2011-01-14 09:00:41
ГлавнаяУправление персоналом и кадровая политика — Развитие службы управления персоналом как основного субъекта



Развитие службы управления персоналом как основного субъекта


Подавляющее большинство сотрудников этих служб старше 46 лет, причем каждый четвертый находится в пенсионном и предпенсионном возрасте. Стаж работы в службе по разным организациям различен, но отмечается весьма своеобразная тенденция перевода работников в предпенсионный период в службу управления персоналом. Наряду с несколько возросшими значениями роли управления персоналом, возрастная и квалификационная структура свидетельствует о необходимости коренного обновления персонала этих подразделений. Отмеченная тенденция полностью подтверждается при анализе возрастной структуры сотрудников служб в зависимости от типа применяемой системы управления персоналом.


Таблица 6

Возраст сотрудников службы управления персоналом в зависимости от типа системы (2001 год, %)


Возраст

Тип системы

«Отдел кадров»

«Реорганизующиеся»

«Управление персоналом»

До 30 лет

4,2

13,6

12,4

31-45 лет

8,6

23,2

31,0

46 - 55 лет

70,8

58,8

54,2

Старше 55 лет

16,8

4,4

2,4


Из таблицы 6 видно, что наиболее благоприятна возрастная структура в реорганизующихся системах, что связано в первую очередь с привлечением молодых специалистов, обладающих современными знаниями в области управления персоналом. Здесь каждый пятый сотрудник не старше 35 лет. Снижение доли сотрудников пенсионного возраста связано с увольнением последних или переводом в другие подразделения. В целом возрастная структура в современных системах управления персоналом более благоприятна, но и свидетельствует о достаточно высокой актуальности комплектования служб. Здесь в ближайшие годы здесь потребуется обновление более 15 % персонала только по возрастному критерию.

3. Потребности привлечения квалифицированных сотрудников в службы управления персоналом сталкиваются с их относительным дефицитом на региональном рынке труда.

По данным опроса руководителей предприятий, 43 % организаций готовы сейчас или в самое ближайшее время принять на работу специалистов по управлению персоналом. Но в процессе комплектования служб управления персоналом сотрудниками, способными на современном уровне выполнять функции, обнаруживается ряд противоречивых тенденций:

- требуемый высокий уровень квалификации и необходимая широкая подготовка, с одной стороны, и традиционно низкий уровень оплаты труда, с другой;

- комплексность проблем управления персоналом и специфический объект требуют от специалистов наличия социального опыта;

- низкий уровень развития служб управления персоналом, преобладание рутинных исполнительских функций снижает престижность труда в этих структурах.

То есть проявляется разрыв между декларируемой потребностью в квалифицированных специалистах, с одной стороны, и готовностью организаций адекватно обеспечивать и оценивать их труд, с другой стороны. Поясним эти выводы.

Для выполнения функций специалист должен обладать знаниями экономики, социологии, психологии, управления, юриспруденции, что исходит из комплексной природы управления персоналом. Специалистов с такой широкой подготовкой только начинают готовить в России (соответствующая специальность введена в 2000 году). Количество выпускников перекрывает только 25 % уже сформированной (заявленной организациями в ходе опроса) текущей потребности. В данной ситуации предприятия вынуждены принимать на работу неподготовленных специалистов, которые не способны на должном уровне выполнить и актуализировать функции управления персоналом.

Кроме этого, система управления персоналом находится в постоянном взаимодействии с другими подсистемами управления организации (технической, экономической, организационной и др.) и, являясь по своему положению обслуживающей, должна отражать их потребности. Данное обстоятельство обуславливает необходимость знания специалистом технологии производства, содержания труда работников организации, коммуникативных связей в организации и пр. Поскольку эти знания и навыки являются специфичными и не могут быть сформированы в рамках учебных заведений, то высокая профессиональная зрелость специалиста наступает примерно через три года его работы в организации (по результатам опроса).

Выполнение большинства функций специалистами служб управления персоналом связано с необходимостью личностных оценок работников, а такие задачи, трудовые перемещения, мотивация и оплата труда, регулирование социально-психологических отношений объективно приводят к множеству конфликтных ситуаций, которые невозможно разрешить в рамках аналитических процедур, так как они чаще всего воспринимаются субъективно. Это требует от специалиста определенной социальной зрелости, опыта социального взаимодействия, которыми не обладают выпускники учебных заведений.

Такие высокие требования к специалистам по управлению персоналом не подкреплены экономически и организационно. Заработная плата сотрудников отделов кадров составляет около 70 % средней оплаты труда сотрудников других отделов. Вместе с тем, результаты исследования показывают, что в организациях, реализующих системы типа «управление персоналом», заработная плата сотрудников специализированной службы управления персоналом выше в среднем в 1,5 раза по сравнению с аналогичными должностями в организациях, применяющих систему типа «отдел кадров». Невысокая заработная плата на предприятиях, реализующих систему «отдела кадров», является одним из главных причин, сдерживающих привлечение квалифицированных специалистов.

Итак, мы рассмотрели основные причины, препятствующие развитию служб управления персоналом. Их функционирование и организация существенно различается в зависимости от типа применяемой системы управления персоналом: «отдел кадров», «реорганизующиеся», «управление персоналом», «управление человеческими ресурсами».

А. Службы управления персоналом в системах типа «отдел кадров». Управление социально-трудовыми процессами и отношениями в системах этого типа осуществляется в 72 % организаций г. Омска. Для служб управления персоналом, функционирующих в таких системах, характерно:

1. Раздробленность функций управления персоналом по отдельным, изолированным в организационно-иерархической структуре подразделениям.

В научной литературе чаще всего при анализе служб управления персоналом объектом рассмотрения выступают отделы кадров предприятий. Согласно представленной выше концепции, считаем, что не следует ограничиваться только этими подразделениями. В управлении социально-трудовыми процессами и отношениями, определяющими предметную область управления персоналом, участвуют и другие структурные подразделения. Это: отделы труда и заработной платы, отделы охраны труда и техники безопасности, учебные центры, отделы социального развития, подразделения бухгалтерии, обеспечивающие расчет и выдачу заработной платы; отделы делопроизводства, и др. На разных предприятиях существует своя специфика структур и их организация. В рамках настоящего исследования с точки зрения системного подхода важно отметить их разнообразие и степень участия в функционировании системы управления персоналом.

В системах типа «отдел кадров» эти службы имеют разную функциональную подчиненность и в организационных структурах распределены по разным системам управления. Чаще всего отделы труда и заработной платы входят в экономическую подсистему и подчиняются заместителю директора по экономике; отделы охраны труда - в технико-технологическую и подчинены главному инженеру; отделы социального развития и отделы кадров находятся в подчинении заместителя директора по кадрам. Таким образом, не существует управления персоналом как целостной системы. Раздробленность и функционирование в рамках разных систем управления предопределяет несогласованность действий субъектов и мероприятий по управлению персоналом. В результате персонал как объект управления не рассматривается в комплексе и системно. Технологии управления персоналом применяются изолированно, их принципы противоречат друг другу. Место и роль разрозненных и изолированных специализированных субъектов определяются не значимостью управления персоналом как отдельного вида деятельности, а исходя из роли подсистем, куда они включены. Кроме того, функции управления персоналом в рамках технико-технологических (охрана труда) и экономических (труд и заработная плата) подсистем принижаются вследствие некомпетентности руководителей этих подсистем в проблемах управления персоналом, а также объективной их «чужеродности». Косвенным подтверждением этого является тот факт, что сотрудники этих подразделений становятся первыми кандидатами на увольнение при сокращении кадров.

2. Ограниченный объем социально-трудовых процессов и отношений, включенных в сферу целенаправленного управления.

Содержание функций, выполняемых специализированными службами управления персоналом в системах типа «отдел кадров», в большей мере связано с организационно-оформительской и исполнительской деятельностью.


Таблица 7

Структура функций сотрудников служб управления персоналом (в среднем по всем сотрудникам, % к месячному фонду рабочего времени)


Затраты рабочего времени

Отдел кадров

Отдел труда и ЗП

Другие

Аналитические (анализ данных, разработка программ, технологий УП и др.)

4,4

12,4

6,4

Служебно-коммуникационные (передача информации, прием информации от других подразделений )

19,4

24,5

20,6

Учетные (ведение внутренней документация, журналов, картотеки, регистрация)

38,6

32,2

32,6

Документальные (обработка документов, корреспонденции)

14,0

9,8

10,9

Контакты с персоналом

4,6

3,5

4,2

Контакты с внешними для организации субъектами

5,6

2,3

5,8

Консультирование руководителей по вопросам УП

2,4

2,3

1,1

Другие

6,8

9,8

11,6

Потери рабочего временя

4,2

3,2

6,8

Итого:

100

100

100


Качество управленческих воздействий специализированных служб в системе «отдел кадров», как видно из предыдущей таблицы, характеризуется пассивностью и определяется, в первую очередь, оформлением документов, выполнением принятых руководством решений. Кроме того, часть функций реализуется практически стихийно, что приводит к возникновению проблем и неожиданным результатам. В общем виде это наглядно прослеживается из данных таблицы 8.


Таблица 8

Участие основных внутриорганизационных субъектов управления персоналом в системе типа «отдел кадров»


Функции управления персоналам

Спец. службы УП

Высшее руководство

Линейные руководители

Разработка и реализация стратегии и политики УП

-

Неформализованно

-

Социальные программы УП

++

+

+

Планирование численности

++

+

++

Отбор персонала

+

+

+++

Адаптация

-

-

+

Стимулирование труда

++

+

++

Мотивация трудовой деятельности

 

+

+

Развитие персонала

++

+

 

Трудовые перемещения:

- горизонтальные

-вертикальные

+

+

-

+

+++

+

Регулирование социально-психологических отношений, сплочение

-

+

+++

Высвобождение

++

+

+++

Организация труда

++

+

++

Оценка персонала

+

+

++

где: (-) - не участвует; (+) - низкая степень участия, содействие; (++) - средняя степень участия в некоторых мероприятиях, исполнительская деятельность; (+++) - активное участие. Составлено по результатам экспертного опроса.



← предыдущая страница    следующая страница →
123




Интересное:


Международные акты о труде в системе источников трудового права Российской Федерации
Теоретические основы управления торговым персоналом на предприятии
Развитие службы управления персоналом как основного субъекта
Этапы реорганизации системы управления персоналом
Персонал как объект и субъект управления
Вернуться к списку публикаций