2011-01-21 09:00:39
ГлавнаяУправление персоналом и кадровая политика — Этапы реорганизации системы управления персоналом



Этапы реорганизации системы управления персоналом


Разработка системообразующих элементов

При реорганизации, как и при проектировании этих элементов, не следует забывать, что каждая из частей содержательной структуры может быть рассмотрена а) как объективный процесс, б) как функция, в) как подсистема системы управления персоналом (поскольку в свою очередь состоит из взаимосвязанных и взаимозависимых элементов); г) как технология управления данным процессом.

Рассмотренные в первой главе особенности управления персоналом как системы позволили автору выработать определенный алгоритм построения ее системообразующих элементов, который включает следующие этапы:

- определение сущности процесса (исходит из того, что содержательно система управления персоналом состоит из объективных социально-трудовых процессов, имеющих свои закономерности функционирования и развития);

- выявление функций элемента, способствующих выполнению системой управления персоналом своих задач, как части системы управления организацией (обусловлено системообразующим положением);

- определение внутрисистемных функций (вытекает из системной природы управления персоналом и тесными связями с другими элементами системы);

- разработка механизмов и вариантов их воздействия на объект управления;

- определение схемы включения и взаимодействия субъектов управления. Рассмотрим фрагменты реализации предложенного алгоритма на примере

оценки. Это тем более актуально, поскольку оценка одновременно является и приоритетной функцией (см. таблицу 1).

Системообразующее положение оценки обуславливается ее тесными связями и проявлением во всех элементах системы управления персоналом. Невозможно осуществить управление персоналом ни по одному направлению, не проводя при этом оценку соответствующих деловых, личностных или профессиональных качеств работников. Исходя из этого нами выделены ее внутрисистемные функции.

Одна из самых распространенных и труднопреодолимых объективных проблем оценки персонала - ее субъективность, которую в силу субъективности объекта и субъекта полностью преодолеть практически невозможно. Кроме того, субъективность увеличивает и преобладание качественных характеристик, присущих объекту управления персоналом. В конечном итоге решение проблемы субъективности зависит от того, кто использует метод или кто привлекается в качестве эксперта.

Повышение объективности оценки персонала зависит от того, насколько качественными являются оценочные технологии, которые должны соответствовать следующим требованиям:

1. независимость оценки от чьего-то частного мнения или отдельных суждений, стремление к конкретизации критериев и обеспечению их количественной определенности;

2. надежность и независимость от влияния ситуативных факторов, (настроения, погоды, прошлых успехов и неудач, возможно, случайных);

3. достоверность в отношении деятельности, оцениваться должен реальный уровень владения навыками, насколько успешно человек справляется со своим делом;

4. возможность прогноза, оценка должна давать данные о том, к каким видам деятельности и на каком уровне человек способен потенциально;

5. комплексность, оценивается не только каждый из членов организации, но и связи и отношения внутри организации, а также возможности организации в целом;

6. процесс оценивания и критерии оценки должны быть доступны не узкому кругу специалистов, а понятны и оценщикам, и наблюдателям, и самим оцениваемым (то есть обладать свойством внутренней очевидности);

7. проведение оценочных мероприятий не только не должно дезорганизовывать работу коллектива, но встраиваться в общую систему кадровой работы в организации таким образом, чтобы реально способствовать ее развитию и совершенствованию.

Преодолеть субъективность оценки персонала возможно путем привлечения квалифицированных и разнообразных субъектов, что соответствует требованиям системности. Ими могут быть отдельные лица, социальные группы и социальные институты: руководители, коллеги, служба управления персоналом, комиссии, сами работники (самооценка), клиенты (потребители), эксперты, специализированные центры и фирмы. В процессе оценки персонала каждый из субъектов преследует свои интересы, поэтому особое значение должно быть уделено процедурам сопоставления оценок (как результата).

Анализ описанных в литературе методов и процедур оценки персонала и практики их применения показывает, что все они применяются по мере возникновения соответствующей необходимости (в случае необходимости проведения ротации, трудовых перемещений, распределения фондов материального поощрения и пр.). Автор считает, что оценка персонала должна проводиться систематически, а не от случая к случаю. Иначе это приводит к искажению информации, когда во временном поле оцениваемых ситуаций во внимание принимаются только последние события, при этом «забываются» положительные и отрицательные характеристики трудового поведения сотрудников, которые были совершены ранее. Несистематичность порождает не только фрагментарность, недостаточную полноту, но и снижает достоверность оценки.

Если обратиться к практике проведения оценки персонала, то она (оценка) чаще всего носит примитивный характер (оцениваются показатели результативности труда, стажа, возраста, трудовой биографии, фактов повышения квалификации и пр.), базируется на субъективных предпочтениях лиц, которые проводят оценку, научно обоснованные методики используются редко. Вместе с тем нельзя не отметить возрастающий интерес практиков к оценке персонала.

Кроме того, и в литературе, и в практике управления персоналом преобладает процессуальный подход к оценке персонала, когда она направлена на решение отдельной локальной задачи в рамках какого-либо отдельного элемента системы управления персоналом. Например, достаточно подробно описаны и применяются на хорошем уровне методы оценки персонала при отборе, при аттестации и пр. Вместе с тем, полученная в рамках этого отдельного элемента информация о персонале не используется в дальнейшем при принятии других управленческих решений, для анализа динамики изменения качеств персонала. Это, на наш взгляд, является следствием того, что оценка персонала не рассматривается как системообразующий элемент, как информационная база для всей системы управления персоналом.

Преодоление теоретических недостатков и противоречий, объективно присущих рассматриваемому системообразующему элементу, по нашему мнению, возможно путем разработки и использования механизма сквозной комплексной оценки персонала.

Сквозная комплексная оценка персонала

Рис. 1. Сквозная комплексная оценка персонала


Сквозная оценка не отрицает наличия специальных видов оценки, которые чаще всего описываются в специальной литературе, а напротив, положительно влияет на их проведение. Это обеспечивается путем создания единого банка данных о персонале, позволяющем в любой момент времени получить достоверную информацию для принятия управленческих решений. Кроме того, она объединяет все элементы системы управления персоналом в единый организм. Так, информация, полученная на этапе отбора персонала, будучи включенной в банк оценочных данных, позволяет проследить динамику изменения качеств сотрудника, своевременно корректировать трудовую нагрузку. Информация об обучении в совокупности с данными сквозной оценки способствует анализу эффективности проведенных мероприятий по развитию.

Опыт внедрения этого механизма в некоторых организациях г. Омска позволяет утверждать, что он полностью соответствует месту оценки в системе управления персоналом, требованиям системного подхода и тенденциям развития управления персоналом (комплексность, индивидуализация, непрерывность, включенность в систему управления организации в целом). С точки зрения развития систем, именно он становится фундаментальным основанием для приобретения новых качеств, характеризующих более развитые типы управления персоналом.

Разработка и реализация технологий управления персоналом по приоритетным направлениям.

Этот этап осуществляется по алгоритму, аналогичному построению системообразующих элементов. Отличия заключаются лишь в том, что приоритетные технологии в большей мере, чем системообразующие элементы, должны быть ориентированы на решение первоочередных задач организации и базироваться на традициях предыдущей системы, совершенствуясь постепенно (чтобы быть адекватными сегодняшнему состоянию объекта и субъекта, эволюционно развивая их в процессе выполнения актуальных функций и демонстрируя преимущества новой системы).

Мы считаем, что основное внимание при разработке технологий управления персоналом в процессе реорганизации должно быть уделено согласованию противоречий субъектов управления персоналом как предпосылки для эффективного их использования в дальнейшем.

Проиллюстрирует это на примере отбора как одной из приоритетных функций управления персоналом (см. таблицу 1). Их сопоставление свидетельствует о наличии целого ряда противоречий. Остановимся на некоторых из них.

Высшее руководство - Линейный руководитель. При кажущемся единстве в интересах этих субъектов имеются существенные противоречия. Так, высшее руководство рассматривает потенциального сотрудника как члена коллектива всей организации, выдвигая в первую очередь требования корпоративной культуры. В дальнейшем этот сотрудник может быть перемещен в другое структурное подразделение, при наличии соответствующих условий. Линейный руководитель видит в работнике чаще всего исполнителя, при этом ориентируется на то, чтобы он умел выполнять текущие задачи, не превосходил по своим качествам своего непосредственного начальника, умел подчиняться. Линейный руководитель не заинтересован в широте компетенции будущего сотрудника, поскольку основные затраты нематериального характера в его адаптацию, обучение, развитие, освоение смежных функций ляжет на плечи первичного коллектива. Дальнейшее перемещение его в другое структурное подразделение не соответствует интересам линейного руководителя. Эти противоречия чаще всего на практике проявляются в том, что высшие руководители настаивают на всесторонней оценке претендента, на оценке деловых и личностных качеств, а линейные руководители - на оценку узкопрофессиональных и личностных.

Регулирование этих противоречий может осуществляться с помощью установления четких регламентов отбора персонала, включения в качестве оценочных критериев линейных руководителей показателей качества их управления персоналом, а также при определении критериев трудовых перемещений и назначения на руководящие должности. Положительный эффект достигается и посредством обучения руководителей функциям управления персоналом.

Высшее руководство - Коллектив. Высшее руководство заинтересовано в принятии на работу инициативных сотрудников, которые способны не только выработать идеи, но и реализовать их на практике. Для корректировки не вполне удовлетворяющих руководство социально-психологических отношений в первичном коллективе требуются новые лидеры, «активизаторы» отношений. В этом одно из наиболее тонких противоречий, поскольку, принимая на работу сотрудника, в том числе и этой целью, провоцируется конфликт, способный негативно отразиться на результатах работы. Задача отбора персонала заключается в том, чтобы оценить степень и характер (положительный - направленный на совершенствование деятельности или отрицательный - направленный на межличностные отношения) конфликтности потенциального работника. Интересы высшего руководства приходят в противоречие с интересами коллектива и его линейного руководителя.

Среди механизмов разрешения этих противоречий могут быть схемы включения представителей коллектива в процесс оценки кандидатов, обсуждение этих оценок в коллективе, включение в число профессионально-важных качеств показателей психологической совместимости, лидерства и др.

Высшее руководство, Линейный руководитель - Служба управления персоналом. Противоречия в интересах этих субъектов отбора персонала находятся в нескольких плоскостях. Во-первых, это область властных полномочий. В современных условиях формирования цивилизованных отношений в управлении персоналом еще не преодолены методы приема на работу «по знакомству». Подавляющее большинство руководителей находится в плену своих иллюзий о том, что они способны сами, без привлечения специалистов по отбору персонала найти и оценить качества претендентов, проявив при этом свою власть - «кого брать, а кого не брать». Наличие же точных, научно обоснованных методик отбора требует корректировки своих суждений в соответствии с мнениями и оценками других участников отбора персонала. Позиция руководителя в этом вопросе в решающей мере обуславливает роль и место службы управления персонала, а также полноту процесса отбора.

Во-вторых, квалифицированная служба управления персонала понимает, что качество отбора зависит от качества методик оценки претендентов, а также то, что качественных отбор не может быть проведен в очень сжатые сроки. С этой точки зрения она вступает в противоречия по срокам с интересами (а иногда и жесткими требованиями) высших и линейных руководителей.

В-третьих, качественное проведение отбора, методическое и организационное обеспечение которого входит в функции службы управления персоналом, требует определенных затрат. Руководство организации не всегда готово обеспечить выделение необходимых ресурсов на эти цели.

Основой регулирования этой группы противоречий является осознание единства интересов высшего руководства и службы управления персоналом в формировании качественного трудового потенциала организации, в формировании и поддержании имиджа, в том числе в рамках работы на рынке труда. В крупных бюрократических организациях преодолеть эти противоречия можно, в том числе путем формирования сметы затрат на управление персоналом, утверждение регламентов отбора, которые в организациях этого типа приобретают норму закона.

Высшее руководство, Линейный руководитель - Претендент. Существование отбора как элемента системы управления персоналом и предназначено для разрешения, в первую очередь, этих противоречий. Работодатель заинтересован в получении такого работника, который бы имел высокий трудовой и творческий потенциал, соответствовал требованиям организации, был не слишком притязательным в вопросах оплаты и условий труда и пр. Отбор персонала призван выявить, насколько желания и возможности работодателя соответствуют желаниям и возможностям кандидатов на работу. С другой стороны, претенденты заинтересованы в получении работы и стремятся показать себя в процессе отбора с самой лучшей стороны, произвести хорошее впечатление о себе. Для того чтобы получить более объективную оценку качеств претендента, и применяются различные механизмы отбора, привлекаются к оценке эксперты.

Однако не следует рассматривать эти противоречия как противостояние. В процессе отбора работодатель получает информацию о состоянии рынка труда, оценивают необходимость и возможность совершенствование политики управления персоналом, степень привлекательности организации, ее конкурентные преимущества и пр. В рамках отбора могут происходить корректировки требований организации и претендента по уровню оплаты труда, по длительности сотрудничества, по возможностям дальнейших трудовых перемещений.

Кандидаты на работу в процессе отбора уточняют собственные мнения о своих профессиональных, деловых и личностных качествах, более реально в дальнейшем оценивают свои преимущества и недостатки, возможности трудоустройства, приобретается опыт участия в конкурсных отборах.

Для регулирования этих противоречий следует предоставлять кандидату по возможности больший объем информации об организации, условиях трудовой деятельности, перспективах трудовых перемещений, развития способностей. Смягчения противоречий можно достичь путем включения в процесс отбора качественных и валидных методик оценки трудового потенциала претендентов.

Служба управления персоналом - Эксперты. Привлечение экспертов к участию в отборе персонала обуславливается необходимостью более точной и независимой оценки качеств претендентов. В свою очередь, эксперты, являясь профессионалами в узкой сфере деятельности, могут неполно представлять цели, задачи отбора на данную конкретную должность, иметь свои личные представления о проведении процесса отбора, а в своих оценках смещают акцент на значимость именно тех качеств, которые они призваны оценивать. Например, психологи часто настаивают на ведущем значении психологических характеристик, а эксперты-специалисты по профилю занимаемой должности - на приоритете профессиональных знаний и умений.

Служба управления персоналом в этих условиях должна разработать такие механизмы и процедуры сопоставления оценок различных субъектов, чтобы, с одной стороны, учесть мнения экспертов, а с другой - удовлетворить потребности организации, исходящие из конкретных условий деятельности. Это требует от службы высокого профессионализма, объективности и независимости от своего непосредственного начальства (как правило это высшее руководство), что в практической работе сделать достаточно трудно. Представителям организации они должны ответить на вопрос: для чего же привлекаются сторонние эксперты и расходуются на эти цели средства, а экспертам - почему же их мнение учитывается не в полной мере. При этом соблюсти полноту процесса отбора и объективность оценки.

Для регулирования этой группы интересов необходимо проводить достаточно точные экономические обоснования привлечения экспертов, организовать их работу в тесном сотрудничестве со специалистами службы, что позволит параллельно обучить последних современным методам отбора.

Следует заметить, что многообразие интересов и противоречия в них не всегда является отрицательной характеристикой процесса отбора. Напротив, именно их наличие позволяет или обуславливает необходимость проведения качественного отбора и многостороннюю оценку кандидата. Но важно при этом соблюсти баланс этих интересов, так как если будут превалировать одни их них, то может произойти смещение акцентов, «перекос» оценки, это снизит эффективность отбора. Поэтому при разработке механизмов и процедур отбора персонала необходимо не только видеть эти противоречия, но и учитывать динамику их развития, использовать такие методики, инструменты, которые позволяют снять, нивелировать эти противоречия, сбалансировать мнения разных субъектов, найти компромисс их интересов.

Апробация и внедрение системообразующих и приоритетных элементов.

Основная цель данного этапа - создание предпосылок и практическая реализация основных системообразующих элементов новой системы управления персоналом. Кроме того, в процессе апробации в оперативном режиме корректируются технологии с учетом конкретной ситуации (но при соблюдении принципов новой системы). Наиболее наглядно проявляются противоречия как источники дальнейшего развития и совершенствования, оценивается инновационный климат организации.

Внедрение системы в целом.

Итак, в результате процесса реорганизации на предыдущих этапах созданы и апробированы новые технологии по некоторым приоритетным направлениям, системообразующие подсистемы. Должна быть готова нормативно-методическая документация по всем остальным технологиям, определены схемы взаимосвязей субъектов управления персоналом и др. Все это свидетельствует о том, что система готова к внедрению.

Процесс внедрения системы предпочтительней начинать с реорганизации служб управления персоналом, который с учетом представленного в главе 3 анализа должен включать: объединение разрозненных функциональных служб, занимающихся управлением отдельными социально-трудовыми процессами в единую службу; введение в ранг вице-президента (заместителя директора) руководителя службы управления персоналом; комплектование службы квалифицированными специалистами, в том числе из числа разработчиков системы, проявивших в этом процессе свои способности; создание организационных, экономических и материально-технических условий деятельности службы.

В соответствии с положениями инновационного менеджмента рекомендуется «активизировать идеологическую обработку коллектива, акцентируя при этом внимание на уже наметившихся позитивных сдвигах, не стесняясь, при необходимости, несколько преувеличить их. Внимание же линейных руководителей следует, напротив, сосредоточить на еще нерешенных задачах, всячески подчеркивая особо значимую роль данной категории персонала в их успешной реализации».

Таким образом, на этапе внедрения происходит полное включение всех механизмов и элементов новой системы в систему управления организацией.

Оценка результатов реорганизации системы.

Подведение итогов процесса реорганизации - завершающий этап. Здесь оцениваются фактически достигнутые результаты, изначальная оправданность финансовых и иных затрат на разработку и внедрение системы, принимаются стратегические решения, определяющие дальнейшее ее развитие на продолжительный период. Поэтому вполне естественно, что к этой работе должно привлекаться, наряду с непосредственными разработчиками, максимально большое число заинтересованных специалистов, работников и экспертов.

Получение информации о результатах инновационного процесса и функционирования новой системы возможно с помощью опросов, факторного анализа результатов деятельности организации, проведения локального (упрощенного варианта) кадрового аудита. Весьма показательным является сравнение данных аудита с результатами, полученными ранее на третьем этапе. Это сравнение позволяет оценить, как изменилось управление социально-трудовыми процессами и отношениями, какова экономическая и социальная эффективность проведенных мероприятий, какова оценка процесса реорганизации и его первых результатов со стороны различных субъектов.

Ранее отмечалось, что процесс совершенствования управления персоналом является непрерывным и циклическим. Поэтому естественно, что на данном этапе определяются новые цели, задачи и проблемы в управлении персоналом, что в результате создаст основу для нового жизненного цикла системы управления персоналом и перехода к более совершенному типу.

Значение этого этапа существенно еще и потому, что подведение итогов процесса, рефлексия поведения субъектов в процессе реорганизации позволяют организации накопить опыт внедрения инноваций, интенсивность и частота возникновения которых в современных условиях будет постоянно возрастать.

Таким образом, реорганизация системы управления персоналом, рассмотренная автором как один из видов управленческой инновации, позволяет в эволюционном режиме изменить тип системы. Использование принципов системности позволило с учетом действия различных факторов разработать алгоритм процесса реорганизации управления персоналом, учесть все необходимые его элементы и взаимосвязи.



← предыдущая страница    следующая страница →
12




Интересное:


Основные свойства системы управления персоналом
Опыт формирования служб управления персоналом предприятий
Некоторые вопросы оценки стратегий экономического поведения человека на рынке труда
Структура системы управления персоналом
Модель мотивации, структура мотивационных отношений
Вернуться к списку публикаций