2007-10-26 00:00:00
ГлавнаяУправление персоналом и кадровая политика — Мотивация поведения и иные факторы, влияющие на эффективность управления персоналом фирмы



Мотивация поведения и иные факторы, влияющие на эффективность управления персоналом фирмы


Другим вариантом являются вторичные группы, которые образуются из людей, между которыми почти отсутствуют эмоциональные отношения, а взаимодействие обусловлено стремлением к достижению определенных (часто узкофункциональных) целей. Естественным следствием такой функциональности основы объединения является и то, что в этих, группах основное значение придается именно отдельным функциональным качествам членов группы, а не их личностным качествам.

Разумеется, поскольку основа объединения вторичной группы функциональна, можно ожидать, что и групповой эффект в данном случае будет проявляться лишь в узкой сфере, а не во всей системе поведения членов группы. Так, например, в этом случае значительно меньшее значение имеет личное отношение членов группы к элементам процесса управления - гораздо более важно то, как данные управляющие воздействия влияют на достижение групповых целей.

Иными являются и способы воздействия на вторичную группу - если в приложении к первичной группе наиболее эффективным коммуникативным средством может быть личная беседа (именно при личном общении достигается наиболее полное понимание, осознаются нюансы личного отношения, мотивировок и т.д.), то в приложении ко вторичной группе данная методика коммуникации малоэффективна. Причина этого заключается как в том, что личное общение в данном случае не “передается” всей группе (поскольку в рамках вторичной группы внутреннее личное общение слаборазвито), так и в том, что достижение “полного понимания”, обозначение не только сути управляющего воздействия, но и его мотивов, причин, личного отношения руководства к проводимым действиям, в этом случае малозначимо - вторичную группу, при рассмотрении ее в целом больше интересуют именно узкофункциональные аспекты управляющего воздействия. Таким образом, групповая структура персонала во многом определяет также и способы коммуникации. В случаях вторичных групп коммуникация часто носит более формальный характер и осуществляется с помощью письменных документов или телефонных звонков.

С другой стороны, не следует преувеличивать обезличенность вторичных групп, и их ограниченность от первичных. Реальные границы меду первичными и вторичными группами часто размыты, а наиболее частой является ситуация, при которой значительная по численности вторичная группа включает в себя ряд более мелких первичных групп.

Влияние групповой структуры персонала на эффективность управляющего воздействия крайне многогранна. Так, например, первичные группы способны оказывать значительное влияние на производительность персонала в целом - например, “излишний” (с точки зрения группы) трудовой энтузиазм индивида может стать причиной формирования ярлыка "выскочки", который обусловливает негативное отношение, наличие социального давления со стороны группы. Результатом такого социального давления может быть как отказ индивида от первоначальной модели поведения, так и резко выраженный личностный конфликт в коллективе персонала фирмы.

Весьма интересным моментом является и поддерживающая, нивелирующая роль группы, существенно ослабляющее эффективность методов морального давления со стороны руководства.

Так, еще в 1959 году был проведен ряд классических экспериментов, результаты которых показали, в группе испытуемым было легче преодолевать отрицательные эмоции: ни успокаивались, отвлекались от грустных мыслей и получали дополнительную информацию. Следствием такой ситуации является и тот факт, что в случае, когда отношение группы и отношение руководства к поведению какого-либо члена группы отличается, применение моральных средств давления со стороны руководства оказывается малоэффективным - действительно, для члена группы значительно более важной оказывается моральная поддержка в рамках группы, чем негативное влияние со стороны руководства. отношение к которому более функционально и слабо затрагивает личностную самооценку. Аналогично, стремление обеспечить моральное стимулирование со стороны руководства при отсутствии такой же оценки со стороны группы, не только не может обеспечить эффективное стимулирование, но может даже стать причиной обратного эффекта (поскольку оценка стимулирующих средств со стороны группы, воспринимаемая членом группы как наиболее значимая, будет, скорее, отрицательная)

Напротив, в случае, если оценка группы и руководства совпадает, моральные методы управляющего воздействия становятся крайне эффективными.

Наконец, следует также отметить, что влияние групповой организации персонала на эффективность управляющего воздействия со стороны руководства сказывается и за счет того, что группой создаются определенные рамки “одобряемых”, “правильных” реакций для членов группы. В 1951 году Соломоном Эшем был проведен ряд экспериментов относительно воздействия группы на поведение ее членов. Не останавливаясь на их сути и методах, можно указать, что результаты данных экспериментов убедительно свидетельствовали, что группа оказывает существеннейшее влияние на реакцию своих отдельных членов, стимулирует объединение точек зрения и препятствует проявлению независимой реакции на внешнее воздействие.

Подводя итог данного раздела, можно указать, что групповая структура персонала может играть крайне существенную роль в определении реакции персонала на управляющее воздействие, диктовать методы воздействия, способы обеспечения эффективной коммуникации и т.д. Одновременно, наличие групп увеличивает устойчивость коллектива к внешним воздействиям (в том числе и управляющим) и усиливать обратное влияние коллектива на руководство.

Совокупность объективных факторов, влияющих на эффективность управления персоналом

Помимо аспектов, рассмотренных ранее, существует также и подход, согласно которому при выборе эффективных методов управляющего воздействия следует исходить не столько из субъективных аспектов, представляющих личную и групповую мотивацию сотрудников фирмы, а из учета объективных факторов, которые оказывают влияние на формирование реакции.

Так, все существующее разнообразие факторов являющихся источниками негативных реакций может быть теоретически представлено в виде нескольких основных групп:

ограниченность ресурсов;

взаимозависимость задач;

несовершенство должностных (функциональных) инструкций;

статусы;

плохая коммуникация;

черты характера индивидов.

Следует отметить, однако, что в реальности формирование негативных реакций происходит под действием нескольких причин, принадлежащих к разным группам (то есть, причины, принадлежащие к разным группам, не являются взаимоисключающими).

Рассмотрим приведенные ранее группы факторов, являющихся источниками негативных реакций, более подробно.

Как уже указывалось ранее, одним из наиболее распространенных и достаточно очевидных источников проблем в коллективе фирмы, приводящих к соответствующим проблемам в управлении персоналом, является конкуренция за ограниченные ресурсы, к которым можно отнести бюджетные фонды, рабочее пространство (помещения), технические службы обеспечения и др.

При этом очевидным является тот факт, что вероятность возникновения негативной ситуации и интенсивность ее протекания тем больше, чем более ограничены и важны связанные с определенными потребностями соперничающих сторон ресурсы.

В качестве примера подобной ситуации, возникающей из-за ограниченных ресурсов, можно привести ситуацию, когда в организации проявляется недостаток средств технического обеспечения и каждый сотрудник пытается для выполнения своих должностных задач получить контроль над данными техническими средствами, или хотя бы осуществлять пользование ими наибольшее время. В случае, если данный дефицит является действительным (то есть, выполнение своих задач всеми сотрудниками на данной технологической базе действительно объективно невозможно) данная ситуация может резко сократить эффективность работы персонала и ухудшить отношения в коллективе (а именно такому эффекту призвано противостоять эффективное управление персоналом).

Следующей достаточно обширной группой факторов, способных служить причинами негативных ситуаций в коллективе персонала, является взаимозависимость задач.

Факторы, составляющие данную группу, наиболее ярко проявляются в тех случаях, когда успешное выполнение поставленной задачи двумя индивидами или двумя группами каким-либо образом взаимосвязано. Вероятность возникновения проблем взаимоотношений в этом случае достаточно велика в ситуации, когда стороны преследуют различные цели и (или) имеют разные приоритеты и тем выше, чем более различны поставленные сторонами цели.

Как правило, проблемы, основной причиной которых является рассматриваемая нами группа факторов, возникают между взаимозависимыми отделами с очень узкой специализацией. В качестве стандартного примера возникновения подобной проблемы можно привести конфликт между различными подразделениями, составляющими единый рабочий цикл, но, вследствие неудачного построения системы целей и приоритетов, считающими свои цели различными (точнее, защищающими свои узкие групповые интересы, в ущерб общим).

В этом случае, проблема в коллективе персонала, резко снижающая эффективность управления, в большинстве случаев является следствием предпочтения узких тактических интересов интересам долговременным, стратегическим (или просто результатом не осознания собственных стратегических интересов).

Как представляется, достаточно широко распространенной группой факторов является несовершенство должностных (функциональных) инструкций.

Факторы данной группы могут являться причиной управленческих проблем в ситуации, когда отсутствует четкое определение прав и обязанностей, то есть в ситуациях с совпадающей (пересекающейся) ответственностью или отсутствием конкретной ответственности за определенные функции.

Интересно, что при этом, причинами возникновения проблем может служить как попытка отказа от функций в работах, которые кажутся одной из сторон бесперспективными, так и обратная ситуация, когда одна сторона пытается подчеркнуть свои функции в общей работе, ставить себе в заслугу достижение успеха или уклоняться от ответственности за провал в совместной деятельности.

К проблемам может привести также несоответствие между характером работы и статусной иерархией. Такие проблемы могут происходить как между группами внутри организации, так и между отдельными индивидами, причем в последнем случае причинами служат, как правило, нарушение принципа справедливости в системе вознаграждений и назначении на должности, условия труда, статусные символы.

Еще одной группой причин возникновения управленческих проблем являются, как представляется, причины, связанные с плохой коммуникацией.

Так, в частности, неполная коммуникация между индивидами или группами в составе организации может, с одной стороны, стать серьезным препятствием во взаимоотношениях сторон, цели и взгляды которых, по сути, не различаются, а с другой - стать существенным препятствием для прохождения неискаженной управляющей информации.

С другой стороны, возможно возникновение обратных ситуаций, в которых управленческая проблема провоцируется излишком информации, наличествующей у сторон, излишней “прозрачностью” коммуникативных связей.

Так, в частности, информация об одной из сторон, не являющаяся в действительности необходимой для обеспечения взаимодействия сторон, может быть функционально вредной, обнаруживая неравенство или ценностные различия между сторонами, и вызывая, таким образом, возможность возникновения враждебного отношения в коллективе, снижающего работоспособность персонала и требующего компенсаторного управленческого влияния.

В качестве примера подобной ситуации можно привести предоставление информации о личной жизни и других подобных характеристиках индивидуумов, а, в некоторых случаях, и предоставление информации об отдельных аспектах внутриорганизационной жизни.

Рассмотрим пример управленческой проблемы, связанной с фактором неэффективности коммуникативной системы, и подразумевающий несколько возможных методов решения. Одним из широко известных и, к сожалению, достаточно распространенных вариантов проблем в сфере эффективного управления персоналом в организациях является проблема, причины которой лежат в противоречии самостоятельной оценки личностью ее ценности и ценности ее деятельности в организации и оценки данных аспектов со стороны организации.

В данном случае проблема принимает форму проблемы - то есть наиболее острой проблемы, не просто снижающей эффективность позитивного управляющего воздействия, но и способной негативно воздействовать на деятельность всего персонала. Помимо общего проблемы между личностью и организацией, из данных причин может также вытекать и выраженный межличностный конфликт (в начале, как правило, односторонний), проявившийся в силу того, что одна из сторон считает себя также или более достойной тех благ, которые являются прерогативой другой стороны - то есть, по сути, конфликт на почве зависти.

Следует отметить, что данная форма проблем совершенно не обязательно является следствием каких-либо негативных личных качеств личности (то есть, общий стандарт “зависть - плохое качество” в данном случае не работает), поскольку оценка своего вклада и вклада других личностей, соотношение этих вкладов и оценка вознаграждения, последовавшего как реакция организации на данный вклад, являются совершенно естественными и практически непременными элементами существования личности в коллективе - очень трудно представить себе индивида, который вообще равнодушен к тому, что его деятельность оценивается неадекватно деятельности других членов группы.

Особенно частым является возникновение данных проблем в случаях, когда эффект работы каждого отдельного индивидуума качественно сходен, а количественно трудно определим, поскольку в этом случае большинство личностей априори склонно считать свой вклад аналогичным или превышающим вклады других членов группы. Естественно, что такая ситуация с меньшей вероятностью может возникнуть в случае, когда результат деятельности нагляден и может быть количественно или качественно однозначно сравнен. Так, в частности, при сдельной работе мастеров, производящих какие-либо конкретные вещи, критерием объективного сравнения для каждой личности может быть количество произведенных вещей, а потому при соответствии уровня поощрения уровню производства, реальные проблемы взаимоотношения могут возникнуть разве что в силу действительно негативных личных качеств одной из сторон.

Совершенно иначе дело обстоит, например, в сфере управленческой, административной деятельности, где лица, занимающие равное должностное положение и выполняющие сходную по направленности работу, в большинстве случаев не имеют возможности действительно объективно оценить вклады друг друга и их соотношение.

В этом случае любое изменение системы поощрения по отношению к одной из сторон часто вызывает проблемную ситуацию, поскольку (в случае, например, позитивного изменения - увеличения зарплаты, выдачи премии и т.) вторая сторона считает себя не менее достойной поощрения и воспринимает ситуацию как являющуюся следствием заниженной оценки его личных и деловых качеств, несправедливую в целом - в результате, необходимое управленческое действие оказывается несущим также негативную составляющую, существенно понижающую общую эффективность решения.

Разберем данную ситуацию и возможные методы ее решения на примере какой-либо отдельно взятой организации, в которой наличествуют сотрудники-управленцы А, В и С.

При повышении заработной платы сотруднику А или любом ином дополнительном поощрении данного сотрудника, сотрудники В и С считают себя несправедливо обойденными, что выражается в появлении элементов негативного отношения к руководству организации, а в большинстве случаев и к сотруднику А. Аналогичная ситуация, естественно, возникла бы и в случае поощрения какого-либо другого из данных сотрудников.

В то же время, отсутствие поощрений сотрудников неминуемо привело бы к возникновению негативного отношения у всех троих, поскольку, таким образом, они не находили бы подтверждения позитивной оцени проделываемой ими работы, достигнутых ими успехов.

Рассмотрим возможные методы разрешения данной проблемы.

Вариант 1. Формирование из сотрудников А, В и С единой команды, поощряемой за успехи не лично, а в целом.

Несмотря на кажущуюся эффективность такого решения, на деле данный подход во многих случаях может привести к падению уровня личной инициативы у каждого из сотрудников, исчезновению склонности к самостоятельному принятию решений и новациям, а, следовательно, и к общему снижению эффективности работы.

Немаловажным моментом в данном случае будет являться и то, что в большинстве случаев сознательная деятельность при таком механизме поощрения может оказаться направленной на минимизацию собственного вклада в общую деятельность (получение поощрения все равно не зависит от уровня личного вклада, а его повышение вызывает чувство неудовлетворенности, поскольку личность считает, что таким образом она вносит в общий успех некоторую долю неоцениваемого вклада).

Необходимо также отметить и то, что в некоторых случаях применение метода формирования единой команды с командным поощрением просто трудно осуществимо технически, поскольку, несмотря на общие качественные характеристики работы сотрудников, реальная сфера их деятельности может весьма существенно различаться - например, два менеджера младшего звена могут курировать отдельные элементы совершенно различных общих направлений, но при этом выполнять, по сути, практически одинаковую работу, занимать одинаковую ступень в иерархии организации, а, следовательно, иметь возможность подсознательно соотносить вклады друг друга и применяемые к ним поощрения.

Именно в силу этого, данный метод разрешения проблемы далеко не всегда будет являться эффективным, хотя его отдельные элементы и могут часто применяться в совокупности с другими методами.

Вариант 2. Метод разрешения данной проблемы по-японски.

Организация может поставить получение поощрения в зависимость не от результатов работы, вклада сотрудника в общий успех, а от каких-либо иных факторов, которые могут быть легко подвергнуты количественной оценке, то есть, позволяют сотрудникам провести их объективное сравнение и убедиться в отсутствии проявленной к ним несправедливости.

В частности, именно данный подход применяется в системе служебного продвижения, принятого во многих японских фирмах (более подробно данный пример будет рассмотрен далее).

Как показывает практика, применение данного метода действительно разрешает проблемы подобного типа, однако, необходимо отметить, что его эффективное применение возможно лишь в условиях длительного формирования “не-личностной” системы ценностей и стандартов, в условиях, когда фактор, избранный организацией в качестве определяющего в системе поощрений, не только является легко количественно анализируемым, но и воспринимается сотрудниками как справедливый, соответствуя их стандартам восприятия.

Так, в частности, применение японского подхода в условиях, скажем, США, где социальные традиции построены на принципах личной гонки за успехом и поощрения личного вклада, представляется малоэффективным, поскольку большинством сотрудников такой подход к поощрению будет сам по себе восприниматься как неправильный, несправедливый, не соответствующий общим стандартам и нормам.

Естественно, данный метод также имеет некоторые недостатки даже в случае, когда его применение возможно.

В частности, продвижение по служебной лестнице вне зависимости от реальных способностей и достигнутых успехов, может привести к ситуации, когда не только развитие, но и нормальное функционирование организации окажется под угрозой, поскольку функции принятия решений на различных уровнях могут перейти к лицам, не обладающим нужными способностями или, по крайней мере, обладающими более низкими способностями по отношению к способностям иных членов группы. Для того чтобы избежать подобного эффекта, применяют несколько достаточно сложных систем, среди которых можно назвать систему параллельного продвижения, однако, даже это не ликвидирует потенциальных возможностей возникновения негативных последствий.

Вариант 3. Наконец, способ решения проблем подобного типа может основываться на выявлении истинной общей причины возникновения проблемы, которая заключается не в противоречии представлений личности о ее вкладе и оценки данного вклада организацией, не в невозможности объективного соотнесения уровня вкладов отдельных лиц самой по себе, а в противоречивости ситуации, когда личность или группа не имеют возможности объективно соотнести свой вклад со вкладом другой стороны, но имеет возможность объективно и количественно сравнить уровень поощрения этого вклада со стороны организации.

Естественно, что теоретически такое противоречие может быть устранено лишь двумя различными способами, однако, поскольку обеспечить возможность объективного соотнесения уровня вклада часто нереально, фактически, остается лишь один путь - устранить и возможность соотнесения сторонами проблемы уровня получаемых ими поощрений.

Конкретным выражением данного пути решения проблемы является, в частности, широко известная практика выдачи сотрудникам заработной платы в конвертах, что, при условии одновременного формирования стереотипа о неприличности, неэтичности прямого выяснения вопросов, касающихся уровня оплаты другого лица, практически полностью ликвидирует возможность сравнения сотрудниками реального уровня оценки организацией их вкладов, что, соответственно, ликвидирует и почву для дальнейшего развития или самого возникновения подобных конфликтов.

Интересно, что, таким образом, подлинной причиной проблем данного типа, является избыток получаемой сторонами информации, излишняя коммуникативная прозрачность.

Продолжая рассмотрение факторов, влияние которых необходимо учитывать при принятии управленческого решения в отношении персонала, необходимо отметить, что возможность возникновения проблем отчасти может быть обусловлена личностными чертами индивида или сторон. В частности, по результатам одного из исследовательских отчетов, опубликованного еще в конце 60-х годов, можно сказать, что низкая эффективность управляющего воздействия более вероятна, когда стороны характеризуются сильным догматизмом, авторитаризмом и отсутствием самооценки.

Представляется очевидным, что на возникновение проблемы влияют также потребности и ценности индивидов, - например, служащие, предпочитающие работать независимо, с высокой степенью вероятности будут конфликтовать с руководителем, практикующим тотальный контроль и авторитарный стиль руководства, управления персоналом, тогда как для личностей, предпочитающих роль ведомого, результатом предоставления им свободы деятельности будет внутриличностный конфликт, который может постепенно перерасти и в скрытое недовольство руководством.



← предыдущая страница    следующая страница →
12




Интересное:


Управление - форма реализации мотивации
Противоречия системы управления персоналом: сущность и формы проявления
Этапы реорганизации системы управления персоналом
Актуальные проблемы российского законодательства о труде
Функции службы управления персоналом организации и их систематизация
Вернуться к списку публикаций