- Специальные виды оценок - аттестация, оценка при существенном изменении технологии работы, оценка при трудовых перемещениях, оценка при увольнении, при приеме на работу и др. - осуществляется на основе специально разработанных механизмов в соответствии с определенными целями.

Сквозная комплексная оценка персонала

Рис. 1. Сквозная комплексная оценка персонала


Центральное значение в сквозной комплексной оценке имеет текущая оценка персонала. Ее суть заключается в том, что линейный руководитель в конце недели при подведении итогов работы подразделения наряду с экономическими, технологическими и другими аспектами анализирует работу каждого конкретного сотрудника по показателям результативности труда и трудового поведения (показатели отношения к труду в столь короткий период времени зафиксировать достаточно точно не представляется возможным). В результате объектом оценки подвергаются и человеческие ресурсы подразделения в целом, и качества отдельных сотрудников. Данные механизм способствует объективизации процесса и результатов оценки, сотрудники ощущают, что все формы их трудового поведения - и положительные и отрицательные. Увеличивается обратная связь, становятся прозрачными методы поощрения и наказания, расширяется поле оперативного устранения недостатков, корректировки трудового поведения.

Существенным преимуществом является и то, что повышается роль и значение персонала как ресурса организации, поскольку в рамках этого механизма линейному руководителю объективно необходимо комплексно подходить к анализу деятельности подразделения, при этом вне зависимости от желания его внимание акцентируется на персонале и его роли в достижении экономических результатов. Как показала практика, использование текущей оценки имеет и обучающий эффект. Так, 72 % линейных руководителей после внедрения текущей оценки они изменили свое мнение о роли персонала в достижении результатов работы организации. Кроме того, это помогает им при планировании деятельности подразделения на следующий период (оперативные планерки): появляется возможность более обоснованного перераспределения функций, своевременного одобрения положительных форм проявления поведения, становятся более очевидными проблемы в организации труда персонала.

Следующим важным преимуществом является то, что результаты текущей оценки позволяют в накопительном режиме собирать информацию о персонале и его качествах, обеспечивает ее полноту и достоверность, провести анализ динамики изменения результативности и развития качеств сотрудников. Это является мощным мотивирующим фактором, включающим в процесс управления мотивы признания, уважения самооценки и саморазвития.

Одной из проблем разработки текущей оценки, как показывает практика, является определения показателей текущей оценки. Во-первых, их состав должен быть достаточно полным, чтобы со всех сторон охарактеризовать и результативность, и трудовое поведение работников. С другой стороны, механизм должен быть достаточно прост, поскольку отражает оперативную сторону управления персоналом. По расчетам автора, время для заполнения соответствующего бланка текущей оценки одного работника должно составлять не более 4-5 минут (в противном случае он отторгается линейными руководителями). При норме управления 1 руководитель на 7-10 подчиненных, затраты линейного руководителя на проведение текущей оценки персонала составляют не более ? часа в неделю, что вполне соответствует роли и значению человеческих ресурсов. Достижение этих параметров возможно при условии составления простых и лаконичных оценочных бланков.

В состав показателей текущей оценки должны включаться показатели результативности труда и качественные характеристики персонала. Принципиально важно для выполнения мотивирующей функции оценки включать не столько показатели негативных характеристик), сколько учитывающие положительные проявления трудового поведения. Кроме того, показатели должны быть индивидуализированы и отражать содержание и характер труда конкретного работника и подразделения.

Ежемесячная оценка персонала предназначена в большей мере для обобщения некоторых характеристик трудового поведения и в силу традиций связана с применением переменной части заработной платы. Руководитель структурного подразделения на основе оценочных листов текущей оценки заполняет специальный бланк, где в отличие от показателей текущей оценки в большей мере акцент сделан на трудовом поведении работника и его отношении к труду. Аналогичным образом осуществляется и квартальная оценка.

Таким образом, в представленной системе соблюдается единая методологическая основа и систематичность оценки, что позволяет ей в полной мере выступать в качестве системообразующей и выполнять все отмеченные выше функции. Фрагменты методического обеспечения механизма сквозной комплексной оценки приводятся ниже.

Методический материал к проведению оценки индивидуальной результативности и трудового потенциала персонала

(на примере отдела кредитования банка)

1. Оценка характеризует результаты труда, трудового поведения и потенциала работника и определяет степень их соответствия требованиям позиции, должностной инструкции, рабочего места, профессиограммы и корпоративной культуры банка.

Оценка является составной частью полного (по количеству и наличию качественных параметров) Банка данных о сотрудниках, позволяющего оперативно оценивать на разных уровнях управления работу того или иного специалиста для принятия необходимых управленческих решений.

2. Основная цель оценки - с помощью ориентации на результаты труда и показатели потенциала конкретных работников повысить обоснованность и аргументированность управленческих решений, касающихся их стимулирования, перемещений, выдвижения в резерв роста, наказаний и увольнений. Своевременное доведение критериев, показателей и результатов оценки до специалистов путем собеседования руководителя с подчиненными позволит повысить мотивацию сотрудников и результативность их труда, а также станет основой для разработки индивидуальных планов развития.

3. Основные функции оценки:

3.1. демонстрирует индивидуальные результаты работника, что повышает степень его индивидуальной ответственности;

3.2. показывает разрыв между поставленными целями, задачами и достигнутыми результатами;

3.3. позволяет своевременно корректировать трудовое поведение работников, устранять недостатки в работе;

3.4. позволяет установить более тесную зависимость оплаты труда работника от его индивидуальных трудовых достижений;

3.5. позволяет использовать принцип оплаты труда, в основе которого лежит признание успехов и повышение заработной платы за высокие показатели труда;

3.6. сравнительная оценка результатов трудовой деятельности по одной оценочной шкале выступает моральным стимулом как признание успеха и достижений одних специалистов по сравнению с другими;

3.7. является своеобразным краткосрочным, среднесрочным и долгосрочным индивидуальным планом; оценочные критерии ориентируют на достижение конкретных задач;

3.8. механизм разделения совокупного результата деятельности подразделения на индивидуальные результаты отдельных работников сближает цели, задачи работника, трудового коллектива и банка в целом;

3.9. совместный анализ полученных результатов сотрудника с руководителем позволит создать обстановку взаимного доверия и сотрудничества, повысить уровень активности и творчества;

3.10. позволяет определить необходимость повышения квалификации, подготовки и переподготовки персонала.

4. Виды и периодичность оценки.

Механизм оценки индивидуальной результативности и трудового потенциала состоит из следующих элементов:

- текущая, ежемесячная, квартальная оценка;

- собеседование по итогам работы и персональному развитию;

5. Исполнители оценки.

Накоплением и обобщением промежуточной информации для оценки показателей занимаются:

- руководитель (инструкции по участию описана в конце приложения);

- специалист управления персоналом.

В целях повышения эффекта и действенности оценки, формирования заинтересованности в комплексной и объективной характеристике результатов трудового поведения у всех членов коллектива предполагается вовлекать в процесс оценки и рядовых исполнителей. Это повысит ответственность специалистов, степень их участия в принимаемых решениях, сблизит интересы руководителей и исполнителей.

6. Механизм оценки.

Руководитель знакомит сотрудников с назначением, процедурой и показателями сквозной оценки. Все последующие изменения в механизме и критериях оценки доводятся до сведения сотрудников.

6.1. Руководитель в конце недели и в конце месяца заполняет листы текущей оценки, в которые заносит данные о выполнении работниками предписанных функций и трудовом поведении.

Специалист управления персоналом в конце недели и в конце месяца собирает заполненные руководителем документы.

6.2. Накопленные данные еженедельной текущей оценки и данные показателей, оцениваемых раз в месяц, специалист управления персоналом в конце месяца обобщает в сводные итоговые оценочные листы, которые предоставляются руководителю. Руководитель анализирует, в случае необходимости корректирует информацию и на ее основе принимает решения.

6.3. В конце квартала руководитель с помощью специалиста управления персоналом обобщает результаты ежемесячных оценок и оценивает дополнительные показатели. Результаты квартальной оценки заносятся в сводные оценочные листы (форма аналогична оценочным листам ежемесячной оценки). По итогам данной оценки руководитель принимает текущие управленческие решения. Он может по своему усмотрению провести собеседование с работниками с объяснением полученных показателей и рекомендациями по оперативному совершенствованию показателей труда и трудового поведения.

6.4. Результаты ежеквартальных оценок в начале последующего года обобщаются и сводятся специалистом управления персоналом в итоговые оценочные листы (форма аналогична оценочным листам ежемесячной оценки). Специалист управления персоналом может привлекать к оценке коллег оцениваемого работника, клиентов, использовать метод самооценки.

Накопление оценочной информации и сведение ее в месячную, квартальную и годовую оценку целесообразно осуществлять с помощью ЭВМ.

6.5. Вся итоговая оценочная информация передается руководителю, который проводит собеседование с каждым сотрудником по его индивидуальному развитию. В ходе собеседования проводится совместный анализ результатов оценки, разрабатываются планы трудовой карьеры и профессионального совершенствования специалиста.

7. Методы обеспечения надежности оценки:

- оперативность фиксирования результатов и форм трудового поведения;

- введение критериев оценки, отражающих конкретные результаты труда;

- построение четкой, не вызывающей разночтений, измерительной шкалы;

- использование ЭВМ для накопления и обработки информации;

- возможность проверки достоверности большей части объективных показателей;

- привлечение к оценке разных субъектов.

Процедура участия руководителя в механизме оценки

Основная роль в механизме оценки отводится руководителю, который знакомит своих подчиненных с назначением, технологией и показателями оценки, анализирует промежуточную и итоговую информацию, с помощью этой информации проводит работу с подчиненными, своевременно регулирует трудовое поведение работников, принимает решения о стимулировании, перемещениях, распределении нагрузки и по другим вопросам управления персоналом. Кроме того, руководитель заполняет оценочные формы.

Цель заполнения бланков сквозной текущей оценки - зафиксировать сведения о текущем поведении и результатах труда сотрудников:

- количественных результатах выполнения непосредственных должностных функций (количестве рассмотренных заявлений на кредит, заключенных кредитных договоров, привлеченных клиентов и т.д.),

- качественных результатах выполнения непосредственных должностных функций (своевременность погашения кредитов, применяемые схемы погашения кредита и т.д.),

- стоимостных результатах выполнения должностных функций (сумма доходов от кредитования, сумма дополнительно полученных доходов и т.д.),

- сложности выполняемых работ,

- нарушении сроков выполнения должностных функций,

- предложениях по совершенствованию деятельности и организации труда,

- сообщениях о недостатках в организации работы,

- нарушении трудовой дисциплины.

Данную информацию сложно удерживать в памяти в течении длительного периода времени и без естественного ее искажения. Поэтому для повышения объективности и точности оценки рекомендуется заполнять одну форму в конце недели или чаще - в конце рабочего дня, по мере совершения подчиненными оцениваемых поступков и действий, а вторую форму - в конце месяца. Каждый руководитель может самостоятельно выбрать срок заполнения формы (но не реже установленных максимально предельных сроков), ориентируясь на особенности своей памяти, количество оцениваемых подчиненных, частоты совершения подчиненными оцениваемых поступков и результатов действий.

Эти формы руководитель заполняет самостоятельно. Для заполнения форм необходимо вписать нужный текст в отведенную строчку, либо сделать пометку в клеточке напротив подходящего варианта ответа. Данные бланковые варианты форм возможно по желанию руководителя привести к компьютерному варианту и тогда заполнение форм будет производиться руководителем с помощью ЭВМ.

Заполненные формы передаются раз в неделю и раз в месяц специалисту управления персоналом, который накапливает, систематизирует и обобщает полученную информацию. Накапливаемые и обработанные данные специалист управления персоналом в начале каждого месяца (или чаще, по мере необходимости) предоставляет руководителю. Руководитель анализирует, в случае необходимости, корректирует информацию и на ее основе принимает решения по вопросам управления персоналом.

Цель заполнения бланка сквозной ежеквартальной оценки - зафиксировать сведения о поведении сотрудников, выявить и зафиксировать результаты поведения сотрудников, которые проявляются не сразу, а постепенно в течении длительного промежутка времени (квартала):

- изучение и овладение за оцениваемый период навыками функций специалистов, не входящих в должностные обязанности данного специалиста;

- общий уровень на момент оценки знаний экономических основ дела, анализа хоз.-фин. деятельности предприятия, основ законодательства, организации труда, навыков работы на компьютере и т.д.;

- уровень навыков по реализации услуг;

- уровень трудовой активности, проявленной в течении оцениваемого периода;

- форма участия во внедрении нововведений в течение квартала;

- степень проявления качеств, соответствующих требованиям корпоративной культуры.

Данную форму руководитель заполняет самостоятельно, а в случае необходимости может привлечь оцениваемого сотрудника, его коллег. Процедура заполнения формы аналогична еженедельной и ежемесячной. Заполненная форма передается специалисту управления персоналом, который дополняет полученной информацией накопленные за три месяца данные, обобщает и систематизирует все данные и предоставляет их руководителю. Руководитель по результатам ежеквартальной оценки принимает управленческие решения по вопросам управления персоналом и организации деятельности подчиненных.

Кроме этого, руководитель не реже одного раза в год должен проводить собеседование по результатам труда и индивидуальному развитию своих подчиненных. Основой этих бесед служит информация сквозной оценки и заполненные руководителем бланки.

Особое значение в рамках механизма сквозной комплексной оценки имеет годовое собеседование с персоналом, целью которого является активная, творческая совместная работа руководителя с подчиненными по оценке и анализу полученных результатов и имеющегося у сотрудников потенциала, планированию дальнейшего развития сотрудников и направлений роста эффективности их труда с помощью создания обстановки взаимного доверия и открытости.

Оценочное собеседование позволяет решить следующие задачи:

- формирование у каждого отдельного сотрудника ощущения заботы о персонале;

- развитие руководителей с помощью формирования у них новых методов и стилей управления, основанных на открытом обсуждении достигнутых результатов, возникших проблем и совместной выработке планов;

- развитие сотрудников с помощью анализа их производительности, потенциала, интересов, уровня удовлетворенности и разработки направлений дальнейшего совершенствования индивидуальных производительности и потенциала;

через изменение форм сотрудничества, взаимоотношений руководителей и подчиненных, способов менеджмента совершенствование корпоративной культуры.

Этот метод широко применяется в зарубежной практике. Более 80 % средних и крупных организаций Германии используют его в качестве основного в рамках работы с персоналом. В российской практике он не получил сколько-нибудь значимого распространения, но вызывает все больший интерес.

По своему содержанию собеседования по итогам работы и персональному развитию - это двухсторонний диалог руководителя с подчиненным: - о рабочих целях специалиста, структурного подразделения, банка и их взаимосвязи; - о степени реализации поставленных перед сотрудником целей и задач; - о полученных сотрудником результатах, его производительности труда и трудовом поведении; - о степени удовлетворенности сотрудника полученными результатами, отношениями с коллегами и руководителем; - об идеях по улучшению результатов в будущем; - о возможностях и желаниях сотрудника развиваться, планах и действиях по развитию сотрудника, его потребности в обучении и т.д.

Содержание, глубина и результативность собеседований главным образом зависит от чувства безопасности и доверия между руководителем и сотрудниками. В этой связи удовлетворенность специалиста своим настоящим положением и ситуацией должна считаться такой же приемлемой, как и наличие ожиданий и потребностей в дальнейшем развитии и обучении (при условии что специалист качественно выполняет предписанные функции).

Эта форма оценки тесно связана с другими этапами сквозной комплексной оценки. В ходе собеседования до сотрудника доводятся интегрированные результаты текущей, месячной, квартальной и годовой оценок его производительности и потенциала, выясняются отношение сотрудника к этим результатам, причины недостаточно высоких результатов. Собеседование устанавливает «обратную связь» с сотрудником. Кроме того, обобщенная информация по оценке специалиста используется руководителем в качестве аргументов при подведении выводов и принятии решений относительно развития данного сотрудника.

В развитых системах управления персоналом проведение собеседований по развитию является ответственностью руководителя структурного подразделения, так с помощью собеседований он реализует свои функции управления (планирования, оценки, контроля, мотивации, организации) и в ходе собеседования затрагиваются вопросы отношений внутри отдела, управления между сотрудниками и руководителем. Помощь руководителю в выработке технологии проведения собеседования, сборе, обработке и анализе информации по оценке производительности труда и трудового поведения сотрудников оказывает специалист управления персоналом. Однако практика внедрения данного механизма на российских предприятиях показывает, что на первых этапах требуется более глубокое включение специалистов по управлению персоналом и консультантов в данный процесс.

На первых этапах целесообразно применять формализованный вариант проведения собеседования по развитию - с заранее разработанной единой технологией и инструментарием ее осуществления. Впоследствии, когда руководители и подчиненные осознают важность и необходимость для себя процесса оценки и собеседования по развитию, можно будет осуществлять более свободные формы собеседования.

Для того чтобы собеседования протекали продуктивно, приносили эффект и для руководителя и для подчиненного необходима предварительная подготовка каждого из них. На основании ответов на вопросы руководитель и подчиненный до начала собеседования заполняют бланки соответствующие бланки. Руководитель при этом также использует и учитывает результаты сквозной оценки специалиста. В данных бланках даются одинаковые вопросы с тем, чтобы рассмотреть их с позиций подчиненного и руководителя. За неделю до собеседования руководитель и сотрудник обмениваются бланками, содержащими их видение результатов и перспектив деятельности, что является в дальнейшем основой для конструктивного диалога. В ходе собеседования развитию руководитель и подчиненный обсуждают вопросы, сравнивают и анализируют записи в бланках. В результате собеседования в оптимальном варианте руководитель и подчиненный должны прийти к единому мнению о результатах труда и характере трудовой активности специалиста, направлениях совершенствования деятельности специалиста, его развития и повышения квалификации. Такое соглашение оформляется в виде отчета о проведенном собеседовании.

Таким образом, автор считает, что представленный механизм сквозной комплексной оценки полностью соответствует ее месту в системе управления персоналом, требованиям системного подхода и тенденциям развития управления персоналом (комплексность, индивидуализация, непрерывность, включенность в систему управления организации в целом). Сквозная оценка не отрицает наличия специальных видов оценки, а напротив, положительно влияет на их проведение. Это обеспечивается путем создания единого банка данных о персонале, позволяющем в любой момент времени получить достоверную информацию для принятия управленческих решений. Кроме того, она объединяет все элементы системы управления персоналом в единый организм. Так, информация, полученная на этапе отбора персонала, будучи включенной в банк оценочных данных, позволяет проследить динамику изменения качеств сотрудника, своевременно корректировать трудовую нагрузку. Информация об обучении в совокупности с данными сквозной оценки способствует анализу эффективности проведенных мероприятий по развитию.







Интересное:


Структура системы управления персоналом
Диверсификация организации и адаптация к ней системы управления персоналом
Мотивация труда в условиях рыночной экономики
Экономическая сущность мотивации
Целевой объект как основополагающий элемент системы управлении персоналом
Вернуться к списку публикаций