2011-01-20 09:00:27
ГлавнаяУправление персоналом и кадровая политика — Содержательные аспекты инновационного процесса реорганизации системы управления персоналом



Содержательные аспекты инновационного процесса реорганизации системы управления персоналом


Отмеченные выше обстоятельства позволяют рассматривать реорганизацию системы управления персоналом как качественно новую структурную комбинацию в сфере производственного управления, то есть как специфическую управленческую инновацию.

Исходя из описанного выше содержания и характеристик системы управления персоналом в рамках классификации нововведений, описанной Русиновым Ф.М., ее реорганизацию как инновацию можно отнести:

- к среднесрочной по временному охвату (в силу масштабности системы, ее многогранности и пролонгированности появления результата изменений во времени);

- к внутренней по направленности побуждающих к инновационной деятельности сил (самостоятельность хозяйствующих субъектов определяет и самостоятельность в построении систем управления организацией, несмотря на то, что на процесс изменений влияют и внешние факторы);

- по характеру побуждения к инновации она может быть и вынужденной (кризисное состояние в работе с персоналом, «так дальше жить нельзя»), и привлекательной (следствие положительного опыта применения современных систем управления персоналом другими организациями и как демонстрация «современности» организации);

- по назначению - для преодоления противоречия в развитии, ориентированно на «введение нового и устранение старого» (гармонизация всех систем управления организацией и элементов системы управления персоналом);

- по направлению - для активизации (повышение эффективности использования и развития трудового потенциала);

- по глубине инновации - к фундаментальной, поскольку затрагивает в силу системной природы причинно-следственные связи и приводит к качественным изменениям в организации;

- по характеру - к радикальной, так как вводится взамен старой системы, требует больших усилий и затрагивает интересы многих субъектов, приводит систему к качественным изменениям;

- к системной, что следует из природы управления персоналом.

Автор различает инновацию как результат и инновацию как процесс. Инновация как результат (новшество) проявляется в том, что появляется новая система управления персоналом, по качественным характеристикам отличающаяся от предыдущей и содержащая новые социально-трудовые отношения в организации. Кроме того, данный результат в силу определяющей роли социально-трудовых процессов и отношений на экономические результаты деятельности современных организаций существенно влияет на все параметры их функционирования. Последнее обстоятельство лишь усиливает инновационный характер практически любых изменений в управлении персоналом.

Инновационный процесс понимается автором как особый управленческий процесс внедрения инновации, который характеризуется высокой степенью неопределенности, гибкости, многовариантностью, сопротивляемостью среды и др. Исходя из этого сам процесс управляемого развития систем управления персоналом следует отнести к инновационным, в отличие от совершенствования (улучшения, корректировок) отдельных элементов в рамках одного типа системы управления персоналом.

Это связано, во-первых, с тем, что в данном процессе последовательно и поэтапно изменяются качественные характеристики элементов системы, в том числе субъектов и объектов управления персоналом. Во-вторых, эволюционность процесса развития, свойственная управлению персоналом, обуславливает постепенность появления инновационного результата. В-третьих, процесс развития системы растянут во времени. В-четвертых, он предполагает наличие специфических функций - преодоления сопротивления среды, прежней системы, ее элементов, создания благоприятного инновационного климата. В-пятых, процессуальность проявляется и в том, что при переходе к новым типам систем управления персоналом формируется новые качества организации, выражающиеся в приобретении опыта проведения других инновационных изменений, что объективно необходимо любой современной организации вследствие возрастающего динамизма внешней среды, глобализации экономики и отношений, требований самоорганизации и гибкости.

Таким образом, проблемное поле реорганизации системы управления персоналом лежит в области пересечения теории управления персоналом (обеспечивается содержательная сторона процесса), общей теории систем (обеспечивается включенность в систему управления организацией, структурность, взаимосвязи, целостность) и инновационного менеджмента (обеспечивается этапность, особые организационные и психологические аспекты преобразований).

Рассмотрим процесс реорганизации систем управления персоналом, опираясь на достижения отмеченных выше наук и опыт, накопленный в организациях России.

Как и при внедрении других инноваций, эффективность преобразований во многом определяется рациональной организацией самого процесса их проведения. Это предполагает необходимость определенной последовательности, соблюдения инновационного алгоритма. Можно сформулировать следующие общеметодологические требования к процессу реорганизации систем управления персоналом, которые необходимо учитывать на всех его этапах:

- процесс реорганизации должен осуществляться на базе последовательных изменений в основных системообразующих элементах, обновленный характер которых, в силу положения и тесной связи с другими, актуализирует и подготовит все элементы к инновационным изменениям;

- в процессе проведения изменений нужно учитывать не только их объективную целесообразность, но и реальную возможность практической реализации, обусловленную социально-психологической средой организации, мотивационной готовностью воспринять новые технологии объектом управления - персоналом, внутренними управленческими взаимосвязями, в том числе и неформального характера;

- подготовка всех внутриорганизационных субъектов управления персоналом;

- процесс непосредственной реорганизации должен осуществляться в несколько этапов (стадий), каждый из которых начинается только тогда, когда завершен предыдущий;

- создание необходимого финансового, информационного, материального и кадрового обеспечения процесса реорганизации системы.

Ранее нами были уже выделены этапы развития системы, которые осуществляются в рамках стадий жизненного цикла различных типов системы. Достижения теории инновации позволяет конкретизировать эти положения. Так, Бычин В.Б. на основе анализа этапов инновационного процесса другими авторами выделяет 6 стадий управленческого нововведения:

1) определение потребности в управленческом нововведении;

2) сбор информации;

3) предварительный выбор нововведения;

4) принятие решения о нововведении;

5) внедрение;

6) длительное использование.

Основываясь на этих позициях, а также с учетом специфики характеристик управления персоналом, анализа уровня развития систем управления персоналом, действия факторов и опыта отечественных предприятий автор выделяет 9 этапов реорганизации системы управления персоналом (см. рисунок 1.).

Органическим элементом каждого из этапов является соответствующее обучение субъектов. Среди последних наибольшее значение имеет профессиональная компетентность двух основных пользователей системы: сотрудников служб управления персоналом и руководителей. Первые определяют саму возможность внедрения новой системы, а вторые - конечную их эффективность. Поэтому не случайно в зарубежной практике отмечается (в частности, опыт реорганизации систем управления персоналом на территории бывшей ГДР), что при внедрении новшеств в управлении персоналом необходимо начинать с обучения именно этих субъектов и продолжать его на протяжении всего процесса реорганизации.

Другим важным условием успешной реорганизации системы управления персоналом является обеспечение благоприятного инновационного климата. В инновационном менеджменте отмечается, что любая инновация объективно встречает сопротивление персонала и других участников инновационного процесса, и, вместе с тем, ее внедрение существенно зависит от уровня позитивного восприятия основными пользователями системы. Поэтому проблема создания соответствующего позитивного отношения к инновации становится одной из ключевых.

Этапы реорганизации системы управления персоналом

Рис. 1. Этапы реорганизации системы управления персоналом


Одной из причин, порождающей отрицательное отношение к нововведению, является противоречивость целей, мотивов и интересов участников реорганизации. Это связано с необходимостью в рамках новой системы увеличения интенсивности и производительности в результате использования новых форм и методов управления, что влечет за собой угрозу гарантии занятости.

Не вызывают требуемой поддержки нововведения в среде работников аппарата управления организации, поскольку характерной чертой систем типа «отдел кадров» является противодействие любым нововведениям, ведомственность интересов, вытекающая из ориентированности управления персоналом на производственно-функциональные структуры, стремление сохранить сложившиеся отношения, боязнь нового. Поскольку это влечет за собой перераспределение полномочий и ответственности, должностных обязанностей, необходимость развития и обучения. Психологи отмечают усталость работников от постоянных, часто непоследовательных изменений.

В процессе создания благоприятного инновационного климата необходимо провести диагностику персонала для выявления его реакции на нововведение и мотивов его принятия/непринятия. Это позволяет оценить так называемую «критическую зону отрицания реорганизации», выявить сторонников и привлечь их к активному участию в процессе, превратить их в проводников новых идей внутри коллективов и отдельных социальных групп. Кроме того, данная информация помогает выявить причины сопротивления и выработать меры по их устранению.

Филиппов А.В. выделяет 5 типов реакции персонала на нововведения:

- Принятие нововведения и активное участие в его реализации. Это одна из самых лучших реакций, поскольку начало реорганизации уже ожидается объективно и коллектив положительно воспринимает его (реакция типа: «наконец-то начали»). Для увеличения числа сотрудников с подобной мотивацией, по мнению автора, требуется индивидуальная работа и разъяснение «выгоды» каждого от планируемой реорганизации. Важно выявить и поддержать сотрудников, которые в принципе ориентированы на изменения, стремятся к развитию. Как показывают наши исследования, такая мотивация в наибольшей мере свойственна людям с высшим образованием, молодежи и сотрудникам, уже осуществившим или осуществляющим горизонтально-вертикальную карьеру.

С точки зрения создания благоприятного инновационного климата персонал с такой реакцией и мотивацией является базой для проведения реорганизации системы управления персоналом. Важно своевременно определить эти активные зоны, укрепить их совпадением личных интересов с организационными и привлечь в дальнейшем к реализации отдельных мероприятий на различных этапах инновации. Стратегически важно осуществлять работу по постоянному увеличению численности и степени влияния (авторитета) этой группы в процессе реорганизации системы управления персоналом.

- Пассивное принятие нововведения. Задача заключается в том, чтобы правильно, выгодно для реорганизации представить коллективное мнение, организовать его трансляцию в внутриорганизационной среде.

- Пассивное непринятие нововведения. Необходимо для представителей этой группы уточнить характеристики их социально-экономического положения, информировать более подробно о степени влияния на них результатов реорганизации.

- Активное непринятие нововведения, выступления против, аппеляция к опыту и теории. Лучшей тактикой в работе с этой группой персонала считается перемещение их в группу пассивно поддерживающих на основе разъяснения структуры и этапов процесса реорганизации, уточнения личных преимуществ. В случае отсутствия такой возможности задача заключается в изоляции их мнения и удержании в числе пассивно непринимающих, так как высока вероятность перехода этих сотрудников в группу активного сопротивления инновации.

- Активное непринятие, связанное с оказанием противодействия нововведению в форме поступков и действий. Этот тип реакции является самым опасным и поэтому часто сопряжен с принятием радикальных административных управленческих решений.

По нашему мнению, задача создания благоприятного инновационного климата заключается в постоянном наращивании объема и значимости группы позитивно воспринимающих нововведение сотрудников за счет изменения промежуточных форм мотивации.

Таким образом, процесс развития системы управления персоналом, представленный автором как последовательная смена ее типов, может осуществляться только эволюционно и скачкообразно, что следует из природы объекта управления, а также обусловлено проблемами развития субъектов. Кроме того, системная природа управления персоналом предполагает наличия временных и процессуальных предпосылок для «отлаживания» и «настройки» связей и отношений системы, необходимых для придания системе новых качественных характеристик.

Особенности социально-трудовых процессов, представляющих содержание системы, их определяющее влияние на производственные, экономические, организационные и социально-психологические отношения в организации предопределяют инновационный характер реорганизации систем управления персоналом, вследствие чего необходимо определить и теоретически обосновать этапы процесса реорганизации как инновации.



← предыдущая страница    следующая страница →
12




Интересное:


Механизм сквозной комплексной оценки персонала как системообразующий элемент
Модель мотивации, структура мотивационных отношений
Целевой объект как основополагающий элемент системы управлении персоналом
Формы нематериальной мотивации
Опыт формирования служб управления персоналом предприятий
Вернуться к списку публикаций