2011-01-11 09:00:04
ГлавнаяУправление персоналом и кадровая политика — Роль и значение самоорганизующихся групп в управлении персоналом



Роль и значение самоорганизующихся групп в управлении персоналом


В публикациях выделяются различные группы персонала в зависимости от возраста, описываются их характеристики и показывается обусловленность трудового поведения возрастным критерием. При этом следует сразу оговориться, что характеристики социальных групп следует рассматривать лишь как наиболее часто встречающиеся, типичные.

Обобщая различные точки зрения можно выделить следующие возрастные группы персонала: 1. Молодые сотрудники, возраст которых не превышает 30 лет. Основные характеристики этой группы персонала с точки зрения современных задач управления персоналом в организации и мотивационная структура представлены в таблице 1 и на рисунке 7.


Таблица 1

Характеристики качеств и трудового поведения молодежи как социальной группы персонала организации


Положительные

Отрицательные

- Инициативность и энергичность.

- Наличие современных теоретических знаний.

- Свобода от стереотипов.

- Быстро могут осваивать новое.

- Способность к саморазвитию.

- Стремление к профессиональному росту.

- «Чистый лист» - возможности развития качеств, необходимых для работы в организации.

- Желание воплотить свои идеи в жизнь.

- Высокая мотивация к творчеству.

- Высокий уровень и разнообразие потребностей обуславливает возможности использования широкого спектра управленческих воздействий.

- Отсутствие опыта работы.

- Нет социального (жизненного) опыта.

- Максимализм.

- Отсутствие навыков общения с коллегами и клиентами.

- Не способны адекватно оценить идеи и возможности их практического воплощения.

- Необходима профессиональная и социальная адаптация.

- Требуется много внимания со стороны руководителя.

- Нежелание заниматься рутиной.

- Невключенность в организационную культуру предприятия и высокий потенциал текучести.


Мотивационная структура молодых работников

Рис. 7. Мотивационная структура молодых работников


Как видно из приведенных данных, молодые работники отличаются достаточно положительной мотивационной структурой (стремление к высокой заработной плате связано с профессиональным ростом, интересом к труду, социальным статусом). Среди характеристик присутствуют такие важные для развития организации качества, как динамизм, высокий уровень готовности к инновациям и др., что является важным на современном этапе развития.

Не случайно отличительной особенностью кадровой политики практически всех стабильно функционирующих в настоящее время организаций г. Омска является особое внимание молодым работникам: им отдаются преимущества при приеме на работу, в схемах профессионально-должностного продвижения, разрабатываются особые программы всестороннего обучения, программы взаимодействия с вузами и пр.

Вместе с тем, существуют и противоречия. В частности, готовность молодежи к активности сопряжена с низким практическим опытом и максимализмом, что в дальнейшем порождает высокий уровень неудовлетворенности трудом (по нашим исследованиям процент полностью и частично неудовлетворенных трудом около 40 %) и высоким уровнем потенциальной текучести.

Социальная группа молодежи предъявляет высокие требования к организации, особенно молодые работники с высшим образованием. В ситуации выбора и смены места работы для них важными являются уровень управления (менеджмента) в организации. Осознав свои конкурентные преимущества на рынке труда, в мотивационной сфере работников появляются такие мотивы, как справедливость оплаты труда, адекватность ее величины уровню трудового потенциала персонала, управленческая квалификация руководителя, наличие и реальность карьерных планов, возможности профессионального развития в организации и пр. То есть это те характеристики, которые непосредственно относятся к качеству системы управления персоналом.

Данное обстоятельство позволяет сделать вывод, что качество системы управления персоналом является не только условием развития трудового потенциала организации, но и одним из конкурентных преимуществ организации, способствующей укреплению позиции предприятия на рынке труда.

Преобладание молодежи в структуре персонала подталкивает организацию к реорганизации системы управления персоналом. Так, среди тех организаций, которые применяют современные системы управления персоналом, доля молодых сотрудников составляет не менее 35%. В организациях, приступивших к реорганизации систем управления персоналом, их число составляет в среднем 25%. По оценке экспертов, молодежь является наиболее активным сторонником процесса реорганизации системы.

Персонал среднего возраста (31 - 45 лет). Характеристики этой социальной группы изменились за годы экономических реформ. Существенно повысился их образовательный уровень, что связано с возросшими требованиями организаций к образованию персонала и возможностями, которые им предоставлены системой дополнительного образования. Находясь в самом активном трудовом возрасте, они столкнулись с необходимостью обновления знаний, отказа от некоторого прежнего опыта и стереотипов. Для них необходимо было преодоление психологического барьера, связанного с переходом на новые методы работы, причем в условиях нестабильной экономической ситуации.

Персонал этой возрастной группы занимает нередко уже высокую должность (средний возраст линейных руководителей успешно работающих организаций составляет 34 года). Перед ними стоит задача ее сохранить, через приобретение опыта и знаний, подтвердить ее. Вместе с тем, квалификация рабочих рассматриваемого возраста очень низка, она практически совпадает с квалификацией молодежи и существенно отстает от квалификации персонала более старшего возраста. Причиной такой ситуации является игнорирование на предприятиях вопросов повышения квалификации в последнее десятилетие, а система ПТУ практически не функционировала.

Общими положительными характеристиками персонала среднего возраста являются: - наличие опыта работы в новых условиях; - достаточно высокая мобильность и гибкость, способности к развитию; - относительно высокая профессиональная адаптация; - наличие практического опыта; - активность, желание закрепить и упрочить свой социальный статус (в случае положительного отношения к профессии); - стабилизация положения в коллективе; - взвешенный подход к принятию решений; - умение налаживать социальные контакты с коллегами по работе и клиентами и др.

Среди характеристик, не в полной мере соответствующих требованиям организации в литературе и экспертами чаще всего называются: - нарастание тенденции консерватизма; - некоторая самоуспокоенность, инертность поведения; - вследствие изменения семейного положения (вступление в брак, рождение детей и др.) ценности труда уходят на второй план; - устаревание знаний и др.

Несмотря на наличие некоторых отрицательных характеристик, практически все исследователи признают, что в эту группу входят наиболее квалифицированные и эффективные сотрудники. Неоднозначность и высокая дифференциация качественных характеристик является «вызовом» системе управления персоналом, диктует необходимость грамотного управления и индивидуального подхода к персоналу среднего возраста.

2. Персонал старшего возраста (46 - 55 лет). Эта возрастная группа в современных организациях имеет, как правило, большой стаж и опыт работы, но невысокий уровень образования. Их ценности сформировались в период административно-командного управления, поэтому им трудно воспринимать инновации. Преобладают такие качества, как дисциплинированность, аккуратность в работе. В силу объективного консерватизма персоналу старшего возраста трудно освоить и внутренне принять новые методы и технологии работы, перестроить стиль взаимоотношений с партнерами, сложившийся в тот период, когда производитель диктовал клиентам свои условия. Эта группа персонала часто останавливается в своем развитии. Но их ценность для организаций в том, что они имеют большой опыт практической работы (особенно важно в высокотехнологичных отраслях), являются социально зрелыми личностями и умеют находить контакты с людьми.

3. Персонал пенсионного и предпенсионного возраста. Среди качеств выделяются: наличие большого практического опыта, социальная зрелость, стабильность социальной и профессиональной позиции, невосприимчивость к инновациям, взвешенность при принятии решений, большой жизненный опыт, привычка трудиться в стабильных условиях, низкий уровень теоретической подготовки, незнание современных методов управления и др.

В силу этого в инновационных организациях персонал пенсионного и предпенсионного возраста рассматривается как сдерживающий фактор развития. Но в организациях, требующих знания технологии, особенностей модификаций продукции, там, где по объективным причинам нарастание компетенции требует длительного времени, этот персонал является основой стабильности и квалификации, носителем традиций и корпоративной культуры. Кроме того, потребность организаций в персонале этого возраста связана с возможностью передачи ими молодежи своих знаний, мастерства, обеспечивая преемственность лучших традиций и зрелость организации.

Несмотря на то, что в мотивационной структуре персонала этой группы преобладает кризисный тип, достаточно распространена и мотивация, основанная на принадлежности к организации, долге. Поскольку материальные потребности этих работников ограничены (наблюдается тенденция самоограничения потребностей, свойственная советскому периоду развития), то на первый план выходят мотивы социального статуса, общения, признания.

Сравнивая характеристики персонала различных возрастных групп, выделяемые в отечественной литературе и зарубежом, можно отметить одну весьма четкую тенденцию. Если в зарубежной теории и практике основные преимущества отдаются персоналу среднего возраста, то в России - положительные характеристики персонала различного возраста смещены в пользу молодых работников. Объяснение этому мы видим в общеисторической закономерности, согласно которой в переходные, переломные моменты жизни общества ведущая и активная роль трансформируется в сторону молодежи.

Представленные выше характеристики персонала разного возраста показывает, что в каждой из групп имеются и положительные и отрицательные качества. Задача управления как раз и заключается в том, чтобы найти оптимальные, адекватные методы воздействия, чтобы гармонизировать интересы работника и организации.

Характеристики, обусловленные наличием стажа достаточно тесно коррелируют, а иногда и дублируют характеристики, обусловленные возрастом работников. Прежде всего это относится к изменению ценности стажа работы в организации как качества сотрудника. Раньше считалось, чем больше человек отработал в одной должности, тем он ценнее для организации. Однако в условиях динамично меняющихся условий наличие стажа часто может свидетельствовать о необходимости переобучения работника, так как радикально изменились условия. Во-вторых, являясь показателем подструктуры опыта, стаж транслирует и так называемый «негативный опыт». В третьих, изменились представления о норме с точки зрения времени работы в одной должности, которое ограничивается пятью-семью годами.

Системы управления персоналом, применяемые на предприятиях в настоящее время, не учитывают того, что люди все чаще и чаще меняют работу. «Человек, закончивший бизнес-школу в 80-х годах, за свою жизнь сменит 7 мест работы. Человек, получивший бизнес-образование в 2000 году и сменит 20 мест работы. Соответственно резко растут издержки компании на подбор и удержание персонала». Анализируя сложившуюся ситуацию на рынке труда, ученые отмечают, что фактически наблюдается кризис традиционной системы отношений между человеком и организацией.

Во-первых, раньше организация в сознании представлялась многоуровневой иерархической системой, по вертикали которой человек может продвигаться в течение всей рабочей жизни. Главное - попасть в хорошую организацию на раннем этапе своей карьеры. Организация предоставляла сотруднику гарантированный доход и участие в своем собственном процветании. В обмен на это человек был лоялен с собственной организацией, он отдавал ей свои силы, свое сердце. Сегодня сотрудники рассматривают свою карьеру не как передвижение по иерархической лестнице в рамках одной организации, а как цепь проектов, которые им интересны. Эти проекты могут быть реализованы в рамках одной организации, а могут - в рамках нескольких.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что персонал различных социальных групп существенно отличается друг от друга по качественным характеристикам и восприятию управленческих воздействий. Применение единых стандартных технологий управления не соответствует уровню развития разных социальных групп и, следовательно, не может быть эффективным. С этой точки зрения системный подход к управлению персоналом обусловливает необходимость разработки отдельных подсистем системы управления персоналом, ориентированных на воздействие на отличающиеся между собой объекты управления - социальные группы.

Анализ социальных групп как объектов управления персоналом показал, что системы управления персоналом и ее технологии, применяемые в организациях в настоящее время, в большей мере ориентированы на производственно-функциональную структуру, где персонал рассматривается в качестве второстепенного, обезличенного ресурса, подчиненного технологическому разделению труда. Это в корне противоречит современным тенденциям развития систем управления персоналом, ориентированным преимущественно на профессионально-квалификационную, проектно-ориентированную и социально-демографическую структуры, поскольку в их рамках качества персонала учитываются более комплексно и системно, развиваются основы самоуправления и самоорганизации.

Все большее значение в современных теориях, определяющих развитие управления персоналом, уделяется так называемым самоорганизующимся группам. Причины этого мы видим в следующем.

Во-первых, в условиях динамичного изменения внешней среды административный субъект не в состоянии предусмотреть и создать эффективные гибкие механизмы быстрого реагирования на все ее «вызовы». Задача заключается в том, чтобы спрогнозировать ее общее изменение, определить общую цель и задействовать необходимые ресурсы. Конкретным исполнителям функций, участникам бизнес-процессов организации тонкости конкретной ситуации более понятны и очевидны. Именно они могут и должны самостоятельно принимать необходимые решения для воплощения целей в практическую реальность.

Во-вторых, условия конкуренции предопределяют необходимость постоянного обновления идей, творческих решений в осуществлении бизнес-задач, что возможно лишь путем все большего включения в процесс каждого работника, создания условий для развития их интеллектуального и человеческого капитала. Поэтому акценты смещаются на разработку и реализацию новых проектов, закрепляющих и развивающих конкурентные преимущества организации на рынке товаров и услуг, а также на рынке труда, как условие привлечения и закрепления креативных работников.

В-третьих, для решения мобильных задач, появление которых предопределено быстрыми темпами научно-технического прогресса, глобализацией экономики, рыночными отношениями, требуется внесение соответствующих корректировок в организацию труда. В этих условиях отчетливо проявляется тенденция формирования мобильных коллективов (часто на временной основе), которые имеют высокий уровень сплоченности, базирующийся на высоком профессионализме членов группы (команды), их взаимозаменяемости, психологической совместимости. Формирование таких команд с помощью жестких административных методов становится в принципе невозможным. Объединение происходит на базе идеи и лидера.

В-четвертых, ориентация на проектно-направленные самоорганизующиеся группы закрепляет ценных для организации работников, создавая им условия творческого комплексного развития, включает в действие механизмы самооценки и самоидентификации при работе в команде, что в дальнейшем оптимизирует количественный и качественный состав персонала (непрофессионала, неспособного к коллективным взаимодействиям, неэффективного работника команда отторгает сама, а не администрация), развивает мотивацию, ориентированную на успех и развитие.

В-пятых, организация, состоящая из совокупности проектно-направленных комплексных групп, получает возможности дифференцировать свой бизнес (что является одной из тенденций развития экономики), создает условия для более полного раскрытия трудового и интеллектуального потенциала работников, формирует отношения «соучастия» между организаторами производства (функции которых все более смещаются в сторону координации и обеспечения деятельности) и персоналом.

Отмеченные особенности весьма близки по принципам японскому менеджменту, которая «рассматривает человека как члена семьи (компании), а функция менеджмента состоит в управлении социальным существом (человеком)». Это полностью соответствует отмеченной выше тенденции развития типов системы управления персоналом.



← предыдущая страница    следующая страница →
123




Интересное:


Содержательные аспекты инновационного процесса реорганизации системы управления персоналом
Оценка эффективности работы службы управления персоналом
Диверсификация организации и адаптация к ней системы управления персоналом
Функции службы управления персоналом организации и их систематизация
Анализ особенностей управления и организации труда торгового персонала в полиграфии
Вернуться к списку публикаций