2014-06-13 00:37:55
ГлавнаяУправление персоналом и кадровая политика — Формы нематериальной мотивации



Формы нематериальной мотивации


Серьезным шагом в создании социальной защиты является кодекс этических норм. Многие фирмы имеют действующие кодексы. Например, Бернард Уайт и Рут Монтгомери обследовали свыше 600 коммерческих предприятий и выявили, что 77% из них располагали кодексами поведения. В этих документах компании устанавливают моральные требования, которых, как они ожидают, будут придерживаться все сотрудники. Рассмотрим следующие положения, взятые из кодекса Cummins Practice on Ethical Standards. Для фирмы «Камминс» этика базируется на фундаментальном убеждении в достоинстве и порядочности человека. Ее самая основная этическая норма состоит в том, чтобы проявлять уважение к людям, на чью жизнь оказывается воздействие, и подходить к ним так, как они должны подходить к нам, если мы поменяемся местами. Такого рода отношение означает, что мы должны: соблюдать закон; быть четными - представлять факты справедливо и точно; быть справедливыми - уделять каждому соответствующее внимание; быть мужественными - относиться к другим с уважением, даже если это связано с убытками коммерческой деятельности.

Следующая мера - оказание помощи персоналу через определенные программы (ЕАР). Цель данных программ - выявить, навести справки и дать советы лицам с персональными проблемами, которые влияют на производительность труда.

Во многих случаях результаты были впечатляющими: в фирма «Кеннекотт коппер» чуть более чем через год после осуществления программ, посещаемость возросла на 5,2%, денежные компенсации сократились на 74,6% и расходы на хирургические операции снизились на 55,4%; в «Дженерал моторе» в течение первого года, когда действовала ее программа помощи, потери рабочего времени сократились на 40%, жалобы и дисциплинарные меры уменьшились на 50% и пособия по болезни и несчастным случаям снизились на 60%; в «Грейт норден рейлвэй» среди штатных сотрудников пропуски снизились на 52% и жалобы уменьшились на 78%; в «Гэйтс раббер» в конце первого года пропуски снизились с 11174 часов до 4106 часов, обеспечив экономию 56 тыс. долл., число посещений фирменной больницы упало с 321 до 182 и с этого года дела продолжают улучшаться.

Данные программы свидетельствуют, что методы учета и мотивации трудовой активности становятся все более популярными.

Исследования показывают, что заинтересованность работника, опирающаяся на самостоятельность, ответственность в труде и его профессиональные возможности, является решающим моментом в развитии у него готовности к принятию новых производственных задач. Стимулирующее трудовую активность содержание труда должно органически соединять задачу повышения результативности труда с раскрытием продуктивных возможностей человека. При этом ответственный и самостоятельный труд предполагает соответствие работающих новым видам деятельности, такой труд должен способствовать готовности повышать квалификацию и профессиональный уровень каждого.

Это объясняется тем, что психологически человек в быстро меняющейся реальной действительности стремится в направлении поиска идеала. Усилия человека при этом должны быть направлены на то, чтобы в организации могло быть создано критическое осознание реальности. Характер человека должен подниматься с точки зрения таких идеалов, как гармония (чувство связи и принадлежности себе и другим), гуманность (человек как конечное измерении) и красота (эстетическое состояние).

При определении форм коммуникации необходимо уметь моделировать изменения размещения власти. Любая организация имеет черты как формальной, так и неформальной организационной структуры. Формальная структура управления обычно зафиксирована в нормативных документах организации. Неформальная организационная структура (очень важная проблема в исследовании коммуникации) представляет те модели социальных взаимодействий и поведения, которые в течение длительного времени сложилось между отдельными лицами и в небольших группах (например, система сообщений, так называемая «виноградная лоза», или «грепвайн»). Обычаи и принятая практика по таким элементам, как часы работы, приемлемые стандарты выполнения работ, хотя они нигде не зафиксированы, очень важны в понимании для установления форм и определения характера коммуникаций. Любому руководителю важно понять, что неформальные организационные группы будут существовать всегда. Они существуют как реакция на неспособность формальной организации управления обеспечить выполнение всех потребностей персонала или снабдить каждого из работающих в организации достаточной информацией о том, что от каждого из них требуется или ожидается.

Значимость и сила неформальных структур зависит от количества и качества промахов формальной организации, т.е. по силе и «агрессивности» неформальных структур можно оценить качество управления.

Неформальные системы могут работать против формальных целей. Поскольку они распространяются на удовлетворение тех потребностей персонала, которые не охватываются формальными положениями или они не заинтересованы в их выполнении. Примером этому может быть установление определенного порядка, неформальные стандарты и нормы трудового процесса. И любой член группы работающих может оказаться под большим социальном давлением реформируемой организации, с целью принуждения быть на уровне показателей остальных членов группы.

С другой стороны, неформальная организация труда может дать некоторые полезные направления в решении задач, стоящих перед формальными структурными формами, например, если модели могут быть прослежены и потребности неудовлетворенные формальными организационными структурами управления выявлены вовремя (это зависит от умения руководителя прислушиваться к подчиненным), то при координации положений формальной и неформальной организаций могут быть получены хорошие результаты. Вели это будет сделано, то может быть реализован мощный источник достижения организацией ее целей. И, наоборот, если предполагается провести некоторые изменения в формальной структуре, то очень важно убедиться, что это не будет сделано во вред неформальной организации труда. Если это не будет принято во внимание, то могут возникнуть дополнительное сопротивление намеченным переменам.

Взаимоотношения формальных и неформальных структур управления очень переплетаются. Внутри каждой формальной организации существует сеть неформальных социальных ролей и взаимоотношений. Без этой сети формальная организация может оказаться неработоспособной и корни таких неформальных систем уходят в содержание самих формальных структур, и не учитывать неформальные взаимоотношения нельзя, руководитель должен стать сопартнером такой неформальной власти, возможный конфликт формальных и неформальных групп необходимо заменить межфункциональной взаимозависимостью и сотрудничеством.

В системе иерархической организации имеются также определенные неравные формы сил, а именно сила санкционирования, официальная сила, сила полномочий и сила экспертов, имеются четкие формы установления уровня силы, а именно, сила убеждения, направленные вверх воздействия, направленные вниз воздействия и профессиональные навыки. Чем больше расстояние, на котором расположена сила, тем выше вероятность того, что «бессильный будет считать трудным осмысленно принимать участие в совместном производстве. С негативной точки зрения, они будут стремиться оказывать сопротивление воздействию «сильных» различными способами и будут просто подчиняться. Этот вывод можно сделать из экспериментов и наблюдений в фирме «Весторн Электрик» Элтоном Майо - «уважение» (подчинение) со стороны работников возрастали по мере увеличения их уровня в организационной структуре. Поэтому руководитель должен воспринимать себя, в роли агента изменений, как человека, пользующегося формами установления уровня сил.

В каждой организации имеются работники обладающие определенными социальными характеристиками, адаптированные к устоявшимся определенным экономическим, социальным и культурным условиям, общим для данной социальной группы. Поэтому многие работники будут реагировать на новые проблемы, вытекающие из новых форм организации труда, апатичным или негативным отношением. Это может объясняться их уверенностью в том, что не имеется подлинной альтернативы тому, к чему они привыкли с самого детства, уверенностью, которая поддерживается их социальной группой.

Эту уверенность рассеять не так просто, но важно осознавать и учитывать тот факт, что имеются работники, которые могут не реагировать на возможности, предлагаемые схемой совместного участия в системе работы, требующей дополнительной психической энергии и обязательств перед определенными идеями. Различные работники могут реагировать по-разному. В такой ситуации предполагается, что руководитель должен иметь чувственное понимание этих различий между одним человеком и другим и, что более важно между одними социальными группами и другими. Руководитель должен уравновесить спрос, возникающий из этих меняющихся характеристик человека в сложной системе организации, с тем, чтобы одна модель организации не утверждала свои права даже в том случае, когда, с гуманистической точки зрения, она может восприниматься как идеальная.

Любой руководитель должен понимать, что в организации имеют место многочисленные конфликтующие и противоречивые силы человека, избежать которых - дело нереальное. Должно быть осознание разнообразия противоречий, определяемых концепцией тотального человека (рассматривающей человека как тотальную личность, как работника, члена своей семьи, как человека с меняющимися интересами, приоритеты которых не фиксированы) и использование своего опыта в разработке системной ориентации в направлении человека и организации. Это требует более сложного балансирования между меняющейся структурой и меняющимся поведением, что становится возможным в том случае, если система организации понимается с точки зрения множественности взаимодействующих переменных и моделей поведения, применяемых технологий, общения, информации и механизмов мотивации и т.д., если она понимается как отражающая социальную реальность организация, а не то, что хотелось бы считать идеальным стереотипом.

Тренировка в налаживании контактов и формирование коллектива может и должна основываться на анализе поведения людей. Этот метод является составной частью самой широко распространенной в экономике мотивировочной и коммуникативной модели. Своим распространением в ряде стран, метод человеческого поведения обязан тому обстоятельств, что он предполагает изучение всего человека как единого целого, а также просто и понятно объясняет человеческое поведение. Классические фундаментальные основы этого метода таковы: сценарный анализ, игровой анализ, анализ личности, анализ взаимодействий.

Очень часто, понимая, что можно получить лишь временные преимущества в результате установления удобных, экономически выгодных межличностных отношений, руководители пришли к выводу, что вина заключается не в том, что они делали, а в неспособности работников оценивать то, что они делали. Происходит это от того, что не было так называемой «тренировки восприимчивости». Можно проводить интервью, инструктажи, брифинги, но не слушать того, что говорят подчиненные. Объясняется это очень просто с психологической точки зрения - люди хотят воссоздать самих себя, в результате не получается двухсторонние контакты. Следовательно, для эффективной мотивации посредством коммуникации необходима еще одна составляющая - тренировка восприимчивости.

В каждой стране проблемы коммуникации и ее формы корнями уходят в исторические, национальные, национально-культурные традиции.

Например, среди японцев избегать аргументации и относиться неодобрительно к получению или требованию четких ответов «да» или «нет». В японской культуре существует пристрастие к пониманию без слов, к молчаливой обоюдной осведомленности и скрытому смыслу «Вы знаете, что я имею в виду» в беседе. Даже трудовые отношения между администрацией и профсоюзами подвержены этой традиции. Несомненно, что американцам, которые с раннего возраста были воспитаны так, чтобы ценить ясное выражение мнения, трудно понять такой аспект поведения японцев.

Другое отличие состоит в том, что процесс принятия решения в японской фирме основан на методе «снизу вверх», в то время как подобный же процесс в США использует метод «сверху вниз». Японский метод очень близок к так называемому «рингисэй», который буквально означает «почтительный опрос».

Примером этого процесса может быть следующая ситуация: государственный служащий низшего ранга, сталкиваясь с проблемой, требующей стратегического решения, подготавливает проект рекомендаций. Этот проект затем рассылается всем заинтересованным лицам не только на горизонтальном, но и вертикальном уровнях для получения одобрения, заверенного официальным штампом. Благодаря такой системе японские фирмы достигают высшей степени коммуникации, согласованности и координации в своей деятельности. Такие отличия процесса принятия решений в японских фирмах от американских затрудняют понимание американскими руководящими работниками хода мыслительного процесса японских фирм.

Определенный интерес представляет характер, формы коммуникаций на японских предприятиях. Наблюдатели японской системы управления проанализировали причины и характеристики преданности служащих своим фирмам. Традиционно принятое определение было основано на теории, что долг перед компанией по своей сущности является основанием для развитого чувства преданности в Японии.

При ближайшем рассмотрении, однако, вскрываются дополнительные и значительные факторы, обосновывающие мотивы, которые раннее не исследовались. Эта недооцениваемая внутренняя характеристика японской системы управления в конечном счете приводит к преданности служащих компании.

В области деловых отношений Японии существует практика, выражающая развитие индивидуальностей управляющих. Осуществляться это может через специальную тренировочную программу, тип последнего изменяется в зависимости от организационной структуры компании и технологии производства. По этой программе, во-первых, осуществляется тренировка, напоминающая по стилю учебу, создает между вновь нанятыми служащими и его руководителем тот путь воспитания, который приводит к известной в настоящее время системе преданности японца к своей фирме. Эта лояльность воспитывается компанией в соответствии с принципами доктрины «плыть или тонуть» на ранних стадиях подготовки, начальная взаимосвязь превращается в эмоциональную и профессиональную связь и в конечном счете формирует преданность самой компании.

Таким образом, учитывая факт, что японские служащие обладают высоким чувством лояльности, внимание фокусируется не на специфических особенностях компании, а на специфике обучения. Почти новым служащим и его руководителем. Обе эти индивидуальности оказываются прочно связаны между собой психологически и профессионально в результате особого стиля тренировки, существующей в японских фирмах, вне зависимости от степени формальности и структуры, принятых в организациях.

Непосредственный руководитель, как индивидуальность, является источником, формирующим чувство лояльности в подчиненных. Это чувство усиливается производственной зависимостью при частых социальных контактах служащего и руководителя. И в самом деле существует чувство преданности, укрепляемая эмоциональной связью между руководителем и подчиненным через социальные контакты вне работы, например, встречаясь вечером, за рюмочкой сакэ. Такие социальные связи укрепляют профессиональные связи» постепенно подчиненный начинает ожидать указаний и советов от своего руководителя.

Рассмотрим процесс подготовки менеджера младшего уровня в крупной японской сталелитейной компании. После приема на работу, служащий прошел интенсивную подготовку по полной программе, рассчитанной на 1 год на одном из производственных предприятий фирмы. Уникальность подготовки служащего объяснялась его зависимостью с «сэмпэй» (официально назначенным непосредственным руководителем), который наблюдал и оценивал его поведение. Только после завершения пятилетнего периода, в течение которого его поведение постоянно контролировалось, начинающий менеджер был признан ответственным лицом. Собранные оценки, наиболее важный фактор за весь пятилетний период» явились основой рекомендации руководителя секции и определили размеры премиальных средств и будущее продвижение по служебной лестнице. Кроме того, два или три раза в неделю начинающий менеджер присоединялся к своему непосредственному руководителю и руководителю секции, чтобы вместе провести вечер. Этот вид общения рассматривался как такой же важный, как выполнение производственных обязанностей, так как многие серьезные для фирмы и ее деятельности вопросы решались в это время.

В другом случае менеджер, занимающийся вопросами эксплуатации в отделе производственного контроля носит название «кахо» (эквивалент руководителю подразделения в Западной терминологии). «Кахо» в иерархии компании занимает промежуточное место между главным клерком и главой отдела. После работы в течение десяти лет в составе фирмы, действия «кахо» направлены на повышение. Но, для того, чтобы заслужить повышение по службе он сам должен быть оценен коллективом подчиненных как хороший воспитатель. «Кахо» несет ответственность за подготовку своих подчиненных для замены его в будущем. Таким образом, его собственный служебный рост возможен только при успешной подготовке подчиненных.

«Кахо» проводят большую часть времени, занимаясь подготовкой подчиненных с целью обеспечения их более эффективной работы в организации, т.к. в конечном счете подготовка подчиненных будет иметь своей целью их замену. Связь между руководителем и подчиненным не носит отпечатка соревновательности, т.к. оба могут добиться индивидуальных успехов только в условиях взаимной связи.

На этой стадии, главной заботой «кахо» является его собственное продвижение и хорошее выполнение своих обязанностей во вверенном отделе. «Кахо», в качестве менеджера, склонен больше думать о своих проблемах, чем о вкладе в дела фирмы. Это результат возрастающей ответственности и отсутствия персональной связи между ним и его непосредственным руководителем «бахо», или главой группы отделов. С этого момента, в карьере менеджера исчезает соответствующая лояльность или сильная зависимость, которые ранее были необходимы для его продвижения.

Сущность и восприятие лояльности служащим изменяются от сознания подчиненности конкретному руководителю до общей ответственности перед всей компанией на более высоком уровне.

Можно сделать вывод, что индивидуальное обучение в японских фирмах развивает преданность сотрудников фирме. В отличие от мгновенного и спонтанного чувства по отношению к фирме, лояльность постепенно воспитывается в начинающих менеджерах их непосредственными руководителями. Таким образом формируется психологическая и эмоциональная связь с организацией. Социальная активность становится неотъемлемой частью тренировочного процесса и прочные связи формируются между руководителем и подчиненным в пределах профессиональной деятельности фирмы. Но, по мере возрастания ответственности начинающего менеджера и по мере снижения роли тренера, исчезает личность, к которой обращены эмоции молодого менеджера. После того, как подчиненный перерастает эту учебную роль, связь растворяется в более общем представлении о преданности, обращенном по направлению к своей фирме.

Следует отметить, что проблема обучения руководителей является значимой не только для японцев, но и для многих стран, так, например, создана программа подготовки будущих руководителей CREEP (Сгасу Txecutive Education Program), которая использовалась в Шведской школе экономики и делового администрирования при институте менеджмента HANKLED.

Цель данных программ - научить руководителя соединять интересы организации и работников, посредством различного набора мотивационных средств. Поскольку важнейшая задача руководства - выдвигать четко определенные конкретные цели, с которыми могут идентифицировать свою деятельность сотрудники. Это происходит лишь тогда, когда руководство и персонал организации видят друг в друге естественных партнеров. Поэтому, строго говоря, проблема мотивации производственной деятельности персонала не существует сама по себе.

Четко поставленная и конкретно аргументированная целевая установка работы предприятия должна исходить из необходимости интеграции в нее интересов производственного персонала. Сотрудники не нуждаются в какой-то отдельной мотивации, она должна совпадать с фирменной. На этой основе возникает «корпоративная идентичность». Если руководство фирмы не располагает обоснованной и приемлемой для сотрудников стратегией деятельности, у производственного персонала не будет возможности идентифицировать с ней свою деятельность. В этом случае и нужны данные программы обучения мотивации, но не сотрудникам, а руководителям.

Решающим методом выработки обоснованной корпоративной концепции и является система внутрифирменной коммуникации. Она позволяет глубоко осознать и усвоить основные положения, с тем, чтобы каждый сотрудник сформулировал собственный вывод и уяснил, может и желает ли он идентифицировать свои цепи с основными целями предприятия. Без такой интеграции происходит «внутреннее отключение» сотрудника.

Конечно перспективы данных программ не свободны от потенциальных проблем. Неожиданное изменение условий работы и будущих перспектив экономического развития, расстраивает и лишает надежды менеджеров, в особенности начинающих, чьи побудительные мотивы к работе в значительной мере объясняются предположением, что фирма заботится о них и ответит на преданность их служебным ростом.

Таким образом, мы можем сделать заключение, что определенное количество факторов из оценки труда, мы можем вывести из сферы стимулирования и перенести в поле коммуникации - моральной мотивации. Которые имеют прочные механизмы их реализации.

Следовательно, можно определить конкретные формы нематериальной мотивации: культура предприятия (система общих для всего персонала предприятия ценностных ориентаций и норм) посредством следующего инструментария - устав предприятия, принципы руководства, стиль руководства, цель: понимание и признание целей деятельности предприятия, ориентация на перспективу; идентификация с организацией (образ предприятия в глазах персонала) посредством различных форм информации о предприятии, с целью идентификации с предприятием, чувство принадлежности к предприятию; система участия (участие работников в распределении общего результата, участие в капитале и развитие сотрудничества) с целью на кооперативность в поведении; принципы руководства (предписания и нормативные положения для регулирования отношений между руководителями и подчиненными) посредством положений по основным принципам, управление на основе личного примера, управленческий тренинг с целью совместного и конструктивного сотрудничества, положительного отношения к сотрудникам, ответственность и самостоятельность руководителей; обслуживание персонала (все формы социальных льгот, услуг и преимуществ), инструментарий - безопасность труда, охрана здоровья, создание условий для отдыха, забота о работниках, с целью социальной защиты и интеграции с предприятием, социальной ответственности по отношению к другим, повышением трудовой активности; привлечение к принятию решений (согласование с работником определенных решений) - делегирование ответственности, определение форм ответственности, добровольное участие в принятии решения с целью участия в принятии решений, вовлеченности в дела предприятия, принятие на себя ответственности; кружки качества посредством рабочей группы, проектного коллектива) с целью качественной работы и самоконтроля, создание коллегиальности в обращении с членами группы; автономные рабочие группы (организационные единицы самостоятельно, организующие свою работу) в качестве рабочих бригад, проектных коллективов, создаваемые для выполнения определенных заданий с целью мотивации ответственности, взаимопонимания, самостоятельности группы; организация рабочего места (оснащенность рабочих мест техническими, эргономическими и организационными вспомогательными средствами с учетом потребностей работников) с целью удовлетворенности состоянием рабочего места, достижение удовлетворения от работы, и удобства; кадровая политика (планирование и выбор мероприятий по повышению квалификации, учет потребностей и способностей работников) посредством повышения квалификации, семинаров, тренингов, программ с целью мобильности и гибкости использования работников, самостоятельности, творческой деятельности; регулирование рабочего времени (гибкое приспособление рабочего времени к потребностям работников) посредством сокращения рабочего времени, скользящих графиков, неполного рабочего времени и т.д. с целью ответственного и сознательного использования рабочего времени, привлекательности труда, эффективности использования рабочего времени; информированность работников (доведение информации до работников) посредством средств СМИ организации с целью мышления и деятельности с позиций интересов предприятия; оценка персонала (система планомерной и формализованной оценки работников по определенным заранее установленным критериям) посредством различных методов оценки поведения работников с целью положительного влияния на поведение и развитие личности.



← предыдущая страница    следующая страница →
12345




Интересное:


К вопросу об ответственности руководителя акционерного общества
Стимулирование труда - основная форма материальной мотивации
Методы планирования карьеры и профессионального развития персонала предпринимательской организации
Методы использования и развития персонала предпринимательской организации
Основные тенденции инновационного развития системы управления персоналом
Вернуться к списку публикаций