2014-06-13 00:43:45
ГлавнаяУправление персоналом и кадровая политика — Стимулирование труда - основная форма материальной мотивации



Стимулирование труда - основная форма материальной мотивации


В основе дифференциации размеров ставок по квалификационным группам лежит следующий принцип. Уровень оплаты обученных квалифицированных рабочих, начинающих свою трудовую деятельность, принимается за 100 и соответствует так называемой базисной тарифной ставке. Величина дифференциации тарифных ставок по квалификационным группам и внутри них определяется сторонами тарифного соглашения. Классическим считается соотношение 80:100:130, однако на практике оно соблюдается не всегда.

Тарифными соглашениями предусматриваются выплаты доплат и надбавок: за сверхурочные работы, за работу в выходные дни и праздничные, за высокие достижения в труде, качество работы - т.е. надбавки дифференцируют индивидуальные качества работников.

Конечно, дифференциалы заработной платы требуются даже и при групповой организации. Рабочие роли и уровни компетентности редко согласуются. Даже в автономных производственных группах вновь пришедшие должны постепенно обучаться, а их навыки должны совершенствоваться с тем, чтобы возникала возможность выполнять более трудные задания. Выравнивание дифференциалов заработной платы для квалифицированных и неквалифицированных работников, для опытных и не опытных не обеспечивает стимулов для совершенствования индивида. Дифференциалы заработной платы, следовательно, должны вводиться таким образом, чтобы они могли способствовать развитию карьеры, не нарушая организационную гибкость.

Один из путей решения этих проблем - внедрение балльной оценки, которые концентрируют внимание на анализе содержания работы и требований, предъявляемых к работе индивида. Данная система классификации подчеркивает общий характер работы и отражает возможные каналы для развития и продвижения. Главной движущей силой разработки подобных схем является стремление найти более простую систему оценки работы.

Многие руководители, которые ранее не внедряли систем оценки испытывают потребность в систематизации своих оценок различных работ. В то же самое время они считают, что факторная оценка и балльная оценка слишком трудоемки, хотя они и обеспечивают более специфическое и точное описание различных условий, которые следует учитывать при оценке, однако, как уже говорилось ранее, они делают ротацию работы или взаимозаменяемость более трудными.

В некоторых системах заработной платы применяются альтернативы традиционной оценке деловых качеств. Между руководством и профсоюзами достигаются соглашения относительно специальных персональных прибавок к заработной плате, основанных на простых, количественно измеряемых индивидуальных факторах (например, число рабочих заданий, которые может выполнять один человек, опыт, образование и др.). Эти факторы не учитываются вместе. Вместо этого персональная прибавка к заработной плате определяется для каждого фактора отдельно.

Например, во Франции в национальных трудовых договорах определяется стаж работы для повышения заработной платы (через 2 года при условии аттестации).

Работники компании «Боинг» получают 10% заработной платы путем ежегодных надбавок в течении трех лет, а также единовременные годовые выплаты в размере 10,5% и 4%. В дальнейшем действие этого договора было распространено на компанию «Боинг - Вертол».

Своеобразная форма оценки деловых качеств и учета значимости данной категории работников применяется у нас в МНТК «Микрохирургия глаза»,, система заработной платы, построенная на бестарифной, паевой основе, в которой используется шкала социальной справедливости, которая предусматривает коэффициенты увеличения заработной платы специалистов по отношению к минимальной ставке - от 4,5 (руководитель предприятия) до 1,0 (санитарка).

Аналогичная система разработана на Вешкинском комбинате торгового оборудования, на Георгиевском арматурном заводе.

Наиболее важной причиной того, почему применяется этот метод, является то, что он принимает во внимание четко и последовательно компетентность человека. Часто руководителям и работникам легче договориться о таком типе персональной надбавки к заработной плате, чем о прибавке на основании оценки деловых качеств, что может иногда приводить к субъективным суждениям.

Проблема связывания заработной платы с производством и эффективностью продолжает обсуждаться во многих странах и на многих предприятиях. Так называемая система оплаты по результатам подвергается критике по нескольким аспектам. Например, потому что она не гарантирует надежности дохода, потому что ее трудно применить к рабочим типа белых воротничков, потому что она по-разному рассматривает рабочих типа белых воротничков и рабочих типа синих воротничков и т.д. Те, кто выступает против этой формы заработной платы, выступают за возвращение к системе фиксированной заработной платы независимо от уровня достигнутого производства. При таком положении дел необходимо подчеркнуть, что оплата по результатам в действительности охватывает две разные системы, а именно, чисто сдельные схемы и схемы премиальной оплаты за производство, превышающее установленный уровень.

Последние исследования в Швеции, где новые формы организации труда становятся все более и более привычными, показали, что в течении последних 15 лет доля систем чисто сдельной оплаты на предприятиях сократилась с 46% до 14%.

Аналогичным образом, доля систем премиальной оплаты возросла с 24% до 39%. Применение систем твердой заработной платы, с другой стороны, также возросло с 30% до 47%. В течении того же самого периода доля систем групповой заработной платы возросла с 38% до 58%, а доля индивидуального поощрения сократилась с 62% до 42%.

В последнее время, однако, прямые системы твердой зарплаты, пожалуй, уступают место системам оплаты по результатам. Особенно это заметно на мелких предприятиях, где в течении последних трех лет процент системы оплаты по результатам возрос почти на 25 %.

Каким же образом эти различные системы заработной платы смогли в Швеции действовать эффективно? Рассмотрим два важных вывода. Во-первых, представляется возможным разработать новые системы оплаты по результатам, способные удовлетворять и потребность в надежности дохода и в то же самое время потребность в повышении эффективности. Мы имеем много примеров успешных реформ заработной платы, когда традиционные системы сдельной оплаты заменялись системой твердой зарплаты с дифференциалами за компетентность, и вместе с премиальными стимулами обеспечивали возможность некоторыми предприятиями, использующими этот метод, достигать повышения производительности на 20 - 25%. В то же самое время такие реформы значительно повышали надежность дохода работающих.

Имеется два способа объединения надежности дохода с оплатой по результатам. Первый способ - обеспечить зависимость между результатами производства и заработной платы, а также учесть часть меняющейся премиальной оплаты. Размер премиальной оплаты должен определяться в соответствии с приемлемыми колебаниями в доходах.

Метод обеспечения надежности дохода имеет слабые стороны. Поскольку степень надежности дохода определяется характером зависимости между результатами производства и заработной платы, колебания дохода в сторону возрастания ограничены в той же степени, что и колебания в сторону снижения. Результатом является то, что при гарантировании надежности дохода работающих их возможности повышения дохода путем достижения более высоких результатов могут оказаться ограниченными. Если более высокие результаты приводят к незначительному увеличению дохода, то возникает риск того, что работники могут прийти к выводу, что стимулы не имеют смысла.

Второй способ состоит в том, чтобы объединить оплату по результатам с гарантированным уровнем заработной платы. При таком методе вопрос надежности дохода становится независимым от создания стимулируемой части заработной платы.

В данном случае мы можем объединить 100 %-ую надежность дохода с существенной премиальной оплатой за повышение производительности. Это достигается следующим образом. Уровень твердой заработной платы устанавливается в соответствии с уровнем текущей производительности. Премии выплачиваются только в том случае, если производительность превышает этот уровень. Надежность дохода может обеспечиваться путем повышения твердой заработной платы раз в год в соответствии со средними показателями повышения результатов в течении года. Новая твердая заработная плата затем применяется к новому уровню производительности, премии могут вновь выплачиваться при превышении этого нового уровня. Эта система обычно называется «участием в прибыли « и используется во многих странах.

Такое решение обосновывается двумя главными факторами: оно устраняет противоречие между надежностью дохода и оплатой по результатам; стимулирует и поощряет долгосрочный позитивный тренд в отношении производительности. Можно было бы также сказать, что данная система оплаты - сохраняет поощрение, но упраздняет наказание.

Во-вторых, переход на прямую систему твердой заработной платы без какого-либо стимулирующего компонента, основанного на производительности, привел в большинстве случаев к значительному снижению эффективности, по крайней мере, на шведских предприятиях.

Эти два вывода подтверждаются Шведской конфедерацией предпринимателей, опубликованным под названием «Осужденная сдельная работа». Результаты этого исследования можно суммировать в следующем виде:

- когда был осуществлен переход от системы сдельной оплаты на систему твердой зарплаты, потери эффективности составили в среднем от 15% до 25%;

- когда был осуществлен переход с обычной системы сдельной оплаты на систему премиальной оплаты, эффективность поднялась в среднем на 5 - 10%;

- когда был осуществлен переход с системы твердой зарплаты на систему прогрессивной оплаты труда, эффективность возросла в среднем на 25 - 35%;

- в большинстве случаев не наблюдалось существенных изменений в качестве, количестве прогулов и уровне текучести кадров.

Каковы же тогда причины снижения эффективности, если компания переходит на систему твердой зарплаты? Они не в том, что снижается скорость работы. В большинстве случаев рабочие работают примерно с той же скоростью, что и раньше. Наиболее важные причины - это причины косвенного характера. Кажется, что рабочие теряют всякий интерес к проявлению инициативы. Видимо, они больше не интересуются быстрым решением собственных проблем. Уровень использования промышленного оборудования и рабочего времени снижается. Если уровень использования промышленного оборудования снижается, капитальные затраты возрастают. Возросшие капитальные затраты - один из факторов, который часто упускается из вида в дискуссиях по поводу оплаты по результатам.

Повышение производительности не вытекает просто из постоянного увеличения скорости работы. Скорее всего оно зависит от непрерывного процесса повседневной рационализации, от желания и возможностей использования промышленного оборудования разумным и эффективным способом.

Разработка системы заработной платы может сыграть важную роль в этом отношении.

Оплата по результатам тоже, видимо, должна сыграть важную роль в поддержке организации труда и управления производством. Компоненты побудительных мотивов вызывают интерес работника к достижению производственных результатов.

«Дженерал Электрик» считается одной из фирм, опытных в области стратегического управления производственно-коммерческой деятельности и прогрессивной с точки зрения многообразия применяемых инструментов и методов. Кроме того, используемая «Дженерал Электрик» система оплаты труда, являющаяся неотъемлемой частью стратегического управления фирмой, до сих пор очень мало известна.

Целью системы оплаты труда, разработанной «Дженерал Электрик» и внедренной в 1980 г., в частности, явилась более тесная увязка процесса стратегического планирования с системой мотивации и оплаты.

Чтобы получить эффект мотивации поведения руководящих работников, состоящий в его ориентации на разработку и осуществление стратегии, необходимо было для создания системы оплаты труда, ориентированной на результаты, установить и документально зафиксировать предварительно определенные или определяющие мотивационные цели, основываясь на соответствующем стратегическом плане. Отдельные цели взвешиваются, исходя из их значения, так что может быть поддержана стратегия любого уровня. Стандарты производительности (результатов) должны помочь более наглядному представлению желаемых ориентировочных критериев выполняемой работы; контроль результатов и их периодические оценки должны проводиться на основе стандартов целей и результатов с учетом соответствующей степени сложности осуществления стратегии и / или изменившихся исходных условий. Таким образом можно своевременно вносить изменения в план и поддерживать в измененном виде мотивационное воздействие. Кроме того, имеет значение и обеспечение соразмерной, понятной трансформации результатов оценки деятельности в величину оплаты труда.

В процессе оценки результатов различных организационных единиц и последующего установления величины вознаграждения руководящих работников применяется в принципе единый перечень критериев оценки деятельности. В приложении 9 показаны три области оценки результатов, которые необходимо учитывать. Указанные подпункты показывают стратегическую ориентацию оценки деятельности и тем самым системы оплаты труда, и это особенно наглядно видно на примере пунктов 2 и 3.

При оценке результатов деятельности организации осуществляется взвешивание (в соответствии со стратегией) трех областей оценки результатов, а затем и отдельных полей оценки результатов вплоть до взвешивания отдельных целей. На уровне стратегических структурных подразделений (ССП) весовой коэффициент при сравнении оперативных и стратегических критериев успеха/областей оценки результатов зависит от их соответствующей главной стратегической направленности. Оперативные критерии успеха, как и в случае стратегии роста, означают больше, чем стратегические критерии успеха, если речь идет о ССП, находящиеся на стадии зрелости. Поэтому они должны иметь и соответственно более высокий вес. Если речь идет о ССП, у которого есть возможности роста, имеет место противоположная ситуация. В приложении 10 показаны основные направления и диапазоны весов для различных стратегий в области инвестиционной деятельности.

Давая такие установки, с одной стороны, стремятся определить наименьшее характерное значение различных областей результативности, которое может оказывать влияние на поведение. С другой стороны, приведенные диапазоны коэффициентов позволяют обеспечить вариантное, гибкое взвешивание с учетом ситуации. В целом эти в принципе единые заранее заданные веса могут обеспечить совместимость различных планов оплаты труда в рамках всего предприятия при учете специфики подразделений и направлений деятельности, а также помочь при выборе ориентиров в определении целей и оценке деятельности.

Для оценки результатов деятельности организационных единиц для каждой конкретной цели в трех областях оценки результатов устанавливается значение в пределах от 0 до 10. Общая оценка результатов деятельности организационной единицы получается путем умножения оценки каждой области деятельности на коэффициент веса, деления общей суммы этих пунктов на 100 и соотнесения этого общего оценочного показателя со шкалой от 0 до 10.

В целях совершенствования системы оплаты, кроме оценки результатов деятельности организационной единицы, дается еще оценка результатов индивидуальной деятельности работников, участвующих в руководстве.

Оценка результатов деятельности руководителей на предприятиях фирмы «Дженерал электрик» основывается не только на результатах организационных единиц, которыми они руководят. Дополнительная информация получается при оценке выполнения специальных функций по руководству и качеств руководителя как члена управленческого органа. Обе эти оценки вместе дают оценку результативности, имеющую важное значение для установления величины вознаграждения.

Оценка результатов индивидуальной деятельности получается таким же образом, как и оценка результатов организационных единиц. Индивидуумы оцениваются по шкале от 0 до 10 (5 - стандартный или приемлемый результат), в зависимости от их квалификации и поведения, причем выделяют две категории оценки результатов/две группы факторов, обуславливающих их. Сумма средних значений балльных оценок по двум главным категориям определяет (вместе с соответствующими весами этих категорий) показатель индивидуальных результатов в баллах, который затем используется в общей оценке результатов. Наконец, оценки результатов, полученные при оценке деятельности индивидуумов и организационной единицы, агрегируются в процессе получения более высокой по рангу оценки, которая лежит в основе участия в прибылях. При этом вес индивидуальных результатов может составлять от 10 до 30 %.

В конце периода деятельности проводится периодическая оценка результатов, в которой также участвуют заинтересованные работники. На основе реестра оценки результатов и степени достижения стандарта дается оценка достижения плановых целей в зависимости от степени сложности. Аналогичным образом осуществляется оценка индивидуальных результатов, обе эти оценки вместе определяют степень вознаграждения.

При фиксированной базисной заработной плате, определяемой должностью и стоимостью рабочей силы работника на рынке, общая величина оплаты его труда в данном году зависит от полученных результатов и рыночной цены рабочей силы.

У данной системы оплаты труда есть много положительных моментов. Прежде всего проблемы выявляются своевременно, и даже с определенным опережением. Кроме того, система предполагает использование не только материальных, но и нематериальных стимулов и вознаграждений. Система участия в прибылях построена таким образом, что наибольшее значение придается стратегическим результатам, однако они не отрываются от оперативных результатов. Оценка результатов - постоянный процесс, начинающийся с периода деятельности. Система предполагает учет индивидуальных и групповых результатов, при этом всегда известны требования к производительности (результативности) и возможная величина оплаты труда.

Однако, данная система предполагает наличие определенных условий, отсутствие которых на отдельных предприятиях может служить тормозом для использования данной системы. К ним относятся - хорошо развитая система планирования, наличие квалифицированных и ответственных работников, доверительные отношения в организации. Также большое количество применяемых показателей, характеризующих достижение оперативных и стратегических целей в области результативности, легко может привести к ослаблению стимулирующего воздействия отдельных целевых установок.

А предлагаемые веса областей оценки результатов хотя и фиксируются в виде интервалов, тем не менее учитывают лишь три принципиальные альтернативы и тем самым не могут покрыть все многообразие возможных действий предприятий. Шкала оценок, как и многие другие процессы оценки являются источником сознательных и несознательных искажений и манипуляций. Признаки поведения должны одинаково пониматься всеми лицами, высказывающими свои суждения, что достигнуть бывает тяжело. Следовательно определение рыночной цены труда связано со сложностями и порой конфликтами.

В процессе разработки систем заработной платы предпринимаются попытки обеспечить гармонию между условиями труда рабочих, выполняющих физическую работу, и условиями работы работников класса белых воротничков. В некоторой степени существующие различия объясняются историческими причинами.

Система оплаты по результатам основанная на эффективности работы отдельных людей, может быть применена только к тому типу работы, эффективность которой можно измерить. Очень трудно измерить эффективность отдельных операций большинства заданий белых воротничков; поэтому, обычно применяется система твердой заработной платы. Что касается производственной сферы, здесь также имеется много заданий, при которых нельзя измерить эффективность работы, в результате чего некоторые производственные единицы оплачиваются по смешанной системе оплаты по результатам и почасовой (повременной) оплаты.

Однако, трудность измерения эффективности операций отдельных работников не означает, что они не оказывают довольно существенное воздействие на то, как обеспечивается достижение результатов.

Таким образом, система оплаты труда по результатам становится все более связанной со схемой групповой оплаты, при которой компонент премиальной оплаты основан на совместных достижениях результата группой или отделом. Разрабатываются системы оплаты по результатам, основанные не только на эффективности отдельных операций, но также и на других факторах, имеющих, важное значение для конечного результата. Если система оплаты по результатам основана на усилиях конкретной производственной единицы (группы, отдела, предприятия), становится трудным объяснить разницу в заработной плате различных категорий персонала. В конце концов, результаты отражают в этом случае объединенные усилия всех членов группы или единицы. Почему же различные категории работающих на предприятии, усилия которых составляют основу компонента премиальной оплаты, оплачиваться по разным системам заработной платы?

На наш взгляд, по мере применения новых форм заработной платы эти различия должны исчезнуть. Возникновение компонента твердой заработной платы для производственной сферы - шаг в этом направлении. Изменения в системе должностей и в методах оценки работы также помогают созданию более единообразной системы заработной платы, применимой к различным категориям служащих и тесно связывающей их с другими категориями.

Следовательно, прогрессивные системы заработной платы должны характеризоваться следующими принципами: во-первых, система заработной платы должна быть приспособлена к характеру операций, будь то групповая или индивидуальная. Во-вторых, работники должны иметь возможность пожинать плоды достигнутых ими более высоких результатов и иметь разницу в доходах, основанной на различной степени компетентности. В-третьих, заработная плата должна удовлетворять потребность в надежности дохода при потребности в стимулах, основанной на более высоких и качественных результатах. В-четвертых, работники должны получать компенсацию за более сложную или более напряженную работу. В-пятых, системы заработной платы для класса работников типа голубых воротничков и типа белых воротничков по мере возможности должны сближаться все теснее, если обе категории персонала заняты в одной и той же рабочей группе, к каждой из них должны быть применимы одни и те же принципы определения заработной платы. В-шестых, выбранная форма заработной платы, должна быть неотъемлемой частью стратегического управления. Для достижения всего этого необходима рациональная и правдивая оценка труда.



← предыдущая страница    следующая страница →
12345




Интересное:


Нужны ли профессиональные государственные служащие
Управление - форма реализации мотивации
Мотивация труда в системе управления персоналом государственной службы
Экономическая сущность мотивации
Проблемы регулирования личных неимущественных прав работников
Вернуться к списку публикаций