2014-06-13 14:26:03
ГлавнаяУправление персоналом и кадровая политика — Модель мотивации, структура мотивационных отношений



Модель мотивации, структура мотивационных отношений


Исследования тенденций в управлении малым бизнесом в Японии 1995 г. подтверждают сохранение общего характера структуры мотивации людей, открывающих свое дело основным мотивом является стремление проявить свои способности, а желание получать больший доход не является первоочередным. Более того, «Желание быть используемым» и мотивы получения дохода имеют практически одинаковый удельный вес среди японских предпринимателей, что говорит о том, что личная и психологическая независимость в жизни имеет для них не меньшее значение, чем материальный фактор. Примечательно, что пассивные мотивы, такие как «неясность будущих перспектив» и «неудовлетворенность отношением к себе» на прежнем месте работы, играют уже довольно незначительную роль в решении стать предпринимателем. Занятие предпринимательской деятельностью в современных условиях, в основном, мотивируются внутренне - растет предпринимательское самосознание (см. таблицу 8).

Отличительной чертой современных тенденций в мотивации предпринимателей, открывающих свое дело, является неуклонно повышающийся интерес и тяга к управлению предприятием. Теперь этот мотив - «желание управлять» - занимает второе, и очень значительное место - 34,8% после «стремления проявить способности», хотя прежде он считался второстепенным.


Таблица 8.

Мотивы предпринимателей, открывающих новое дело (1995 г.)


Мотивы

Удельный вес мотивов (%)

Проявить свои способности

43,8

Желание управлять

34,8

Желание получать больший доход

29,2

Нежелание быть используемым

29,1

Заниматься любимым делом

16,7

Делать дело как никто другой

14,9

Эффективно применить на практике свое мастерство

12,8

Внести вклад на благо общества

10,5

Неясность перспектив на прежнем месте работы

8,8

По указанию акционеров, начальства на прежнем месте работы

6,5

Неудовлетворенность отношением к себе на прежнем месте работы

4,8

Свободно распоряжаться своим временем

3,7

Проявить свои интересы и исключительные умения

2,7

Прочие мотивы

13,0


По-видимому, это связано с возрастающим числом бывших управленческих работников среди новых предпринимателей, стремящихся к независимости, чтобы в полной мере проявить собственные способности в управлении.

Также актуальность в настоящий момент имеют возросшие требования к качественному уровню жизни: «желание делать дело по-своему, как никто другой», «желание заниматься в жизни любимым делом» и т.п.

Большинство западных ученых вынуждено признать, что всеобщее внимание к проблемам условий труда, его содержания и организации было привлечено мощными социальными конфликтами, развернувшимися в середине 60-х годов. Такими движениями, например во Франции забастовка рабочих автомобильного завода «Рено» в Мансе в феврале-мае 1972 г., требовавших изменения содержания труда. Аналогичную роль для США сыграла в 1972 г. забастовка, длившаяся 21 день, 10 тыс. рабочих автомобильного завода «Дженерал моторе» в Лордстауне, который отличался самыми высокими в мире темпами производственного процесса, Забастовка обошлась компании в 150 млн. дол.

Эти и последовавшие за ними во всех развитых капиталистических странах забастовки, в которых наряду с экономическими требованиями самостоятельно и отчетливо зазвучали требования, связанные с содержанием и организацией труда, убедительно обнаружили усиление негативного отношения трудящихся к своей работе и снижение удовлетворенности трудом.

Исследования, проведенные в 1972 г. под названием «Труд в Америке», обнаружило, что не удовлетворены своей работой 76% рабочих и 57% служащих, особенно резко выражена неудовлетворенность трудом среди молодого поколения. Среди причин неудовлетворенности назывались содержание и условия труда, деспотическая система его организации, не допускающая проявления самостоятельности, отсутствие возможностей профессионального роста, несоответствие работы надеждам и ожиданиям.

В 70-е годы по инициативе Института международного рабочего движения АН СССР было проведено комплексное исследование влияния автоматизации на развитие производительных сил, в котором приняли участие специалисты 15 стран, как социалистических так и капиталистических, одной из целей которого было выяснение влияния автоматизации на удовлетворенность трудом. В ходе этого исследования учитывались 27 факторов, влияющих на удовлетворенность трудом, уточнялось само понятие удовлетворенности. Как было показано исследователями, положительное эмоциональное состояние человека, характеризующее его удовлетворенность трудом, зависит в первую очередь от соответствия требований, предъявляемых к работнику, и предоставляемых ему возможностей, а также от реализации потребностей, связанных с трудовой деятельностью, от мотивов, которые побуждают человека трудиться.

Многие менеджеры рассматривают мотивацию со стороны ожидаемых результатов получаемых от действий подчиненных. Любая деятельность человека продуктивна, управление ею осуществляется с помощью модели предполагаемого результата, и осознаваемого как цель деятельности. Схема 1, предложенная ниже, отображает подобную модель мотивации. Несмотря на то, что этот подход широко используется, он очень ограничен, так как потребности индивидуума не принимаются во внимание.


Наиболее часто используемая модель мотивации

Схема 1. Наиболее часто используемая модель мотивации


Различные люди могут иметь различные причины для одних и тех же поступков. Мотивация, побуждающая подчиненных выполнять задание может возникать из различных источников. В то же время один и тот же мотив может вызывать различное действие. Исходя из этих моментов, для эффективного использования мотивации следует учитывать действие или влияние мотивов на поведение. Поскольку осознание потребности неотъемлемо от деятельности, направленной на ее удовлетворение, необходимым оказывается анализ структуры этой деятельности выделение в ней структурных элементов. Следует определить ступени мотивационного процесса, своевременно определяя потребности подчиненного и способствовать их удовлетворению теми методами, которые наиболее благоприятны для компании (см. схему 2).


Основные этапы процесса мотивации

Схема 2. Основные этапы процесса мотивации


Итак, мотивационный процесс начинается с определения потребностей (стадия 1). Когда потребности определенны, человек пытается найти способы удовлетворить эти потребности (стадия 2). Поскольку мотивация это целенаправленный процесс стадия 3 - выбор направленного поведения. Цель - это определенный результат, который желает получить подчиненный. Добиваясь определенных целей подчиненный удовлетворяет свои потребности. Веря, что определенное поведение принесет определенный результат, подчиненные совершают те или иные поступки, они направляют свои действия на реализацию поставленных задач, постоянно получая оценку своих действий (стадия 4, 5). Когда подчиненный получил либо вознаграждение, либо наказание, он пересматривает свои потребности (стадия 6).

Данная модель мотивации упрощена и обобщена. В реальности, стадии этого процесса тяжело разграничить. Иногда некоторые стадии могут отсутствовать, такие как «Поиски путей для удовлетворения потребностей» при удовлетворении к примеру рутинных или повторяющихся потребностей. Так же подчиненный находится на нескольких фазах одновременно «совершать действия для удовлетворения потребностей» и в то же время «определять для себя новые потребности» и «искать пути их удовлетворения».

«Закон результата» выведенный Торндайком - один из основных законов человеческого поведения. Он гласит, что поведение, которое приводит к положительному результату имеет тенденцию повторяться, в то время как поведение, которое приводит к неблагоприятному результату не стремится быть повторено, подчиненный будет стараться, к примеру, меньше опаздывать т.к. помнит, что за последнее опоздание он был лишен очередной премии. В то же время, если подчиненный получил своевременно вознаграждение за хорошее выполнение производственного задания, то согласно Торндайку, существует тенденция, что подчиненный так же хорошо выполнит следующее задание. Возникает вопрос каким требованиям должно отвечать вознаграждение подчиненного, который получив его, был бы заинтересован или мотивирован в повторении действия, повлекшего данное вознаграждение. Во-первых, вознаграждение должно иметь какую-то ценность для подчиненного, и во-вторых, подчиненный должен знать, какова вероятность получения данного вознаграждения.

Ценность вознаграждения и вероятность его получения не просто влияют на степень мотивации подчиненного, а непосредственно находятся в прямой зависимости. В свою очередь, ценность полученного результата, или вознаграждения определяют количество усилий, которые индивидуум прилагает для выполнения данного задания - 1 стадия модели выполнения производственного задания.

Но какими бы не были усилия, сами по себе они не могут гарантировать высокое качество выполнения работы. Помимо усилий необходимы профессиональные качества, результатом которых являются: навыки и способности, четкие инструкции и ожидания - 2 стадия предложенной модели на схеме 2.

Хорошее выполнение задания это не только продукт усилий и профессиональных качеств подчиненных. Они также нуждаются в кооперации со стороны других и в техническом оснащении производства. Таким образом модель выполнения производственного задания для менеджера выглядит следующим образом:


Модель выполнения производственного задания

Схема 3. Модель выполнения производственного задания


Однако мотивационный процесс имеет свою внутреннюю структурированную последовательность (см. схему 4).


Последовательность мотивационного процесса

Схема 4. Последовательность мотивационного процесса


Отметим, что одобрение нами определяется как степень, в которой индивидуумы лично одобряют методы мотивации. А удовлетворение определим как личную удовлетворенность человека работой или содержанием своего труда.

Если руководитель хочет обеспечить успешное достижение подчиненными поставленных перед организацией целей, он должен иметь представление об основах процесса мотивации личности. Руководитель может предположить наличие (или отсутствие) мотивации на основе наблюдения за поведением работника. Если работники увлеченно выполняют свою работу, руководитель справедливо может заключить, что они мотивированы. Если же они тратят рабочее время на разговоры, то руководитель может сделать вывод об отсутствии системы мотивации к труду, в основе которой лежит объяснение поведения людей стремлением удовлетворения различных потребностей. При этом предполагается, что каждый человек имеет определенные потребности, требующие удовлетворения. Наличие таких потребностей обуславливает определенные формы целеустремленного поведения, обеспечивающего удовлетворение этих потребностей. Например, введение новых трудовых операций вызывает потребность в обучении. Конечно, у каждого человека имеется много потребностей, но в каждый данный момент его поведение продиктовано потребностью, проявляющейся с наибольшей силой. После удовлетворения данной потребности важность ее для человека уменьшается и начинает доминировать другая потребность. Может показаться, что это область только психологии. Однако, поворот экономики к проблемам психологии связан с формированием маржинализма с его акцентом на субъективную полезность. У маржиналистов спрос определяется полезностью, а это субъективный психологический феномен.



← предыдущая страница    следующая страница →
1234




Интересное:


Этапы реорганизации системы управления персоналом
Интернационализация методов управления
Экономическая сущность мотивации
Роль и значение персонала в управлении предпринимательской организацией
Оценка эффективности работы службы управления персоналом
Вернуться к списку публикаций