2014-06-13 14:26:03
ГлавнаяУправление персоналом и кадровая политика — Модель мотивации, структура мотивационных отношений



Модель мотивации, структура мотивационных отношений


Экономический механизм реализации мотивационных отношений субъектов общественного производства не может быть до конца понят без уяснения побудительных сил, которые динамизируют процесс деятельности в ходе проявления индивидами трудовой активности. Что входит в состав побудительных сил, какова их структура и содержание? Мы исходим их того, что побудительные силы составляют один из элементов движущих сил общества и характеризуют человеческую деятельность с точки зрения ее непосредственных причин.

Однако, понимая, что мотивация крайне необходима, не каждый понимает насколько разнообразны могут быть методы мотивации.

Мы сознательно не упоминали теории «X» и «У» Дугласа Макгрегора и Криса Арджириса, поскольку эти теории не отражают ни сущности, ни процесса мотивации, а предлагают ряд допущений при выборе методов управления, и в частности, мотивации.

Вкратце напомним их суть: а) менеджер несет ответственность за организацию различных компонентов производственного потенциала предприятия в интересах достижения определенных экономических результатов; б) применительно к людям управление представляет собой процесс направления их усилий, мотивирования их, контроля их действий и модификации их поведения в соответствии с потребностями организации; в) работники должны убеждаться, вознаграждаться, наказываться, контролировать, т.е. их деятельность должна направляться. При этом теория говорит нам, что средний человек по своей природе ленив и стремится работать как можно меньше; он лишен амбиций, избегает ответственности, предпочитает, чтобы им руководили; он эгоцентричен и безразличен к потребностям организации; сопротивляется изменениям, не очень смышлен, легковерен.

Согласно Макгрегору, многие менеджеры основное внимание уделяют удовлетворению физиологических потребностей и потребностей в безопасности, т.е. достаточно ограниченно. Но самое главное неправильный набор допущений о природе человека, не позволяющая эффективно мотивировать работников, и не рассматривающая человека как индивидуума, а предполагает использовать политику «кнута и пряника».

Допущения теории «У»: а) управляющие несут ответственность за организацию элементов производственного предприятия в интересах получения надлежащих экономических результатов; б) неверно, что люди по своей природе пассивны или склонны сопротивляться достижению целей организации, они становятся таковыми вследствие опыта работы в организации; людям свойственны мотивация, наличие потенциала для развития, принятия на себя ответственности, готовности подчинять свое поведение интересам достижения целей организации; задача менеджмента создание организационных условий и использование методов работы, позволяющих людям достигать собственных целей путей приспособления своей деятельности к целям организации.

То есть теория «У» характеризуется уже динамическим взглядом на человека, который рассматривается как обладающий способностями к росту и развитию. А это значит, что и к проблеме мотивации следует подходить с точки зрения раскрытия этого потенциала.

Теория Криса Арджириса перечисляет семь стадий развития индивидуума от младенчества (незрелости ) к взрослому состоянию (зрелости). Первая - пассивное состояние младенца - открывает путь ко все более активным детству и взрослению. На второй стадии подрастающий ребенок становится сравнительно независимым. На третьей ребенок способен действовать несколькими способами, тогда как взрослый - многими способами. На четвертой стадии ребенок проявляет по случайным поводам кратковременный интерес к чему-либо, а взрослые иногда приобретают глубокие и сильные интересы. Пятая стадия: временная перспектива у ребенка весьма неглубока, У взрослого - больше и охватывает прошлое, настоящее и будущее. Шестая стадия: младенец подчиняется любому, взрослый - равен другим или превосходит их. Седьмая: ребенку не достает осознания собственного «Я», тогда как взрослые сознают себя и способны управлять своим «Я». Причем Арджирис утверждает, что большинство организаций удерживает работников в состоянии незрелости. Должностные инструкции, распределение работ и специализация на выполнении определенных заданий ведут к превращению работника в исполнителя рутинных операций. Такое положение также минимизирует контроль работников над производственной средой. Это, в свою очередь, поощряет такие свойства работников как пассивность, зависимость и покорность. Арджирис считает, что поддержание такого состояния людей является одной из формальных задач организации. Менеджмент стремится к осуществлению всеобщего контроля и рассматривает работников как маленьких винтиков большой машины. Такой тип мышления очевидным образом несовместим с развитием зрелой личности. Результатом является несовместимость между зрелой личностью и формальной организацией с ее устремлениями.

То есть полученные результаты Арджирисом показывают, что взгляды менеджмента на личность работников могут существенно препятствовать процессу мотивации. Не имея правильного представления о том, что именно мотивирует рядовых работников, менеджмент не способен освоить жизнеспособную теорию мотивацию.

Рональда Дора (1973 г.), который сравнивал различные методы использования рабочих, вознаграждений за труд и работы с заводскими конфликтами в крупных компаниях электронной промышленности Великобритании и Японии, можно рассматривать как классика в сравнении противопоставляемых пар. Метод сравнения «противопоставляемых» пар был использован особенно часто в тех исследованиях, которые имели целью критику гипотезы технологического детерминизма, которая состоит в том, что технология, в первую очередь, определяет модель использования рабочей силы и организации работы. Однако, очевидно, что общественное воздействие, профсоюзная политика, системы образования и подготовки, культурные нормы, правительственная политика также является важными независимыми переменными величинами для объяснения различий в моделях организации работы и использования рабочей силы, а следовательно теми факторами, которые следует учитывать при разработке модели мотивации.

При выборе заводов он стремился находить те, которые были возможно более похожими в обеих странах в отношении используемой технологии и размера завода. Р. Дор показал значительные отличия при сравнении заводов в различных странах во всех зависимых переменных, которые он исследовал. Эти различия по странам были подтверждены и более точно разработаны с помощью эмпирических исследований Галли (1978 г.), Лютца (1976 г.), Мориса (1979 г.), Дюбуа (1980 г.), Малша (1982 г.), Соржа (1982 г.). Эти научные работы показывают ограниченную ценность количественных показателей для сравнения и подчеркивают ценность качественных.

Юргенс У, провел исследование 17 сборочных заводов трех автомобильных компаний в трех странах - США, Англии и ФРГ в 1978 г. Соблюдая анонимность исследования, т.к. оно связано с результатами, происходящими внутри компании, он назвал компании А, Б и В. Мы коснемся тех выводов данного исследования, которые касаются цели нашей работы - управление человеческими ресурсами.

В результате исследования были сделаны следующие выводы:

1) Изменяются методы контроля, подавляющие инициативу и чувство ответственности рабочих. Все большее число рабочих мест освобождается -от строгих ограничений темпа работы. Текущие вопросы размещения рабочей силы, организации труда и перемещения кадров частично переданы на цеховой уровень для саморегулирования. Направленность контроля, который должен осуществляться как бы «внутри». Это означает, что служащие должны воспринимать заводские качества и эффективность работы как свои собственные.

2) Меняется стратегия для увязки работ. Она направляется на расширение областей ответственности и зон работ и на стирание строгого разделения между сферами примитивного и «косвенного» производства.

3) В результате процесса рационализации существует тенденция относительного роста квалификации в высокотехнологических областях. Существует заинтересованность в сохранении соответствующих квалификаций на «остаточных рабочих местах» и в уменьшении разграничений между квалифицированными и неквалифицированными рабочими.

4) В вопросе участия рабочих и развития людских ресурсов можно выделить следующие направления управленческой стратегии: первое нацелено на индивидуальный режим работы, мотивацию работы и на трудовые взаимоотношения между рабочей силой и администрацией(наиболее характерно для США и Англии). В технологических процессах администрация стремится уменьшить индивидуальное и коллективное сопротивление (прогулы, забастовки) и создать или улучшить отождествление целей рабочей силы с целями компании. Второе направление нацелено на расширенное использование потенциала производительности и проблемного решения, изыскиваемого в способностях и опыте, а также неформальных общественных взаимоотношениях рабочей силы. Этот потенциал необходимо мобилизовать на решение проблем, связанных с работой, и на совершенствование оперативного рабочего процесса.

Общий вывод исследования: трудовые реформы 1980-х годов нельзя рассматривать как чисто символическую политику или даже дешевую пропаганду администрации с целью обеспечения «одобрения» рабочими и общественностью сокращения штатов, введения новых технологий и перестройки промышленности.


Таблица 1

Сравнение трех предприятий


Критерии

Компания А

Компания Б

Компания В

Стратегии

Развитие людских ресурсов.

Максимизация вариантов

Развитие механизации

Цель мероприятий

Увязка административной ответственности и рабочих задач в производстве

Синтез технологического и человеческого факторов в стратегии.

Приспособление профессионально го обучения к новым технологическим требованиям

Мероприятия

Программы участия служащих, рационализации использования рабочей силы.

Профессиональна я квалификация, использование мотивации людских ресурсов

Обучение, внедрение новых технологий

Значение технологий

Второстепенное

Равнозначное

Первостепенное


Различия в способах реализации основных направлений стратегии так же важны, как и сами направления (см. таблицу 6). Здесь можно наблюдать типичные для этих компаний профили. Что касается компании «А», стратегия людских ресурсов осуществлялась здесь на заводах всей компании с удивительной последовательностью и необычайной скоростью. С точки зрения увязки работ и участия служащих это было правильно. Скорость и размах этого процесса реорганизации можно подытожить в следующей парадоксальной формулировке: усиление децентрализованного управления и децентрализованного участия служащих было достигнуто путем строго централизованной организации компании. Этот парадокс нового сочетания высокоцентрализованного управления компанией и усиления децентрализованного саморегулирования на более низких уровнях является ключом к пониманию организационных изменений в компании «А». Высокоцентрализованная форма контроля столкнулась, по общему признанию, с рамками национальных промышленных взаимоотношений. Эти меры могли быть быстро проведены на заводах США и ФРГ в компании с хорошими первоначальными результатами, однако, на заводах Англии они пока были ограничены запретами профсоюза.

Компания «Б», со своей стратегией максимизации вариантов, т.е. испытания нескольких альтернатив развития, повысила разнообразие форм регулирования труда на заводах в пределах своей системы. В сравнении с далеко идущими новшествами в производственной технологии или в организации труда и общественной жизни на некоторых ведущих заводах большинство сборочных заводов остались ограничены ролью наблюдателя во время исследований. Здесь на уровне местного управления были менее надежные ожидаемые цели будущего развития, чем мы наблюдали в местном управлении компании «А». Процесс распространения новых организационных концепций на заводах компании «Б» протекал менее централизованно и больше ориентирован на индивидуальные местные инициативы. Ввиду такой модели распространения концепций, неудивительно, что значение национальной принадлежности заводов оказалось менее значительным, чем в компании «А».

В компании «В», как и в компании «Б», не проводилась компания устрашения и мотивации для обеспечения верности рабочей силы и администрации завода стратегии компании, как это наблюдалось в компании «А». В противоположность компании «Б», четкая ориентация на технологию как основной резерв производительности в будущем не вызвала никаких координационных проблем. Наоборот, оказывается что здесь проблема состоит в том, что те, кто принимает решения, рассматривают вопросы организации труда и общественной жизни в первую очередь с точки зрения необходимого согласования с механизацией. В компании «В» вопросы квалификации для соответствия технологии действительно находятся в центре внимания.

Различия в определении наиболее важных и приоритетных направлений - человеческий фактор или технологический фактор - совершенно не связаны с тем, ближе или дальше находятся стратегии компании от цели гуманизации труда. Стратегия компании «А» была выбрана с целью использования потенциала рационализации, который, очевидно, окупил бы себя за более короткий период. Сдерживание механизации в то же время означало, что схема производственной технологии часто оставалась неизменной, в результате чего нельзя было осуществить возможности улучшения условий работы, связанных с мероприятиями по технологии и проектированию технологического процесса. Таким образом, компания «А» продолжала сохранять традиционные формы организации сборочной линии на исследуемых заводах. С другой стороны, заводы компаний «Б» и «В» передали уже значительную долю своих сборочных задач в производственные структуры без линии сборки. Эти структуры, которые обычно вводятся в связи с новыми производственными технологиями, в значительной степени обеспечивали улучшение условий работы.

Влияние национальной принадлежности местонахождения завода видоизменяет принадлежность компании и частично совпадает с ней во многих аспектах. Национальные институты, осуществляющие политику труда, образуют элемент инертности в общем прогрессе автомобильной промышленности. Однако, нельзя сказать, что на них абсолютно не воздействует этот прогрессивный процесс. В трех исследованных странах существуют три заметных различия в формах институциональных изменений. В центре вопроса инертности или прогресса на национальном уровне находятся постановления и соглашения о промышленных взаимоотношениях и образцах направлений действия и политики, которые ими характеризуются. Кроме того, важное значение имеет специфическая для каждой нации профессиональная подготовка.

В США компании сделали промышленные взаимоотношения основным элементом своей стратегии перестройки. С начала 1980-х годов руководителями компаний и профсоюзов совместно было сформулировано и осуществлено целенаправленное изменение промышленных взаимоотношений и мероприятий: соглашение на высшем уровне о направлении институциональных изменений на заводской уровень. Политика обеспечения одобрения рядовых работников завода с помощью методов «кнута и пряника» поддерживается совместными усилиями, т.к. будущее индивидуальных производственных участков также зависит от аргументации децентрализованно проводимых институциональных изменений.

Стратегия преобразований, вводимая сверху, в момент исследований уже пустила корни на заводском уровне в автомобильной промышленности США. Традиционная модель конфликтных трудовых отношений была в большей степени приостановлена на всех заводах. Возврат к конфликтной модели на некоторых заводах стал уже невозможным в результате введенного динамичного развития. Традиционная структура регулирования использования рабочей силы (правила приоритета старших по должности и разграничения по профессиям) уже утеряли свою безусловную обоснованность.

Национальные системы промышленных отношений и институтов, осуществляющих политику труда, в трех странах показывают, самостоятельную избирательность в каждом случае по отношению к целям и приоритетным направлениям перестройки на заводах. Согласно выводам исследования, это ведет к трем различным в национальном отношении особым типам рационализации. Для США это тип рационализации, ориентированный на участие, для Англии преобладающим по-прежнему является тейлористический тип рационализации, а для ФРГ можно говорить о типе рационализации, ориентированном на квалифицированного рабочего. Эти типичные для каждой нации модели выбора смешиваются с профилями компании, приобретая затем характерные оболочки и переходя в смешанные формы.

Следовательно, важно определить ценностные установки людей, которые с развитием производства изменяются, понимать и учитывать различные особенности, например страновые различия, культурные особенности и др. (см. таблицы 2, 3).


Таблица 2

Ценности работника в Республике Корея


Ценности

Пятидесятые годы

Шестидесятые годы

Семидесятые годы

Восьмидесятые годы

Отношение к системе

Создает систему

Живет на затворках системы

Пленник больших систем

Создает собственную систему внутри корпорации

Отношение к правам и привилегиям

Стремится к правам и привилегиям

Требует «отнятые» права и привилегии

Чувство обманутости

Ощущает рост прав и привилегий

Отношение к моделям поведения

Модель - придаток организации

Идеологические модели

Отказ от модели

Поиск модели в собственной группе

Отношение к работе

Работа связана с квалификацией

Работа связана с общественными организациям и

Работа связана косвенно с технологией, организацией, обществом

Работа связана с самооценкой и прибавочной стоимостью для общества

Специализация

«Узкие» специалисты

Ограниченные способности

Таланты устаревают

Реализация талантов

Ориентация

На будущее

На настоящее

Отсутствие временной ориентации

На настоящее с привязкой к прошлому и будущему

Мораль и этика

Слияние морали организации с индивидуальной этикой

Мораль отделена от этики

Мораль сливается с этикой

Мораль вытекает из общепринятых ценностей

Равенство

Исключительность

Автоматическое равенство

Равенство не справедливо

Заработанное равенство

Отношение к организации

Вера в открытую иерархию организации

Вера в принимающие организации

Потеря доверия к организации

Доверие к организациям вообще связано с лояльностью к подразделениям организации



Таблица 3

Традиционные и современные ценностные установки работников в США


Традиционные

Современные

1

2

Сильно выраженная лояльность по отношению к фирме

Слабая лояльность и отсутствие ощущения обязательств по отношению к фирме

Сильное стремление к деньгам и статусу

Потребность в увязке вознаграждений с достижениями

Сильное желание продвижения по служебной лестнице

Потребность в признании организацией вклада сотрудников

Решающее значение, придаваемое надежности и стабильности своего рабочего места

Все меньшее значение, придаваемое надежности и стабильности рабочего места

Идентификация работника в соответствии с его производственной ролью, а не личностной ролевой установкой

Потребность выполнять интересную и значимую работу

 

Потребность принимать участие в принятии, касающихся данного индивидуума решений

 

Более сильная идентификация работника применительно к его личностной ролевой установке, а не его роли в процессе работы

 

Потребность в получении от менеджмента информации о происходящих в компании событиях

 

Потребность в уходе от рутины и творческом выполнении работ

 

Потребность в работе, предоставляющей возможности для развития личности работника


Таким образом, многочисленные исследования подчеркивают чрезвычайно сложный характер мотивации. Из данных таблицы мы видим выдвижение на первый план личной ролевой установки и специфику взглядов в зависимости от страны.

В качестве примера роли последнего фактора можно привести социологическое обследование коллектива ПО «Харьковтракторозпчасть», проведенное в 1990 г. В сознании работников отчетливо выражены три группы потребностей - потребности, связанные с уровнем жизни и быта, (создание условий для приобретения товаров широкого потребления, улучшение экологии, улучшение жилищных условий, улучшение медицинского обслуживания, создание условий для отдыха); потребности создания необходимых условий в сфере труда (использование новой технологии, санитарные условия труда, стимулирование кадров и т.д.); третья группа потребностей связана с повышением физической культуры и подготовкой новых поколений рабочих. Вместе с тем весьма показателен факт формирования в сознании работников группы новых ценностей: стремлении к повышению культуры и образования (80%), получению известности за высокие результаты (53,3%), стремление к занятиям сложным творческим трудом (43,5%), участие в принятии управленческих решений (41,5%). Таким образом, мы видим, что под воздействием меняющихся внешних условий и соответствующей политики руководства в сознании людей формируются новые ценности и ожидания, побуждающие их к саморазвитию и заинтересованному творческому труду, что соответствовало возможностям нашей страны.

В 1990 г. были обследованы предприятия Восточной Сибири - Тайтурский лесокомбинат (TЛК) и геологоразведочная экспедиция «Бакалкварцсамоцветы» (БКС) результаты данных предприятий очень близки. Так, на ТЛК 84% респондентов отметили важность высокий заработок, 79% - достаток, 68% - интересную работу, 61% - социально-бытовые блага, 51% - самостоятельность в работе. На БКС картина несколько иная: интересная работа - 80%, достаток -59%, хороший заработок - 58%, самостоятельность в работе - 56% и социально-бытовые блага - 50%. То есть мы видим, что оплата труда занимает доминирующее значение в ценностном сознании работников. Однако, высокую значимость имеет и работа, доставляющая удовольствие, хотя можно предположить, что с ней связывают и хороший заработок. Так как более 40% респондентов считают, что инициатива и творческое отношение к труду практически не влияют на распределение дефицитных благ, не ценятся руководителям.



← предыдущая страница    следующая страница →
1234




Интересное:


Анализ особенностей управления и организации труда торгового персонала в полиграфии
Разработка организационно-мотивационного механизма управления торговым персоналом на полиграфическом предприятии
Теоретические основы управления торговым персоналом на предприятии
Японская система организации труда - пример активной мотивации человеческого фактора
Этика поведения персонала фирмы
Вернуться к списку публикаций