2007-10-26 00:00:00
ГлавнаяУправление персоналом и кадровая политика — Анализ структуры персонала холдинга и эффективности его использования



Анализ структуры персонала холдинга и эффективности его использования


В качестве критериев в области эффективности управления персоналом холдинга, могут выступать: выполнение поставленных заданий при заданном качестве работы, снижение издержек, возникающих из-за повышенной текучести персонала, необоснованных простоев, карьерный рост и др.

При этом на эффективность управления персоналом влияют два фактора: экономическая эффективность, характеризующая достижение целей конкретной бизнес-единицы и холдинга в целом путем использования персонала на основании принципа экономичного расходования имеющихся ресурсов, и социальной эффективности, характеризующей степень удовлетворения потребностей и интересов наемных работников.

Структурируя компоненты экономической эффективности управления персоналом, мы разделяем мнение некоторых экономистов [1], предлагающих рассматривать:

1. Соотношение (результат работы / издержки на персонал), как центральную компоненту экономической эффективности управления персоналом, рассматриваемую с точки зрения поставленных организационных целей;

2. Долгосрочные компоненты экономической эффективности управления персоналом, отражающие вклад персонала в долгосрочное существование и развитие корпорации, к которым относятся:

- стабильность; обеспечивается связанными с персоналом, одинаково протекающими процессами. Она конкретизируется в преемственности состава персонала, в надежности выполнения работниками порученных им заданий, в отсутствии напряженности, конфликтов и срывов;

- гибкость; когда работники при изменении условий в состоянии адаптировать свою новую работу к новым условиям. Гибкость проявляется, в частности, в умении разрабатывать новые решения проблем и претворять их в жизнь, активно содействовать организационным изменениям и быть готовым идти на конфликты, если это необходимо для реализации инновационных решений.

Показатели стабильности и гибкости не могут быть одновременно достигнуты в полном объеме, поэтому одна из главных задач управления персоналом состоит в том, чтобы с учетом динамики складывающихся условий найти разумный баланс между ними.

Степень социальной эффективности управления персоналом, как правило, определяется степенью удовлетворения потребностей и интересов работников. В качестве компонент социальной эффективности управления персоналом выделяют:

1. Каталог потребностей работников,

2. Интересы работников на основе индивидуальных потребностей, для их отражения в целях организации.

Из-за многообразия компонент, из которых складывается социальная эффективность управления персоналом, некоторые экономисты [2] предлагают, в качестве результативного использовать показатель удовлетворения работой, однако эта категория вряд ли может служить интегральным показателем социальной эффективности, поскольку данное определение не является строгим и он недостаточно теоретически обоснован.

Между экономической и социальной эффективностями существует как взаимодополняемость, так и противоречивость. Достижение баланса интересов социальной и экономической эффективностей представляет собой одну из центральных проблем управления персоналом. От объективности и точности оценки эффективности управления персоналом во многом зависит эффективность работы по совершенствованию системы управления корпоративным объединением.

Эффективность управления персоналом холдинга необходимо оценивать с помощью системы показателей, наиболее полно отражающих эту область статистики. То есть, система показателей должна отвечать следующим требованиям:

- отражать полноту и достоверность исследуемых данных и производимой оценки;

- отражать результаты управленческих решений, как в количественных, так и качественных измерителях;

- включать показатели, на которые управленческие решения оказывают прямое влияние;

- соответствовать целям оценки;

- обеспечивать соизмеримость результатов управления с затратами на их получение;

- все показатели (как абсолютные, так и относительные), входящие в систему, должны отражать не только достигнутый уровень, но и динамику их изменения;

- учитывать организационную структуру холдинга;

- соответствовать требованиям эффективности деятельности холдинга.

В частности, была предложена методика анализа функционирования служб управления персоналом [3], где критерии оценки сгруппированы следующим образом:

1. Собственно экономическая эффективность:

- показатели эффективности;

- стоимость оцениваемой программы на одного работника.

2. Показатели степени соответствия.

3. Степень удовлетворенности работников:

- компенсацией;

- собственно работой.

4. Косвенные показатели эффективности работы служащих:

- текучесть персонала;

- отсутствование; количество самовольных невыходов на работу;

- брак;

- частота заявок о переводе на другие работы;

- количество жалоб;

- безопасность труда и количество несчастных случаев;

- прочие показатели качества труда.

Каждый из перечисленных выше показателей и их комбинации в целом выражают эффективность работы служб управления персоналом, для оценки их сопоставляют с заранее заданными значениями. Для характеристики интенсификации использования персонала предприятий и организаций в составе холдинга, на наш взгляд, логично воспользоваться следующими показателями, описанными в научных работах по управлению человеческими ресурсами [4]:

- разность уровней производительности труда, их соотношение;

- общие затраты на оплату труда с учетом эффекта экономии на масштабе;

- экономия численности работников в результате увеличения выработки при повышении производительности труда.

С помощью предложенных показателей можно определить направление влияния каждого фактора на изменение степени производительности, но нельзя количественно выразить это влияние. Безусловно, система показателей, необходимых для определения эффективности управления персоналом холдинга нуждается в доработке. Решение этой важной задачи позволит объективно оценивать эффективность организационных и социальных мероприятий, уточнять ближайшие задачи и цели.

В частности, производительность труда является основным показателем использования персонала и характеризует доходность производства в расчете на одного работника. Этот показатель рассчитывается как отношение годового дохода холдинга к среднегодовому числу работников.

В связи с этим для определения уровня производительности необходимо статистически измерить общий доход каждого участника холдинга и факторы, влияющие на него. По нашему мнению, оценка эффективности управления персоналом опирается на критерии, выраженные в объективных показателях развития производства, которые представлены в табл. 1.

В качестве результативного показателя, характеризующего экономическую эффективность управления персоналом, можно принять среднегодовую выработку на одного работника, как отношение среднегодового объема выручки от реализации участника холдинга к средней фактической численности персонала (YВЫР, в долл. / чел.).

Таблица 1

Статистические показатели эффективности управления персоналом


Направление анализа

Показатели

Показатели экономической эффективности

Производительность труда

Объем реализации на одного работника и его динамика по каждому бизнес-направлению

Объем прибыли до уплаты налогов на одного работника и его динамика

Улучшение качества продукции, услуг

Количество рекламаций по каждому виду продукции и их динамика

Удельный вес брака и его динамика

Издержки на персонал

Общие издержки фирмы на персонал за период

Доля издержек на персонал в объеме реализации по бизнес-направлению и ее динамика

Издержки на одного работника и их динамика

Эффективность управленческих программ

Затраты на отдельные направления и программы деятельности служб управления персоналом в расчете на одного работника

Эффект воздействия отдельных программ на результативность деятельности работников и фирмы в целом

Показатели социальной эффективности

Социально-психологический климат в коллективе

Взаимоотношения с коллегами

Взаимоотношения с руководством

Взаимоотношения с общественностью, клиентами

Соответствие организационных и личных целей

Уровень удовлетворенности персонала

Коэффициент обновления персонала и его динамика

Уровень выбытия

Уровень конфликтности в коллективе

Количество жалоб от работников


В пользу его выбора говорит то, что этот показатель производительности труда может быть сквозным для всех участников холдинга, и методика его расчета общепризнанна. Этот показатель не выявляет полную картину эффективности управления, хотя в целом может использоваться для характеристики эффективности управления персоналом.

В качестве результативного показателя, характеризующего социальную эффективность управления персоналом, выберем коэффициент обновления персонала (YКобн). Этот показатель отображает динамику персонала холдинга, и также выступает в роле факторного, косвенно влияющего на производительность труда. Он представляет собой индикатор благополучия в области управления персоналом.

Коэффициент обновления персонала, рассчитывается, как отношение числа выбывших по собственному желанию, уволенных за прогулы и другие нарушения дисциплины работников за определенный период (например, за год) к среднему числу занятых в течение аналогичного периода, в процентах.

Коэффициент отсутствования (выбытия) также является важным показателем социальной эффективности управления персоналом, но он коррелирует с показателем текучести, поскольку оба явления вызываются одними и теми же факторами. Высокий уровень выбытия персонала является признаком того, что в ближайшем будущем вероятна повышенная текучесть, поэтому углубленные статистические исследования, по нашему мнению, разумно проводить только с одним из них.

Расчет и оценка взаимосвязи между коэффициентами может быть произведен по различным методикам, в частности, по нашему мнению, наиболее целесообразной является методика, основанная на использовании коэффициента ассоциации Юла [5]. Применение этой методики позволяет учитывать различные альтернативы признаков.

Таким образом, на основе предложенной системы показателей появляется возможность оценить эффективность управления персонала. Причем различная степень детализации позволяет принимать решения по каждому участнику холдинга в отдельности.



[1] Марр Р., Шмидт Г. Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики. М.: МГУ, 1997, - с. 95-96.

[2] Neuberger O. Arbeit: Begriff-Gestattung-Motivation- Zufriedenheit, Stuttgard, 1985, p. 137.

[3] Иванцевич Дж. М. Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления, М.: "Дело", 1993, с. 276.

[4] Фигунов Э.Б. Статистическое измерение интенсификации производства.//Вестник статистики, 1983, №10, с. 10.

[5] Теория статистики // под ред. Шмойловой Р. А.; М.: Финансы и статистика, 1996, с. 275.







Интересное:


Основные характеристики и этапы развития системы управления персоналом
Практические рекомендации по выработке модели мотивации
Модель мотивации, структура мотивационных отношений
Современные методы оценки предпринимательской организацией потребности в персонале
Мотивационные аспекты формирования трудового поведения работников предприятий
Вернуться к списку публикаций