Роль и значение самоорганизующихся групп в управлении персоналом

Перечисленные характеристики весьма схожи с принципами социального менеджмента, как типа системы управления персоналом. В настоящее время они развиваются в механизмах так называемой «работы в команде», которая приобретает все большее значение, а в зарубежных аналогах становится одним из приоритетных направлений. Так, по данным немецкого общества по управлению персоналом, число заказов на проведение тренингов «командного взаимодействия» за последние 5 лет выросло в 7,5 раз. Некоторые центры оценки персонала более половины своих программ реализуют именно в этом направлении. На обучение работе в команде выделяется на некоторых фирмах до 35 % средств, предназначенных на развитие персонала.

Данные обстоятельства предопределяют использование особых систем (или подсистем) управления, поскольку доказано, что этот объект управления имеет свои отличительные тенденции и закономерности функционирования и развития (командообразование, кооперирование, группирование, адаптация, коммуникации и пр. Общим с другими, ориентированными на производственно-функциональную структуру, системами управления персоналом является лишь соблюдение норм законодательства, предоставление некоторых гарантий занятости и включение в общефирменные социальные программы. В остальном такой персонал рассматривается как особый высококвалифицированный человеческий ресурс, мозг фирмы.

Этот вывод подтверждается и исследованиями мотивационной структуры персонала, входящего в проектные группы (в российской практике иногда их называют «рабочими группами») (см. рис. 4). Мотивационная структура персонала рассматриваемой социальной группы отличается высоким уровнем самореализации в труде, связанным с карьерным ростом и признанием в организации, основанном на интересе к выполняемым функциям и высоком профессионализме.

Рис. 4. Мотивационная структура персонала проектно-направленных социальных групп

Профессионально-квалификационные социальные группы. Данный критерий дифференциации в управлении персоналом можно признать базисным. Он объединяет в себе и характеристики персонала как экономического ресурса организации (распределение по профессиям и уровню квалификации), и индивидуально-личностные особенности, обеспечивающие результативность и эффективность труда. Поэтому остановимся на этом вопросе более подробно. Представленный ниже анализ профессионально-квалификационной структуры персонала предприятий Омской области основывается на статистических данных и результатах исследований кафедры экономики и социологии труда Омского государственного университета, возглавляемой автором.

Персонал омских предприятий имеет следующий уровень образования: 15,6% - высшее, 32,7% - среднеспециальное, 34,4% - среднее общее, 15,5% - неполное среднее. Однако образовательный уровень рабочей силы несколько отстает от требований, предъявляемых к работнику динамично развивающейся экономикой. Исследования показывают, что каждый третий работник, получивший профессиональное образование, выполняет работу, не соответствующую полученной специальности (см. рис. 5).

Puc. 5. Соответствие выполняемой работы профилю образования

Сопоставление приведенных данных с информацией о повышении квалификации позволяет отметить интересные закономерности. Известно, что для простого воспроизводства профессионально-квалификационного потенциала на заданном уровне необходимо повышение квалификации как минимум раз в пять лет. Исходя из этого, в течение последних пяти лет каждый работник должен был бы пройти через какие-либо формы обучения. Между тем выявлено, что темпы обучения отстают от оптимальных в зависимости от категории персонала в 1,9 - 7,3 раза.

Характеристики системы управления персоналом существенно зависят от того, какие качества персонала заложены в основе системы. Анализ ответов респондентов показывает, что преобладают качества, связанные (в порядке убывания) с личностными характеристиками работника, его опытом и образованием (см. рис. 6).

Рис. 6. Оценка значимости качеств работника в зависимости от категории персонала

Крайне низкой оказалась оценка работниками важности инициативы и предприимчивости и других качеств, определяющих динамизм персонала, его гибкость и адаптивность к меняющимся условиям деятельности. Факт подтверждает малую восприимчивость систем управления персоналом к различного рода инновациям, в силу чего от работников требуется не столько умение быстро адаптироваться к изменениям в производстве, сколько знание и безукоризненное соблюдение установленных норм. Это связано также с преобладанием на предприятиях систем типа «отдел кадров».

Таким образом, проведенный анализ профессионально-квалификационной структуры персонала омских предприятий показал, что применяемые на них системы управления персоналом не учитывают особенности различаемых по данному критерию социальных групп. Технологии управления, в особенности отбора персонала, трудовых перемещений, развития персонала, разделения труда и др., не позволяют эффективно использовать их трудовой потенциал.

Социально-демографические группы. Среди показателей социально-демографической структуры наибольшее значение в управлении персоналом имеют такие как пол, возраст, стаж работы и семейное положение. Результаты опроса показывают, что наиболее актуальным в современных условиях является оптимизация возрастной структуры. В качестве основных называется две причины: старение персонала и необходимость соблюдения баланса между опытом и консерватизмом, свойственными персоналу старших возрастов, и динамизмом, инновационностью, которые свойственны молодым сотрудникам.

В публикациях выделяются различные группы персонала в зависимости от возраста, описываются их характеристики и показывается обусловленность трудового поведения возрастным критерием. При этом следует сразу оговориться, что характеристики социальных групп следует рассматривать лишь как наиболее часто встречающиеся, типичные.

Обобщая различные точки зрения можно выделить следующие возрастные группы персонала: 1. Молодые сотрудники, возраст которых не превышает 30 лет. Основные характеристики этой группы персонала с точки зрения современных задач управления персоналом в организации и мотивационная структура представлены в таблице 1 и на рисунке 7.

Таблица 1

Характеристики качеств и трудового поведения молодежи как социальной группы персонала организации