2014-06-13 00:37:55
ГлавнаяУправление персоналом и кадровая политика — Формы нематериальной мотивации



Формы нематериальной мотивации


Коммуникация - как форма мотивации работников в современных условиях

Проблемы коммуникации в рамках отечественной, дореформенной науки рассматривались ограниченно в условиях административного управления. Однако, следует отметить, что в нашей научной литературе того периода эта проблема рассматривалась в контексте анализа человеческого фактора, трудовых ресурсов, эффективности управления трудовым поведением работников и т.д. Продолжительное время центральным вопросом экономической науки была мотивация поведения работника, поиск методов материального и морального стимулирования его труда. Закономерным стало выделение, в последние годы новой ветви - теории социального управления, где в качестве объектов управления выступают социальные системы.

Анализ уровня развития данного направления науки у нас в стране является предметом отдельного исследования. Однако, трудно оспорить тот факт, что данное направление наибольшее развитие получило в США, Японии и других развитых странах. Поэтому в своем анализе мы в большей мере будем опираться на результаты исследований и опыт накопленный в этих странах.

Мотивация является основополагающей функцией управления, а коммуникация постоянно сопровождающая сущность любой мотивации. Проиллюстрируем эту мысль схемой 1.


Связь коммуникации с мотивацией

Схема 1. Связь коммуникации с мотивацией


Как и любой процесс она имеет довольно сложную структуру, совокупность взаимосвязанных объектов, форм и методов.

Именно коммуникация, способная стать первичным механизмом для выработки подлинной творческой активности работников на благо организации и ее целям, часто становится первичным барьером при достижении организационных целей. Но при успешной организации коммуникация является одной из составляющих эффективной моральной мотивации, которая не поддается количественной оценке. Очень важным для мотивации является определение и выбор форм взаимоотношений руководитель - подчиненный, поведения руководителя внутри возглавляемой им организации, направленность его действий по отношению к подчиненным. Существует целый набор различных стилей руководства - от полной автократии до свободного проявления инициативы на различных уровнях руководства, они, естественно, могут быть самыми разными в различных сферах одной и той же организации. Обычно принято считать, что сотрудничество существует само по себе и не требует, чтобы его добивались, а если и наблюдается его недостаток, то это объясняется какими-либо незначительными причинами.

Практический опыт свидетельствует, эффективного сотрудничества добиться сложно. Оно требует постоянной, целенаправленной работы и создание определенных условий для такого сотрудничества. Персоналу необходимо создать такие возможности для саморазвития, которые направляли бы на самостоятельное решение проблем организации. Все это требует определенных действий в отношении персонала, с тем, чтобы они повернулись лицом к требующим решения проблемам и существующей организационной структуры. Для этого важно уметь обеспечить персонал интересной, творческой и материально выгодной для него работой, стремясь свести на нет эффект от излишней приверженности к стилю руководства по «теории X», которому подвержены большое число работающих.

Поэтому существуют определенные рамки руководства, в которых осуществляется ориентация сотрудников организации в условиях типа «можно», «нужно», и «необходимо» в постоянно изменяющихся условиях. Такая классификация правил позволяет сделать вывод о стиле руководства (мягкий или жесткий и др.).

Очень часто профессиональная компетенция сотрудников сопровождается недостаточным развитием коммуникаций, что ведет к возникновению противоречий, снижению и к потери эффективности мотивации труда. Это может проявляться в следующем: прекрасные специалисты, достигнув руководящего положения, плохо справляются со своими новыми функциями. Из-за недостаточных способностей в области управления у руководящих работников возникают трудности внутри подразделений, руководители не могут стать единым коллективом со своими подчиненными (они стоят как бы в стороне от коллектива, не зная его интересов, внутренних проблем).

В результате организация, которая должна быть единым органическим целым, распадается на части, не связанные между собой. И здесь проблема заключается не в участниках управленческих взаимоотношений, а в оздоровлении самих отношений, посредством выбора и правильного использования методов коммуникации.

В прошлом, достаточно продолжительное время, целевой функцией двухсторонней коммуникации в нашей стране в отношениях руководитель-подчиненный являлось поддержание определенного уровня дисциплины (организационной, трудовой, производственной и т.п.) посредством различных форм наказания, или поощрения по конечному результату. Это могла быть премия, поездка в санаторий, дом отдыха, помещение фото на доску почета, благодарность и т.п. или объявление выговора, порицания и т.д.

Проблема мотивации трудового поведения работающих в современных условиях рыночной экономики должна отличаться гибкостью и динамизмом. Та система организации труда, которая сложилась у нас в стране за период 1930-1980 гг. не отвечает современным требованиям и не может быть эффективной. Это подтверждается и практикой административно-командного стиля руководства, доминирования материальных стимулов над другими методами мотивации трудовой активности работающих, недостаточным вниманием руководства к обогащению содержания труда, совершенствованию его условий, сильно бюрократизированной кадровой политикой, основанной на оценке формальных признаков, а не творческих способностей работающих. Социологические исследования первой половины 80-х гг. показали, что в полную силу трудилась едва ли третья часть, а остальные, по их собственному признанию работали с неполной нагрузкой.

На наш взгляд, дисциплину как метод управления нельзя считать формой коммуникации за которой должно следовать поощрение или наказание. Она должна быть тем результатом, который создается через систему личной ответственности, самостоятельного принятия решений, самодисциплину. Все то, что мотивирует творческую активность работников.

Согласно традиционному подходу, при нарушении сотрудником правил или не соответствия требованиям руководства, руководитель видит свою обязанность в том, чтобы подобрать наказание, соответствующее характеру и степени серьезности совершенного проступка. В результате у работников возникает желание создания обстановки угодливости.

В связи с тем, что большинство руководителей считают принудительное введение дисциплины нецелесообразной задачей, появляются другие проблемы: руководители часто упорно не предпринимают соответствующего дисциплинарного акта до тех пор, пока игнорирование проблемы становится уже невозможным, но, затем, рано или поздно они реагируют на последующее нарушение слишком жесткими мерами, обходя молчанием предшествующие факты нарушения дисциплины, что, естественно не дает никакой отдачи.

Как один из возможных выходов видится в применении соответствующих методов коммуникации, а именно - создание системы, целью которой является принятие обязательств работником по трудовому процессу. В этом случае руководитель концентрирует свое внимание на выявлении существенного различия между результатами действительной и ожидаемой работы, и реальных деловых причин, почему намеченные показатели деятельности должны быть достигнуты. Он разъясняет важность соответствия стандарту и уделяет внимание достижению согласия отдельных сотрудников изменить свое отношение к работе и приступить надлежащим образом к выполнению своих обязательств в дальнейшем. Смысл заключается не в предупреждении сотрудника о будущих отрицательных последствиях последующего нарушения, а в напоминании о том, что именно он или она, а не руководитель, являются ответственными за правильное выполнение обязательств и поведение. При этом извинение и вина исчезают.

Если проблема приобретает продолжительный характер или появляются другие сложности, разбор становится более серьезным. Цель, однако, не меняется. Сотруднику постоянно напоминают, что он должен взять на себя личную ответственность за выполнение взятых обязательств и отвечать требованиям норм организации. Даже, если реакция сотрудника носит враждебный или оборонительный характер, доходчивое разъяснение разницы между ожидаемым и получаемым результатом и обстановка доверия и личной ответственности не должны меняться руководителем.

Однако, часто самодисциплина и результаты деятельности большинства работников остаются незамеченными. Поэтому система, целью которой является развитие творческой активности и инициативы, может и должна быть подкреплена определенными мерами поощрения промежуточных результатов работы (даже если они будут не на высоком, а на удовлетворительном уровне). При этом следует учитывать два момента. Первый: если руководители будут говорить по новому, и продолжать действовать старыми методами, подчиненные сразу почувствуют обман. Второй момент: необходимы всеобщие, особые организационные условия, определенная материально-техническая база; гибкая, адаптивная организационная структура организации, возможности профессионального роста работников.

В рамках метода поощрения творческой инициативы, основанной на личной ответственности, определяются перспективы сотрудников, руководителей, организаций. Итак, перспектива сотрудников: признание хорошей работы; уважительное отношение; выявление проблемы в самом начале ее возникновения; ненаказуемая система; справедливость; признание усовершенствований работы; планы на будущее. Перспектива руководителей: ответственность за поведение по отношению к сотрудникам; создание обстановки, способствующей разрешению проблемы; сведение к минимуму формальных методов дисциплины; поощрение свободы действий; развитие прочных навыков управления. Перспектива организаций: снижение затрат; последовательность; способность защищаться; концентрация внимания «только на причине»; рациональное распределение трудовых ресурсов; оправданные результаты.

Для большинства сотрудников самым большим преимуществом будет повышенное внимание со стороны руководства, возможность в самом начале работы выявить трудности, уважительное отношение к ним и целый ряд других ненаказующих дисциплинарных мероприятий. Акцент на будущие творческие возможности, а не наказание за прошлые погрешности позволяет построить взаимоотношения обоюдного доверия между отдельной личностью и ее непосредственным начальником. К тому же, значительному большинству сотрудников будет небезынтересно знать, что их коллегам, работающим с меньшей отдачей, будут созданы условия для улучшения профессиональных навыков.

Метод осуществления коммуникации, основанный на творческой инициативе должен помочь оправдывать действия организации. Когда целью системы является разрешение проблемы, а не наказание нарушителей, система достигает поставленных целей. И тогда вознаграждение по оперативному труду (без учета результатов труда) перерастает в принцип вознаграждения исключительно по творческим результатам труда. Всякий оперативный и репродуктивный труд перерастает в созидание, а всякое созидание в развитие новых путей и возможностей прогресса. Управление, планирование, контроль и исполнение - эта подсистема переходит в подсистему самонаправления, самоконтроля, самопланирования и самоисполнения, т.е. в подсистему технологического и трудового самоуправления, в котором все указанные функции становятся все более эвристическими и ситуационными, гибкими и исполнительными. То есть становятся все более оперативными и операционными в зависимости от результатов труда. Распределение и коммуникация - эта подсистема из внешней подсистемы распределения превратится в подсистему внутреннюю на базе результатов труда.

Социально развитый человек, который может быть потенциально лучшим работников, является в то же время более сложным объектом управления, а значит и мотивации. В.Г. Афанасьев сформулировал это так: «Если управляющая система слишком проста и не отражает сложность объекта, она не способна эффективно управлять». Поэтому, определив один из методов эффективной коммуникации, основанной на творческой активности работающих, следует понимать, что она не так проста как было изложено. И может найтись множество необходимых составляющих, без реализации которых данный метод невозможно реализовать.

К таким составляющим относится информирование работающих о запланированных в организации изменениях. Это требование к руководству, непосредственно влияющих на готовность сотрудников к восприятию новых производственных задач. При этом на всех уровнях руководства должна существовать ясность относительно производственного процесса в целом, его требований, возможностей и необходимостей. Информационная деятельность способствует, прежде всего, укреплению отношений доверия между работником, коллективом и руководителем. Именно такие, устоявшиеся годами отношения доверия способствуют готовности работников к активному содействию мероприятиям по рационализации и перестройке производства. С этой точки зрения, своевременная информация о соответствующих изменениях приобретает существенное значение. Качество ее должно измеряться тем, насколько она, в результате, убеждает работников в необходимости поставленных производственных задач. Информация должна доходить до каждого работника в том числе, и до того, чье непосредственное участие в решении новых задач не планируется. Это необходимо поскольку изменения как следствие производственных изменений, затрагивают и социальную сферу организации в целом. Опыт, касающийся времени подачи информации, говорит о том, что в этом случае необходимо согласование в каждом отдельном подразделении, по-возможности, вплоть до отдельно взятого рабочего места. Если такие, конкретные представления существуют, то информирование следует начинать как можно раньше. Там, где информирование проводится заблаговременно и носит конкретный характер, можно ожидать сознательного и конструктивного участия работника. Широкая информация о политических, экономических, технических и социальных целях, предполагаемых изменений позволяет оценить глубину внедрения этих процессов и противодействует порождению неуверенности. Проблемы возникают там, где людям известна только «генеральная линия», а частные вопросы изменения работы остаются без ответа.

Следует, также обратить внимание на то, что для решения новых производственных задач решающее значение имеет деловая позиция и личный пример руководителя.

В рамках проблемы информационного обеспечения при установлении двухсторонней коммуникации, существует проблема обеспечения руководителя направленным снизу вверх потоком более точной информации. Но поскольку большинство руководителей не любит выслушивать неприятные вещи, подчиненные «процеживают» предоставляемую наверх информацию. Некоторые руководители пытаются устранить такую предварительную сортировку, сообщая сотрудникам о желательности предоставления точных сведений: должны передавать как хорошие, так и плохие новости. Если руководитель действительно стремится к этому и способен убедить в этом людей, то коммуникация «снизу-вверх» становится реальностью, однако если плохие новости волнуют и раздражают руководителя, то подчиненные вновь начинают урезать свои сообщения, устраняя из них все неблагоприятные сведения. Чем более высокий уровень организации, где создается такое положение, тем опаснее для организации.

Многие руководители понимают, что наиболее эффективной формой коммуникаций для них является коммуникация «лицом к лицу», такая форма наиболее непосредственна, она создает предпосылки для получения немедленной информации обратной связи и особенно полезна для улучшения надлежащих взаимоотношений между сотрудниками организации. Эдгар Шейн, известный специалист по психологии труда, рекомендовал следующие девять шагов для создания, поддержания, улучшения или восстановления этих взаимоотношений, которые сами по себе являются сильнейшим мотивационным фактором к эффективному труду. Итак: 1) развивайте способность самоанализа, т.е. способность точно и адекватно оценивать себя с использованием информации обратной связи, получаемой от других лиц, и самоизучения. самоанализ - основа для налаживания эффективных взаимоотношений с конкретными людьми; 2) развивайте в себе «кросс-культурную чувствительность», т.е. способность распознать и по достоинству оценивать ценностные установки других людей. Неквалифицированные рабочие нередко отличаются от квалифицированных ценностей установками и стремлениями; руководители среднего звена нередко руководствуются иными мотивами, чем руководители фирмы; специалисты по финансам обычно смотрят на вещи не так, как работники службы маркетинга; 3) развивайте у себя культурную и этическую терпимость. Приучайтесь считать собственные ценностные установки не обязательно лучшими или худшими, чем соответствующие установки других людей; 4) развивайте у себя активную позицию в отношении решения проблем; 5) проявляйте гибкость. Свои реакции и подходы приспосабливайте применительно к конкретным ситуациям; 6) вырабатывайте в себе умение вести переговоры и преодолевать препятствия; 7) развивайте умение тактично вести дела с людьми, учитесь тому, как решать проблемы не оскорбляя других людей, не унижая их и не вызывая потерю ими лица; 8)учитесь стратегии и тактике восстановления отношений; 9) будьте терпеливы. Помните, что улучшение межличностных отношений требует времени.

Надо отметить, что в зарубежной литературе существует много апробированных и интересных рекомендаций по различным аспектам мотивации. Например, интересен свод рекомендаций Эдварда Левина - промышленного психолога и эксперта по коммуникациям.

При создании эффективной коммуникации так же должны быть созданы предпосылки для развития у работающих активного поведения, мы уже об этом говорили. Большую роль в этом играет развитие условий труда работников, один из факторов оценки труда, который можно поддерживать через систему коммуникации. Изменения в труде, через соответствующие условия, предполагают возникновение желания решать новые задачи. Опыт показывает, что при изменении рабочего места желание трудиться возрастает. Для того, чтобы направить это желание на повышение трудовой активности, необходимы определенные технические, экономические, социальные и организационные меры.

Из всего комплекса задач, которые в этом случае приходится решать существуют две первоочередные, характерные для любой организации: наполнение труда таким содержанием, которое стимулировало бы трудовую деятельность, создание производственных и социально-организационных возможностей для трудовой активности.



← предыдущая страница    следующая страница →
12345




Интересное:


Основные свойства системы управления персоналом
Диверсификация организации и адаптация к ней системы управления персоналом
Анализ особенностей управления и организации труда торгового персонала в полиграфии
Современные методы оценки предпринимательской организацией потребности в персонале
Роль HR-директора в организации
Вернуться к списку публикаций