2011-01-21 09:00:39
ГлавнаяУправление персоналом и кадровая политика — Этапы реорганизации системы управления персоналом



Этапы реорганизации системы управления персоналом


На каждом из выделенных этапов реализуются свои специфические цели и мероприятия, достигаются определенные результаты, являющиеся основой для реализации последующих изменений. Рассмотрим более подробно наиболее важные этапы.

Осознание потребности в реорганизации системы

Значение этого этапа заключается в том, что именно здесь формируется потенциал активности процесса реорганизации, в дальнейшем определяющий и темпы, и содержание, и климат инновации. С позиции теории поведения, чем острее потребность, тем активнее происходит процесс по ее удовлетворению. А с точки зрения теории систем, здесь создается концептуально-нравственный фундамент преобразования внешней среды, осознается роль и значение системы, что обуславливает в дальнейшем ее положение и характер функционирования. Поэтому, по мнению автора, этот этап является краеугольным, и без полной его реализации бессмысленно начинать реорганизацию.

Потребность в реорганизации системы управления персоналом по своей природе может быть объективной (проявляться в невозможности организации эффективно функционировать и развиваться без соответствующих изменений в применяемой системе управления персоналом) и субъективной - как переоценка руководства или других лидеров значения управления персоналом, как характеристика желаний руководства построить более совершенную систему.

Наиболее действенным является создание объективной ситуации, способствующей преобразованиям. В настоящее время для Омской области, как и для других регионов, характерно усиление воздействия объективных условий, способствующих осознанию необходимости создания в организациях более совершенных систем управления персоналом, среди которых можно выделить следующие:

диспропорции на региональном рынке труда, появление дефицита квалифицированных рабочих, способных в условиях относительной стабилизации выполнить заключенные организациями долгосрочные заказы на производство продукции. Это обстоятельство обусловлено возросшей за последние 5 лет межрегиональной мобильностью квалифицированных рабочих и конкурентоспособных на рынке труда специалистов.

на предприятиях бывшего военно-промышленного комплекса вместе с процессом стабилизации финансово-экономического состояния обострились проблемы структуры персонала. Средний возраст работников на большинстве из них превышает 50 лет, а возраст линейных руководителей - более 55 лет. Поэтому нерешенность проблем управления персоналом ставят под угрозу срыва заключенные договора на производство продукции и научно-технические разработки;

с появлением самостоятельности и относительной стабилизацией социально-экономического положения возникает потребность в разработке новых методов стимулирования труда. Вследствие низкой квалификации и прошедшего ранее сокращения специалистов по труду предприятия не способны самостоятельно разработать современные механизмы оплаты труда, даже располагая достаточными для этого финансовыми ресурсами. Системообразующие элементы (организация труда, оценка персонала, мотивация труда) действуют на примитивном уровне, что тормозит развитие систем управления персоналом в целом;

обостряются проблемы с персоналом и вследствие проводимого в настоящее время на ряде предприятий технического перевооружения;

заключение договоров на выполнение государственных и региональных заказов в настоящее время предполагает проведение сертификации технологий и систем управления, в том числе и персоналом. Поэтому выполнение этих требований побуждает предприятия обратить внимание на состояние управления персоналом и его совершенствование.

Все обозначенные выше обстоятельства объективно побуждают организации к переоценке роли управления персоналом.

Кроме того, потребность в реорганизации системы управления персоналом может порождаться субъективными причинами. К ним можно отнести субъективные представления высших руководителей о современных системах управления персоналом. В силу своего положения они должны заниматься стратегическими вопросами, имеют большие контакты с другими организациями и обладают более широким кругозором. Поэтому появление в стране положительных примеров реорганизации систем управления персоналом, зарубежные контакты и обучение постепенно изменяют представления руководителей о роли персонала. Однако говорить о некотором переломе в их сознании, как показывают исследования автора, пока не приходится. Можно лишь констатировать некоторую положительную динамику в этом вопросе.

На первом этапе необходимо провести обсуждение проблем управления персоналом в форме семинаров, круглых столов, заседаний и т.д., на которых в центре внимания должны стоять вопросы взаимоувязки экономических и организационных целей и управления персоналом. Как показывает практика, наиболее предпочтительным является вариант осознания проблемы в процессе разработки стратегии развития организации, составной частью которой должны стать вопросы управления персоналом.

По результатам опроса руководителей организаций, приступивших к реорганизации систем управления персоналом и декларирующих готовность к этому процессу в ближайшее время, о причине, побудившей к инновации, получены следующие данные: - экономические проблемы предприятия, вытекающие из недостаточной квалификации персонала - 18 %; - результат обучения проблемам управления - 12 %; - пример других организаций - 21 %; - нарастание проблем с управлением персоналом в организации - 78 %; - реорганизация как условие получения заказов - 8 %; - необходимый элемент стратегии предприятия - 23 %; - реорганизация как форма выражения современности организации - 8 %; - появились средства - 46 %; - рекомендации консультантов - 4 %.

В рамках первого этапа должно быть достигнуто понимание того, каким должно быть управление персоналом в соответствии с миссией и стратегическими ориентирами развития. Весьма продуктивным является анализ опыта управления персоналом в других организациях, прежде всего на передовых предприятиях-конкурентах. Первый этап можно считать завершенным, если будет принято решение о необходимости реорганизации управления персоналом (вопрос системности на этом этапе не играет решающей роли, главное - сформировать «волю») и создании Рабочей группы для выработки конкретных предложений по программе реорганизации.

Определение возможного способа разработки системы.

Одной из задач Рабочей группы является выбор способа разработки системы управления персоналом. У современной организации есть три альтернативных варианта, каждый из которых имеет достоинства и недостатки:

1. Разработка оригинальной («авторской») системы управления персоналом силами специалистов организации. Неоспоримым его преимуществом является максимальный учет реальных потребностей организации, индивидуальной специфики ее персонала, технологии, условий деятельности. Другим фактором, позитивно влияющим на результаты реорганизации по данному варианту, выступают:

- большее психологическое доверие к разработкам собственных специалистов со стороны коллектива;

- совмещение в лице одних и тех же специалистов функций разработчиков и пользователей реорганизуемой системы управления персоналом;

- более высокая ответственность за качество разработок, а значит и практические результаты реорганизации.

Основным исходным условием использования данного варианта является исключительно высокая квалификация соответствующих специалистов. Для эффективного проведения реорганизации системы недостаточно наличие только базовых теоретических знаний и большого практического опыта. Квалификация разработчика определяется помимо этого наличием творческого потенциала и узкоспециальных знаний в области методологии разработки и внедрения систем управления. Естественно, что специалисты подобного рода на рынке труда обособляются в отдельную группу и содержать их даже крупным организациям на штатной основе экономически нецелесообразно.

2. Использование уже имеющегося опыта реорганизации систем управления персоналом. В этом случае специалисты организации берут за основу уже действующую в сторонней организации систему и осуществляют ее адаптацию к конкретным условиям. Подобный подход не требует столь высокой квалификации специалистов, ответственных за процесс реорганизации, а также имеет другие объективные преимущества:

существенно уменьшаются сроки реорганизации за счет экономии времени на разработку внутренней нормативно-методической базы и периода опытной апробации;

в процессе реорганизации используется только положительный опыт, то есть прикладные управленческие процедуры и механизмы, уже доказавшие свою практическую эффективность, учитывается и негативный опыт («учиться лучше на чужих ошибках»).

Зарубежные аналоги могут восприниматься лишь как некоторый ориентир, поскольку условия деятельности, менталитет российского персонала отличается коренным образом. Аналоги, имеющиеся в крупных фирмах и организациях других регионов, особенно передовых в этой области предприятий центральной части России, также часто являются неприемлемыми, поскольку ситуация на рынке труда, величина оплаты труда существенно отличаются.

Поэтому предварительным этапом адаптации приобретаемой системы является проведение сравнительного анализа внешних и внутренних условий функционирования внедряющей организации и непосредственного разработчика. Достаточно часто уже на этой стадии выявляется абсолютная бесперспективность дальнейшей работы из-за принципиальных различий в составе и условиях работы персонала. Использование же только фрагментов системы, как это иногда рекомендуется, по мнению автора, должно быть тщательно взвешенным, поскольку системность предполагает адекватность и совместимость различных механизмов.

Несмотря на проблемы, этот вариант может быть использован при соблюдении ряда условий. Во-первых, путем привлечения разработчиков в качестве консультантов, чтобы получить первоначальную информацию о проблемах внедрения. Во-вторых, сотрудничество с разработчиком в форме стажировок, обучения персонала и сотрудников организации, реорганизующей систему. В-третьих, организация-разработчик заинтересована в дальнейшем совершенствовании системы (этот процесс цикличен), поэтому ей важно учитывать опыт и других пользователей системы.

3. Использование услуг сторонних экспертов в режиме прямого консалтинга. Именно этот вариант чаще всего применяется за рубежом, поскольку позволяет совместить возможность использования специальных знаний и творческого потенциала профессиональных разработчиков, а также опыт, наработанный ими в процессе обслуживания других заказчиков (следовательно, и результатов обобщенных данных об условиях практического внедрения систем управления персоналом в различных условиях).

Вместе с тем, основным недостатком рассматриваемого варианта является то, что внешний эксперт не может учесть все нюансы и специфику условий деятельности организации, особенности структуры и качественные характеристики ее персонала, неформальные отношения. Поэтому рекомендации часто носят научно-нормативный характер. Кроме того, особенно на первых стадиях разработки, этот вариант психологически отторгается другими субъектами управления персоналом, все очевиднее проявляются объективные и субъективные противоречия между ними.

Основной проблемой практической реализации данного варианта является выбор подрядчика (консалтинговой фирмы, консультанта). В Омской области это особо актуально из-за отсутствия на рынке консалтинговых структур, имеющих положительный имидж и опыт соответствующей работы.

Низкая квалификация сотрудников служб управления персоналом, отсутствие в большинстве организаций опыта реорганизации систем управления и другие причины сдерживают процесс перехода к современным системам управления персоналом. Поэтому наиболее типичным для российских предприятий являются 2 варианта осуществления реорганизации:

- привлечение на работу в качестве активного источника преобразований квалифицированных специалистов в области управления персоналом,

- сотрудничество с консультационными фирмами.

Первый вариант имеет то преимущество, что реорганизацию возглавляет не внешний субъект, а сотрудник предприятия, который по этой причине должен знать специфику деятельности персонала и другие частные обстоятельства. Однако, как было отмечено ранее, ситуация на региональном рынке труда затрудняет поиск такого сотрудника. Кроме того, для освоения специфики организации этим сотрудником необходимо определенное время. До этого он будет восприниматься окружением как внешний субъект, который «нарушает спокойствие», что чревато отторжением его деятельности со стороны персонала и других субъектов управления. Еще более напряженной выгладит ситуация, если на эту роль принимается молодой выпускник вуза, не имеющий практического и социального опыта.

Привлечение сторонних консультантов при правильной организации их взаимодействия с внутриорганизационными субъектами может оказаться более эффективным. Консультант должен выступать в качестве профессионала, оказывающего содействие сотрудникам службы в процессе реорганизации, которые сами активно участвуют в этом процессе. Необходимой предпосылкой такого сотрудничества является выделение из числа работников организации нескольких специалистов с лидерскими качествами, которые будут участвовать в процессе реорганизации системы. Консультант должен взаимодействовать и направлять их деятельность.

В процессе совместной работы консультант руководит всем процессом, но его проводниками являются сотрудники организации. Это позволяет консультанту выступать в роли эксперта, содействовать обучению и повышению квалификации сотрудников службы. В дальнейшем, по мере углубления процесса реорганизации и проведения качественных преобразований, функции и формального, и неформального лидерства могут быть переданы одному из наиболее подходящих сотрудников, который возглавит службу управления персоналом. Таким образом, продукт преобразований (система управления персоналом) по форме выражения станет собственным внутренним достижением организации. Сотрудники службы управления персоналом, участвуя в процессе, приобретут знания и квалификацию по его дальнейшему совершенствованию и, что самое главное, мотивированы к современному управлению персоналом, так как система становится их общим результатом.

Второй этап завершается после формирования команды, задачами которой является планирование, организация и осуществление дальнейшего процесса реорганизации системы управления персоналом. На данном этапе высшее руководство рассматривает и утверждает соответствующий план работ и принимает решение о выделении необходимых для этого ресурсов.

Определение параметров новой системы

Задачей третьего этапа является уточнение того, какой должна быть система. Естественно, что ответ на этот вопрос могут дать лишь профессионалы, работающие в тесной связи с другими субъектами. Третий этап можно разбить на подэтапы: а) определение идеальной модели системы; б) оценка сложившегося уровня развития организации и управления персоналом; в) определение характеристик новой системы.

а) Для реализации задач третьего этапа необходимо прежде всего обратиться к понятию системы как сложного абстрактного образования. Это позволяет определить, что, в принципе, может дать для организации система управления персоналом в идеальном ее варианте. Определение потенциальных возможностей системы управления персоналом происходит на основе изучения научной литературы, в которой представлены различные варианты управления социально-трудовыми процессами и отношениями в организации. В результате некоторых «абстрактных фантазий» формируется идеальное представление о том, какой должна быть система управления персоналом в современной организации вообще.

Важность этого этапа заключается в том, что здесь конкретизируются знания и представления о системе и ее функциях. Если ранее было определено лишь желание, то теперь оно приобретает более конкретные черты. Обсуждение идеальных моделей системы управления персоналом с различными субъектами позволяет повысить компетентность последних в области управления персоналом и способствовать в дальнейшем формированию благоприятного инновационного климата.

б) Идеальная модель может быть построена чаще всего лишь революционным образом, что, как было показано выше, не соответствует методологии реорганизации систем управления персоналом. Каждая организация функционирует в конкретных условиях, поэтому идеальное представление должно быть соотнесено с условиями деятельности, уровнем и стратегией развития, возможностями организации. Для этого необходимо провести так называемый кадровый аудит, в процессе которого анализируется система управления персоналом как совокупность социально-трудовых процессов и отношений. На этом этапе определяются:

- уровень развития профессионально-важных и корпоративных качеств персонала, оценка кадрового потенциала организации, основные характеристики результативности, трудового поведения и отношения к труду персонала;

- степень управляемости социально-трудовых процессов;

- характер протекания социально-трудовых отношений в организации;

- уровень развития применяемых технологий управления персоналом;

- уровень развития и схемы взаимодействия субъектов управления;

- влияние управления персоналом на экономические результаты деятельности организации, стадия и перспективы развития организации;

- коммуникации действующей системы управления персоналом с другими системами управления организацией;

- готовность персонала и основных субъектов к процессу реорганизации. Результаты итогов аудита и их широкое обсуждение с участием основных

субъектов позволяют определить слабые и сильные стороны организации в управлении персоналом.

в) На следующем подэтапе происходит сопоставление идеального варианта с возможностями организации, в результате чего формируются общие принципы, структура и характеристики элементов предполагаемой к построению системы управления персоналом. Принципиально важным представляется именно в этот период сформулировать основные параметры стратегии и политики управления персоналом, принципы и философию управления персоналом, определить целевой объект и тип новой системы, поскольку именно на этом стратегическом фундаменте будет строиться вся система управления персоналом.

Основным результатом третьего этапа должно стать описание модели системы, что закрепляется в соответствующем документе.

Другим результатом третьего этапа должна стать оценка уровня готовности организации к реорганизации системы управления персоналом и определение критических областей сопротивления инновации.

Итоговым документом может служить план мероприятий по реорганизации системы управления персоналом с указанием конкретных мероприятий, участников, сроков и ресурсного обеспечения, который станет в дальнейшем своеобразным контролирующим документом по данному инновационному процессу.

В области обучения субъектов представляется важным обсуждение вариантов выбора принципов управления персоналом, обоснование преимуществ выбранных организацией принципов, стратегии, политики управления персоналом, изучение основных характеристик технологий управления персоналом. Для обеспечения скоординированности работ необходимо в режиме семинаров-дискуссий уточнить задачи каждого из субъектов в процессе построения новой системы в соответствии с оптимальным для организации вариантом и определить их интересы.

Определение приоритетов в СУПер

Необходимость этого этапа связана, во-первых, с тем, что новая система управления персоналом не может быть создана революционным образом, поэтому еще в процессе реорганизации она как можно быстрее должна быть способна выполнять необходимые для организации функции. Число таких функций велико. Из всей их совокупности необходимо выбрать наиболее значимые, приоритетные на данный момент времени. Поскольку, как показывает опыт автора, выполнение этих функций по старым технологиям только увеличивает проблемы управления персоналом, то они должны решаться на новых принципах. Во-вторых, восприятие значимости проблем управления персоналом различными субъектами в настоящее время является заниженным, поэтому необходимо как можно быстрее продемонстрировать преимущества новой системы. Переломить имеющееся негативное отношение к процессу реорганизации может решение насущных проблем, важных для деятельности организации и актуализированных в сознании субъектов. В-третьих, эволюционность реорганизации системы предполагает постепенное внедрение ее обновленных элементов, какими должны стать технологии решения первоочередных проблем.

Выявление приоритетов в управлении персоналом может быть основано на результатах опроса руководителей, специалистов службы управления персоналом, материалах предыдущего обсуждения процесса реорганизации, документах. Так, например, при реорганизации системы управления персоналом в научно-производственных организациях автором были выявлены следующие приоритетные функции системы управления персоналом (см. таблицу 1).


Таблица 1

Приоритетные направления управления персоналом в НПО (% ответивших)


Направления кадровой работы

Необходимо сейчас

Может понадобиться в будущем

Не

нужно

Работа по поиску и привлечению нужных специалистов и рабочих

82

18

0

Оценка индивидуальных результатов труда и деловых качеств работников

82

15

3

Разработка справедливой и гибкой структуры заработной платы и льгот

80

18

2

Обеспечение благоприятного психологического климата коллектива

77

23

0

Обучение, повышение квалификации и переквалификация работников

72

23

5

Поощрение новаторства, инициативы работников

81

19

0

Продвижение перспективных сотрудников, организация карьеры специалистов

66

31

3

Подготовка руководящих кадров

73

27

0


Из числа приоритетов для первоочередной разработки должны быть выбраны те, которые относятся к числу системообразующих или имеют наиболее значимые связи с другими элементами. Это необходимо для того, чтобы уже при разработке первоочередных технологий был заложен фундамент, каркас системы, функционирующей по новым принципам.



← предыдущая страница    следующая страница →
12




Интересное:


Японская система организации труда - пример активной мотивации человеческого фактора
Структура системы управления персоналом
Диверсификация организации и адаптация к ней системы управления персоналом
Актуальные проблемы российского законодательства о труде
Мотивация поведения и иные факторы, влияющие на эффективность управления персоналом фирмы
Вернуться к списку публикаций