2011-01-20 09:00:27
ГлавнаяУправление персоналом и кадровая политика — Содержательные аспекты инновационного процесса реорганизации системы управления персоналом



Содержательные аспекты инновационного процесса реорганизации системы управления персоналом


Отмеченные выше обстоятельства позволяют рассматривать реорганизацию системы управления персоналом как качественно новую структурную комбинацию в сфере производственного управления, то есть как специфическую управленческую инновацию.

Исходя из описанного выше содержания и характеристик системы управления персоналом в рамках классификации нововведений, описанной Русиновым Ф.М., ее реорганизацию как инновацию можно отнести:

- к среднесрочной по временному охвату (в силу масштабности системы, ее многогранности и пролонгированности появления результата изменений во времени);

- к внутренней по направленности побуждающих к инновационной деятельности сил (самостоятельность хозяйствующих субъектов определяет и самостоятельность в построении систем управления организацией, несмотря на то, что на процесс изменений влияют и внешние факторы);

- по характеру побуждения к инновации она может быть и вынужденной (кризисное состояние в работе с персоналом, «так дальше жить нельзя»), и привлекательной (следствие положительного опыта применения современных систем управления персоналом другими организациями и как демонстрация «современности» организации);

- по назначению - для преодоления противоречия в развитии, ориентированно на «введение нового и устранение старого» (гармонизация всех систем управления организацией и элементов системы управления персоналом);

- по направлению - для активизации (повышение эффективности использования и развития трудового потенциала);

- по глубине инновации - к фундаментальной, поскольку затрагивает в силу системной природы причинно-следственные связи и приводит к качественным изменениям в организации;

- по характеру - к радикальной, так как вводится взамен старой системы, требует больших усилий и затрагивает интересы многих субъектов, приводит систему к качественным изменениям;

- к системной, что следует из природы управления персоналом.

Автор различает инновацию как результат и инновацию как процесс. Инновация как результат (новшество) проявляется в том, что появляется новая система управления персоналом, по качественным характеристикам отличающаяся от предыдущей и содержащая новые социально-трудовые отношения в организации. Кроме того, данный результат в силу определяющей роли социально-трудовых процессов и отношений на экономические результаты деятельности современных организаций существенно влияет на все параметры их функционирования. Последнее обстоятельство лишь усиливает инновационный характер практически любых изменений в управлении персоналом.

Инновационный процесс понимается автором как особый управленческий процесс внедрения инновации, который характеризуется высокой степенью неопределенности, гибкости, многовариантностью, сопротивляемостью среды и др. Исходя из этого сам процесс управляемого развития систем управления персоналом следует отнести к инновационным, в отличие от совершенствования (улучшения, корректировок) отдельных элементов в рамках одного типа системы управления персоналом.

Это связано, во-первых, с тем, что в данном процессе последовательно и поэтапно изменяются качественные характеристики элементов системы, в том числе субъектов и объектов управления персоналом. Во-вторых, эволюционность процесса развития, свойственная управлению персоналом, обуславливает постепенность появления инновационного результата. В-третьих, процесс развития системы растянут во времени. В-четвертых, он предполагает наличие специфических функций - преодоления сопротивления среды, прежней системы, ее элементов, создания благоприятного инновационного климата. В-пятых, процессуальность проявляется и в том, что при переходе к новым типам систем управления персоналом формируется новые качества организации, выражающиеся в приобретении опыта проведения других инновационных изменений, что объективно необходимо любой современной организации вследствие возрастающего динамизма внешней среды, глобализации экономики и отношений, требований самоорганизации и гибкости.

Таким образом, проблемное поле реорганизации системы управления персоналом лежит в области пересечения теории управления персоналом (обеспечивается содержательная сторона процесса), общей теории систем (обеспечивается включенность в систему управления организацией, структурность, взаимосвязи, целостность) и инновационного менеджмента (обеспечивается этапность, особые организационные и психологические аспекты преобразований).

Рассмотрим процесс реорганизации систем управления персоналом, опираясь на достижения отмеченных выше наук и опыт, накопленный в организациях России.

Как и при внедрении других инноваций, эффективность преобразований во многом определяется рациональной организацией самого процесса их проведения. Это предполагает необходимость определенной последовательности, соблюдения инновационного алгоритма. Можно сформулировать следующие общеметодологические требования к процессу реорганизации систем управления персоналом, которые необходимо учитывать на всех его этапах:

- процесс реорганизации должен осуществляться на базе последовательных изменений в основных системообразующих элементах, обновленный характер которых, в силу положения и тесной связи с другими, актуализирует и подготовит все элементы к инновационным изменениям;

- в процессе проведения изменений нужно учитывать не только их объективную целесообразность, но и реальную возможность практической реализации, обусловленную социально-психологической средой организации, мотивационной готовностью воспринять новые технологии объектом управления - персоналом, внутренними управленческими взаимосвязями, в том числе и неформального характера;

- подготовка всех внутриорганизационных субъектов управления персоналом;

- процесс непосредственной реорганизации должен осуществляться в несколько этапов (стадий), каждый из которых начинается только тогда, когда завершен предыдущий;

- создание необходимого финансового, информационного, материального и кадрового обеспечения процесса реорганизации системы.

Ранее нами были уже выделены этапы развития системы, которые осуществляются в рамках стадий жизненного цикла различных типов системы. Достижения теории инновации позволяет конкретизировать эти положения. Так, Бычин В.Б. на основе анализа этапов инновационного процесса другими авторами выделяет 6 стадий управленческого нововведения:

1) определение потребности в управленческом нововведении;

2) сбор информации;

3) предварительный выбор нововведения;

4) принятие решения о нововведении;

5) внедрение;

6) длительное использование.

Основываясь на этих позициях, а также с учетом специфики характеристик управления персоналом, анализа уровня развития систем управления персоналом, действия факторов и опыта отечественных предприятий автор выделяет 9 этапов реорганизации системы управления персоналом (см. рисунок 1.).

Органическим элементом каждого из этапов является соответствующее обучение субъектов. Среди последних наибольшее значение имеет профессиональная компетентность двух основных пользователей системы: сотрудников служб управления персоналом и руководителей. Первые определяют саму возможность внедрения новой системы, а вторые - конечную их эффективность. Поэтому не случайно в зарубежной практике отмечается (в частности, опыт реорганизации систем управления персоналом на территории бывшей ГДР), что при внедрении новшеств в управлении персоналом необходимо начинать с обучения именно этих субъектов и продолжать его на протяжении всего процесса реорганизации.

Другим важным условием успешной реорганизации системы управления персоналом является обеспечение благоприятного инновационного климата. В инновационном менеджменте отмечается, что любая инновация объективно встречает сопротивление персонала и других участников инновационного процесса, и, вместе с тем, ее внедрение существенно зависит от уровня позитивного восприятия основными пользователями системы. Поэтому проблема создания соответствующего позитивного отношения к инновации становится одной из ключевых.

Этапы реорганизации системы управления персоналом

Рис. 1. Этапы реорганизации системы управления персоналом


Одной из причин, порождающей отрицательное отношение к нововведению, является противоречивость целей, мотивов и интересов участников реорганизации. Это связано с необходимостью в рамках новой системы увеличения интенсивности и производительности в результате использования новых форм и методов управления, что влечет за собой угрозу гарантии занятости.

Не вызывают требуемой поддержки нововведения в среде работников аппарата управления организации, поскольку характерной чертой систем типа «отдел кадров» является противодействие любым нововведениям, ведомственность интересов, вытекающая из ориентированности управления персоналом на производственно-функциональные структуры, стремление сохранить сложившиеся отношения, боязнь нового. Поскольку это влечет за собой перераспределение полномочий и ответственности, должностных обязанностей, необходимость развития и обучения. Психологи отмечают усталость работников от постоянных, часто непоследовательных изменений.

В процессе создания благоприятного инновационного климата необходимо провести диагностику персонала для выявления его реакции на нововведение и мотивов его принятия/непринятия. Это позволяет оценить так называемую «критическую зону отрицания реорганизации», выявить сторонников и привлечь их к активному участию в процессе, превратить их в проводников новых идей внутри коллективов и отдельных социальных групп. Кроме того, данная информация помогает выявить причины сопротивления и выработать меры по их устранению.

Филиппов А.В. выделяет 5 типов реакции персонала на нововведения:

- Принятие нововведения и активное участие в его реализации. Это одна из самых лучших реакций, поскольку начало реорганизации уже ожидается объективно и коллектив положительно воспринимает его (реакция типа: «наконец-то начали»). Для увеличения числа сотрудников с подобной мотивацией, по мнению автора, требуется индивидуальная работа и разъяснение «выгоды» каждого от планируемой реорганизации. Важно выявить и поддержать сотрудников, которые в принципе ориентированы на изменения, стремятся к развитию. Как показывают наши исследования, такая мотивация в наибольшей мере свойственна людям с высшим образованием, молодежи и сотрудникам, уже осуществившим или осуществляющим горизонтально-вертикальную карьеру.

С точки зрения создания благоприятного инновационного климата персонал с такой реакцией и мотивацией является базой для проведения реорганизации системы управления персоналом. Важно своевременно определить эти активные зоны, укрепить их совпадением личных интересов с организационными и привлечь в дальнейшем к реализации отдельных мероприятий на различных этапах инновации. Стратегически важно осуществлять работу по постоянному увеличению численности и степени влияния (авторитета) этой группы в процессе реорганизации системы управления персоналом.

- Пассивное принятие нововведения. Задача заключается в том, чтобы правильно, выгодно для реорганизации представить коллективное мнение, организовать его трансляцию в внутриорганизационной среде.

- Пассивное непринятие нововведения. Необходимо для представителей этой группы уточнить характеристики их социально-экономического положения, информировать более подробно о степени влияния на них результатов реорганизации.

- Активное непринятие нововведения, выступления против, аппеляция к опыту и теории. Лучшей тактикой в работе с этой группой персонала считается перемещение их в группу пассивно поддерживающих на основе разъяснения структуры и этапов процесса реорганизации, уточнения личных преимуществ. В случае отсутствия такой возможности задача заключается в изоляции их мнения и удержании в числе пассивно непринимающих, так как высока вероятность перехода этих сотрудников в группу активного сопротивления инновации.

- Активное непринятие, связанное с оказанием противодействия нововведению в форме поступков и действий. Этот тип реакции является самым опасным и поэтому часто сопряжен с принятием радикальных административных управленческих решений.

По нашему мнению, задача создания благоприятного инновационного климата заключается в постоянном наращивании объема и значимости группы позитивно воспринимающих нововведение сотрудников за счет изменения промежуточных форм мотивации.

Таким образом, процесс развития системы управления персоналом, представленный автором как последовательная смена ее типов, может осуществляться только эволюционно и скачкообразно, что следует из природы объекта управления, а также обусловлено проблемами развития субъектов. Кроме того, системная природа управления персоналом предполагает наличия временных и процессуальных предпосылок для «отлаживания» и «настройки» связей и отношений системы, необходимых для придания системе новых качественных характеристик.

Особенности социально-трудовых процессов, представляющих содержание системы, их определяющее влияние на производственные, экономические, организационные и социально-психологические отношения в организации предопределяют инновационный характер реорганизации систем управления персоналом, вследствие чего необходимо определить и теоретически обосновать этапы процесса реорганизации как инновации.



← предыдущая страница    следующая страница →
12




Интересное:


Разработка организационно-мотивационного механизма управления торговым персоналом на полиграфическом предприятии
Противоречия интересов субъектов управления персоналом
Структуризация целей и задач системы управления персоналом предпринимательской организации
Структура системы управления персоналом
Модель мотивации, структура мотивационных отношений
Вернуться к списку публикаций