2011-01-14 09:00:41
ГлавнаяУправление персоналом и кадровая политика — Развитие службы управления персоналом как основного субъекта



Развитие службы управления персоналом как основного субъекта


Данные таблицы свидетельствуют о пассивной роли специальных служб управления персоналом, вследствие чего основная группа функций выполняется линейными руководителями, квалификация и понимание проблем управления персоналом которых, как было показано выше, не позволяет качественно формировать, использовать и развивать трудовой потенциал организации. Данная ситуация несколько объясняет наличие и характер противоречий между специальными субъектами и линейными руководителями, а также экстремально низкую оценку их деятельности (в среднем на уровне 1,3 балла по пятибальной шкале).

Заметим, что практически неуправляемым является блок стратегических процессов управления персоналом, трудовая адаптация и мотивация трудовой деятельности. Общеизвестно и низкое качество других технологий управления персоналом.

Таким образом, в системах типа «отдел кадров» специализированные службы управления персоналом занимают пассивную позицию, применяемые технологии не соответствуют современным требованиям и ориентированы на решение текущих задач. Системообразующие функции (оценка персонала, организация труда, мотивация) выполняются лишь на формальном уровне, что препятствует саморазвитию системы управления персоналом, поэтому развитие служб может осуществляться только под воздействием внешних воздействий.

Б) Службы в системах типа «управление персоналом»

Анализ проблем развития служб управления персоналом, представленный в начале этого раздела, свидетельствует о наличии более благоприятных условий деятельности этих служб в рамках рассматриваемой системы управления персоналом (см. таблицы 3.2.2, 3.2.4, 3.2.6). Доля организаций, использующих системы типа «управление персоналом» в г. Омске, хотя и увеличилась за последние 5 лет в 4 раза, но остается незначительной (около 9 %). Используя эмпирический и теоретический материал, остановимся лишь на некоторых аспектах, позволяющих показать особенности деятельности служб в рамках такого типа систем управления персоналом.

1. Централизация управления персоналом.

Разрозненность и изолированность отдельных специализированных субъектов преодолевается путем объединения в единую службу - службу управления персоналом. Объединение свидетельствует о признании и выделении управления персоналом как самостоятельного и важного вида деятельности (подсистемы) в управлении организацией. Это позволяет объединить усилия ранее отдельных подразделений и направить их на единый объект - персонал, его поведение. Наличие общего «штаба» предопределяет согласованность и, что особенно важно, соблюдение единых принципов мероприятий управления персоналом. Внутренняя организация службы управления персоналом строится в рамках этого типа системы на принципах централизации и существенно зависит, в первую очередь, от размера предприятия, наличия филиалов. Наиболее типичной для отечественных организаций, использующих тип системы «управление персоналом», является линейно-штабная структура службы, транслирующая некоторые прежние традиции, вытекающие из изолированного функционирования специализированных служб в системе «отдел кадров».

При наличии в организации филиалов и крупных производственных подразделений некоторые функции управления персоналом по соответствующим направлениям (прежде всего учетно-документальные, нормирования труда, заработной платы) в рамках этих образований выполняют специалисты, которые административно подчинены начальникам подразделений (филиалов), а функционально - руководителю службы управления персоналом.

Это позволяет ей занимать более активную координирующую, методическую, организующую и исполнительскую позицию (см. таблицу 9).


Таблица 9

Участие основных внутриорганизационных субъектов в системе типа «управление персоналом»


Функции управления персоналом

Служба УП

Высшее руководство

Линейные руководители

Разработка и реализация стратегии и политики УП

+++

++

+

Социальные программы УП

+++

+

+

Планирование численности

+++

+

++

Отбор персонала

+++

+

+

Адаптация

++

-

+

Стимулирование труда

+++

+

++

Мотивация трудовой деятельности

++

+

++

Развитие персонала

+++

+

+

Трудовые перемещения:

- горизонтальные

- вертикальные

 

++

+++

 

-

+

 

+

-

Регулирование социально-психологических отношений, сплочение

++

+

++

Высвобождение

+++

+

+++

Организация труда

+++

+

++

Оценка персонала

+++

+

+


При этом центр всей работы с персоналом смещается именно к полюсу службы управления персоналом. Сравнивая данные таблиц 3.2.8 и 3.2.9, нетрудно заметить, что смещение идет за счет снижения степени участия линейных руководителей в управлении персоналом, что часто вызывает противоречия вследствие перераспределения не только обязанностей, но и властных полномочий при принятии решений в области управления персоналом.

2. Широта охвата функций и комплексность в управлении персоналом.

Служба управления персоналом, как видно из таблицы 9, охватывает практически весь комплекс функций, связанных с регулированием социально-трудовых отношений и процессов в организации. Проведенное исследование показывает, что технологии управления персоналом в значительной степени приближаются к рекомендациям, описанным в литературе. Принципиально важное для развития значение имеет тот факт, что в основе деятельности лежат системообразующие функции. Примечательно, что в качестве целевого объекта управления выступают не только результативность труда, как это характерно для систем типа «отдел кадров», но и трудовое поведение работников, что обеспечивает комплексность управления персоналом.

Несмотря на наличие преимуществ, существование объективных противоречий с интересами других субъектов может сдерживать их развитие. Кроме того, централизация снижает степень «проникновения» службы как главного и основного субъекта управления персоналом в повседневные и текущие дела персонала структурных подразделений. Ориентация на оперативные вопросы, составляющая общую линию деятельности служб, не позволяет шире рассматривать персонал как ресурс со стратегической точки зрения. Эти проблемы преодолеваются в системах типа «управление человеческими ресурсами».

В) Службы управления персоналом в системах типа «управление человеческими ресурсами». К сожалению, на омских предприятиях системы «управления человеческими ресурсами» практически не применяются. Судя по публикациям, достаточно редки аналоги этих систем и в организациях России в целом. Поэтому описание характеристик служб управления персоналом в подобных системах возможно лишь на теоретическом уровне и на основе зарубежного опыта. Исходя из чего, пытаясь не дублировать имеющиеся в литературе описания, можно выделить следующие характеристики служб управления человеческими ресурсами: - интеграция управления персоналом в общую структуру управления организацией; - сочетание централизации и децентрализации в управлении персоналом; - ориентация на решение стратегических вопросов управления персоналом; - смещение акцентов на методическое, консультативное обеспечение, а также на координацию деятельности других субъектов управления.

Изолированное функционирование и развитие системы управления персоналом и ее специализированной службы в принципе невозможно. Кроме того, выступая условием и фактором стратегического развития, управление персоналом все в большей мере влияет на развитие других систем организации. Чтобы учесть эти проблемы и преодолеть недостатки, присущие системе типа «управление персоналом» в рамках управления человеческими ресурсами происходит дальнейшая централизация служб, выполняющих функции управления персоналом. В общую ее структуру включаются, наряду с перечисленными выше: подразделения бухгалтерии (сотрудники, функции), связанные с расчетом и начислением заработной платы, компенсаций, социальных льгот; подразделения социальной инфраструктуры, призванные обеспечивать социальные потребности работников, и др.

С другой стороны, централизация препятствует учету потребности конкретных подразделений и работников. Как следствие в системах типа «управление человеческим ресурсами» наиболее распространенной является вертикально-интегрированная (сквозная) структура организации службы управления персоналом. Суть ее заключается в перенесении центра работы с персоналом в низовые структурные подразделения с передачей большего объема прав и полномочий линейным руководителям. Один из вариантов организации службы управления персоналом в соответствии с такой структурой схематично выглядит следующим образом:

а) центральные подразделения, выполняющие основные и системообразующие функции, а также стратегический блок задач. Основная задача этих подразделений заключается в методическом обеспечении и координации деятельности всех субъектов управления персоналом в организации, оказании им консультативной помощи, обучении вопросам управления персоналом, а также управлении персоналом - руководителей второго и третьего уровня;

б) структуры службы управления персоналом, выполняющие практическую работу по функциям, отнесенным к центральным подразделениям, а также оказывающие консультативная помощь персоналу, руководителям, принимающие участие вместе с линейными руководителями в текущем управлении персоналом. Подразделения, условно отнесенные к группе «б», являются своеобразными полномочными представителями центральной службы, источниками информации для анализа процессов управления персоналом, проводниками ее стратегии и политики. Одним из примеров организации службы управления персоналом по изложенной схеме является немецкая компания «Siemens».

Реализация системы типа «управление человеческими ресурсами» в большей мере позволяет гармонизировать интересы разных субъектов управления персоналом. В частности, линейным руководителям предоставляется больше прав при принятии решений, увеличиваются контакты с работниками, что позволяет учесть их интересы при разработке технологий управления, а высокое значение управления персоналом как системы организации способствует их нормативному закреплению в соответствующих внутриорганизационных документах.

Г) Службы управления персоналом в реорганизующихся системах.

Реорганизация служб управления персоналом, будучи основным специализированным субъектом, является одной из предпосылок реорганизации системы управления персоналом в целом. Доля организаций, реорганизующих службы и системы управления персоналом, в настоящее время составляет около 19 %. В организациях г. Омска и в других регионах накоплен опыт, достаточный для анализа изменений, произошедших в структуре, положении службы управления персоналом. Результаты исследования позволяют выявить следующие тенденции изменения служб управления персоналом в рамках рассматриваемого процесса.

1. Реорганизация осуществляется преимущественно на базе совершенствования деятельности кадровых служб.

Служба управления персоналом чаще всего ассоциируется с отделом кадров. Это, на наш взгляд, не совсем верно, поскольку, если принять предметной областью управления персоналом внутриорганизационные социально-трудовые процессы и отношения, то специализированными субъектами управления персоналом являются и некоторые другие подразделения. Следуя логике централизации, свойственной системам типа «управление персоналом», требуется объединение всех специализированных субъектов, что вызывает сопротивление прежде всего экономических подразделений, связанных с управлением персоналом (ОтиЗ, ПЭО, отдел расчета заработной платы и др.). Помимо аргументов, связанных с технологиями работы, по данным опроса, основными недекларируемыми причинами являются: низкий внутриорганизационный статус, низкий относительный уровень заработной платы, низкая материально-техническая обеспеченность работы базового отдела реорганизации - отдела кадров, некомпетентность руководителя отдела кадров в экономических вопросах и др. Это вызывает дополнительное напряжение и сопротивление со стороны специализированных субъектов. Игнорирование отмеченной тенденции приводит к тому, что на более чем 55 % предприятий, работающих в системе реорганизующегося управления персоналом, специализированные службы не объединены в единую структуру.

Среди специализированных подразделений качество организации деятельности, квалификация сотрудников, опыт работы по совершенствованию применяемых технологий управления, внутриорганизационный статус, как показывают изложенные выше результаты исследования, относительно более высоки в ОТиЗ. Нами замечено, что в организациях, где в качестве базы для организации объединенной службы управления персоналом взят отдел труда и заработной платы, процессы реорганизации протекают в более благоприятных условиях.

Вариант выбора базового подразделения имеет принципиальное значение, поскольку в дальнейшем опыт и принципы его деятельности, характер методов управления транслируются на всю централизованную службу и технологии работы с персоналом. Если служба организуется на основе ОТиЗ, то в дальнейшем преобладает узко экономический подход, основными формами проявления которого являются анализ экономической эффективности мероприятий по управлению персоналом, технократические, обезличенные отношения с персоналом и руководителями. В случае организации службы на основе отделов кадров преобладают формально-документальные отношения, функции отбора и обучения персонала, выше уровень конфликтности с линейными руководителями. Практика реформирования служб на базе отделов охраны труда и социального развития в обследованных организациях отсутствует.

2. Возрастание объема функций и затрат на управление персоналом.

Сам процесс реорганизации при одновременном возрастании объема функций как следствия качественного развития системы управления персоналом обуславливают необходимость увеличения экономических затрат на этот вид деятельности организации (см. таблицу 10). Это связано, прежде всего, с привлечением в специализированную службу управления персоналом новых квалифицированных специалистов при сохранении основного количества прежних сотрудников (в наиболее успешно работающих организациях численность возрастает примерно на 40 %), а также с расходами на техническое и методическое обеспечение их деятельности.

Факт увеличения затрат на функционирование службы должен рассматриваться как необходимый в силу объективности увеличения и концентрации ресурсов в условиях реорганизации любых систем, в том числе и системы управления персоналом. Вместе с тем, это порождает ряд противоречий и повышает уровень требований к службе в выполнении ею предписанных задач.


Таблица 10

Увеличение затрат на функционирование службы управления персоналом в связи с ее реорганизацией (в %)


Затраты

До реорганизации

В процессе реорганизации

Заработная плата сотрудников

100

235

Приобретение ПЭВМ и оргтехники

100

385

Приобретение методик УП

100

340

Обучение сотрудников

100

460

Консультации внешних Субъектов УП

100

380

Канцелярские расходы

100

120

Мебель и оборудование

100

180

Прочие

100

265


3. Актуализация всех функций управления персоналом. Выбор приоритетов.

Многообразие функций управления персоналом, свойственное развитым системам, создание принципиально новых для организации технологий управления накладываются на необходимость выполнения актуальных задач, стоящих перед организацией в данный момент времени. Поэтому в деятельности реорганизующейся службы отчетливо выделяются три группы сотрудников: занятые текущей деятельностью; апробирующие новые технологии по мере их создания; конструирующие новые технологии. Исследование показало: чем больше преобладает доля текущих функций, тем дольше будет осуществляться процесс реорганизации.

Таким образом, служба управления персоналом является динамичным структурным образованием. Ее развитие имеет определенные закономерности, существенно зависящие от типа применяемой системы управления персоналом.

Проблемы становления современных служб управления персоналом обусловлены низким уровнем их развития, а также кроются в противоречивом характере социально-трудовых отношений.



← предыдущая страница    следующая страница →
123




Интересное:


Мотивация труда в условиях рыночной экономики
Роль и значение персонала в управлении предпринимательской организацией
Анализ структуры персонала холдинга и эффективности его использования
Роль и значение самоорганизующихся групп в управлении персоналом
Методологические основы развития системы управления персоналом организации
Вернуться к списку публикаций