2014-06-13 00:37:55
ГлавнаяУправление персоналом и кадровая политика — Формы нематериальной мотивации



Формы нематериальной мотивации


Переход от стратегии контроля к стратегии ответственности

Каждая конкретная форма мотивации или метод мотивации вытекает из стратегических планов, основной задачи, которая определяется организацией. При этом следует заметить, что наиболее часто используются две основные стратегии: контроля и ответственности, проявляющиеся в различных формах.

Рассмотрим преимущества стратегии ответственности перед стратегией контроля, которую мы рассматриваем как, во-первых, стратегия управления, во-вторых, определенная форма коммуникации, в-третьих, определенный принцип организации оплаты труда. Все три формы выражения стратегии ответственности не только взаимосвязаны, но и равноправны.

Тем не менее есть еще не мало руководителей, которые не поняли до сих пор, что работники способны намного лучше и с большей долей творчества выполнять свои задания, если их деятельность не подвергается постоянному и строгому контролю, а круг их задач искусственно не ограничивается и на этих людей не смотрят как на «неизбежное зло». То есть, работающим следует предоставлять большую ответственность и большую степень участия в делах производства, помогать им находить в труде определенное удовлетворение, а не пугаться такой ситуации, когда диапазон поиска и принятия решения индивидуумом расширяется и создается благоприятная обстановка для наделения совместной ответственностью как руководителей, так и руководимых. От этого в равной мере выигрывают обе стороны.

Попытаемся рассмотреть положительные и отрицательные моменты системы взаимодействия руководитель-подчиненный, основанной на двух противоположных принципах - контроль и ответственность.

Итак, система контроля. Она нам более привычна, возникла давно, в начале 20-го века. В условиях традиционных взглядов и теорий на данную систему управления производством у рабочих практически не было права голоса.

В центре системы находится стремление к порядку, контролю и достижению эффективности производства.

Однако, за последнее время изменившиеся ожидания среди рабочих привели к исчезновению иллюзий относительно действенности данной системы, ориентированной на осуществление постоянного контроля за работниками. Вместе с тем опыт свидетельствует, что такая стратегия в области управления подрывает способность к соревнованию. Модель, которая игнорирует возможность распределения ответственности за производство среди всех его участников и одновременно нацелена на достижение гарантированных, хотя и не выдающихся производственных показателей, едва ли сможет выдержать конкуренцию со стандартными показателями производительности труда, которых добиваются предприятия, работающие на высшем уровне. Успехи многих фирм, зависят от высокой эффективности производства, а это, в свою очередь, требует не только безупречной дисциплины в коллективе, но и достаточно активного участия рабочих в производственных делах.

За последние годы увеличилось число предприятий, где была начата работа по уменьшению многоэтажности управленческой иерархии, повышению компетенции менеджеров на производственных участках. Одновременно было решено объединить на нижних ступенях управления службы контроля за процессом изготовления продукции и ее качеством. Кроме этого стали в комплексе рассматриваться и решаться производственные задания и задачи по уходу за машинами и оборудованием. Перед рабочими открылись новые возможности профессионального роста. Некоторые фирмы пошли еще дальше: например, руководство «Камминс энд Жайн» взяло на себя обязательство, подробно информировать производственный коллектив о развитии хозяйственных дел, стимулировать каждого работающего к сотрудничеству с администрацией и, со всей ответственностью и необходимой гибкостью, решать проблему создания новых рабочих мест.

В условиях действия новой организации труда, опирающейся на принцип ответственности каждого, расширяются рамки конкретных заданий таким образом, что планирование производства и реализация продукции комбинируются, а процесс рабочих операций совершенствуется. Область ответственности индивидуального рабочего изменяется вместе с изменением производственной среды. Минимальной единицей производительности, ее показателем, становится не индивидуум, а производственная группа работников, иерархическая пирамида менеджеров превращается в относительно плоское сооружение и различия в статусе значительно стираются между отдельными руководящими звеньями. Общие цели определяют отныне масштабы контроля и координации, опыт и умение важнее, чем обладание формальным рангом.

Стратегия ответственности требует производительности труда высокого уровня, чего невозможно достигнуть на основе минимальных стандартов. Здесь нужны более широкие цели, непрерывное совершенствование рабочего процесса и учета требований рынка. Политика мотивации в условиях данной стратегии тоже осуществляется иначе в отличие от старого принципа оценки рабочих мест. Она проводится на основе возросшего значения показателей производительности рабочих групп, расширения круга заданий индивидууму, при этом, разумеется, не упускают из виду важнейшую цель - перераспределения доходов посредством участия в прибыли и впадения соответствующим пакетом акций.

Так, недавний опрос по предприятиям США показал, что 66% работающих предпочли бы работать в фирме, где служащие являются ее совладельцами. 82% респондентов желали бы принимать большее участие в принятии решений, 84% считают, что владение акциями этой компании заставляет их проявлять больше интереса к финансовому положению компании, 65% считают, что владение акциями этой компании побуждает их оставаться в ней дольше, нежели если бы у меня не было акций, 50% ответили, что благодаря участию в совладении их работа приносит им большее удовлетворение. Участие в совладении есть одна из форм стратегии ответственности и цифры говорят сами за себя.

Важная деталь стратегии ответственности заключается также в том, чтобы вселить в души работников определенное чувство уверенности в будущем, например, путем организации курсов повышения квалификации и обучения работающих новым профессиям или операциям на случай ликвидации их прежних рабочих мест. Существенным моментом будет уверенность работников, что все их проблемы будут внимательно и доброжелательно рассматриваться и, что они могут высказаться по любым вопросам, закономерно рассчитывая при этом на готовность руководителей, всегда их выслушать.

Стратегия ответственности базируется на философской концепции управления, которая учитывает законные требования и интересы всех так или иначе участвующих в деятельности организации групп: собственников средств производства, работников, потребителей. Основополагающим тезисом данной философии служит убеждение в том, что более высокая эффективность производства может быть достигнута только в том случае, когда работающие осознали свою ответственность за свои дела. Практический опыт подтверждает этот вывод. И, наоборот, если осознанность отсутствует, то модель совместной ответственности способна причинить предприятию больший ущерб, нежели стратегия контроля.

Известно, что определенные условия труда лучше приспособлены для внедрения в практику совместной ответственности, чем другие, так как при переходе к данной модели необходима организация в широком масштабе группового труда, соответствующего отношения к решению возникающих проблем, необходимы совместная учеба и умение работать самостоятельно.

Почему многие предприниматели, специализирующиеся именно на массовом производстве, в том числе и производители автомашин, предприняли попытку изменения структуры труда, предоставив работникам большие возможности в деле решения производственных проблем и улучшения методов работы?

Поскольку необходимо улучшать качество продукции, снижать расходы на предоставленные гарантии, вести борьбу с браком и расточительством, повышать коэффициент сменности машин и оборудования, сокращать лишний персонал по обслуживанию техники, ускорять рационализаторские предложения. Кроме этого многие руководители придавали большое значение тому факту, что стратегия ответственности стимулирует развитие способностей человека и его самоуважения.

Чтобы обеспечить необходимую эффективность применения модели совместной ответственности руководители должны овладеть новыми навыками, обладать организационными и владеть коммуникационными способностями, покончить с двусмысленностью и неуверенностью в своих действиях. Работники должны наделяться большей ответственностью, но одновременно также возникает определенная неуверенность и опасность не справиться со своими обязанностями в данной обстановке.

Согласно стратегии ответственности на самой нижней ступени системы управления должны работать руководители, которые оказывают поддержку своим подчиненным, а не командуют ими. Такие руководители должны не только просто использовать свой опыт и знания в недрах производства, а делиться этими знаниями с другими, помогая рабочим вырабатывать в себе способность к действиям на основе персональной ответственности. Однако на практике все это часто выглядит несколько иначе: большую часть своих функций руководители не торопятся перекладывать на других. Они не получают соответствующей поддержки и не располагают необходимой подготовкой для решения новых производственных задач в рамках коллектива группы. С другой стороны, по-прежнему просматривается стремление работающих к признанию их (руководителей) значения, необходимости самовыражения и большего участия в решении производственных проблем.

То есть необходимо обозначить переход на новый стиль поведения, который произойдет по мере накопления опыта и закрепления привычки у руководителей передавать свои функции другим - поскольку подчиненные уже готовы и способны взять на себя решение более сложных задач.

Трудности другого плана являются более серьезными. Новые руководители должны располагать определенным уровнем социальных и интеллектуальных способностей. На некоторых предприятиях США делаются попытки решить эту проблему с помощью выпускников колледжей, которым после окончания учебного заведения предлагают пост старшего рабочего как одну из степеней для подъема по руководящей лестнице.

Сравнение стратегии контроля и ответственности можно провести через основные характеристики этих стратегий, а также стратегии перехода, причем плавной и гибкой (см. таблицу 1).


Таблица 1

Основные характеристики стратегий ответственности и контроля


Стратегия контроля

Стратегия перехода

Стратегия ответственности

1

2

3

Внимание работника ограничено выполнением задачи

Расширение участка ответственности

Ответственность распространяется на более высокий уровень

Упрощаются отдельные рабочие процессы


Обогащение трудовых процессов

Ответственность возлагается на отдельного работника


Ответственность возлагается на группу

Четкий анализ рабочих мест


Гибкое определение обязанностей с учетом изменяющейся обстановки

Определяются минимальные показатели производительности труда


Особое внимание уделяется более высоким производственным целям

Система контроля сверху

Радикальные изменения в структуре организации

Горизонтальная орг. структура с системой взаимовлияний

Координация и контроль основаны на соблюдении правил и технологии производства


Координация и контроль основаны на совместных целях, интересах и традициях

Большую роль играют привилегии и иерархический порядок


Большое значение играют решение проблем, информация и производственный опыт

Индивидуальная зарплата связана с оценкой рабочего места


Индивидуальная зарплата связана с производительностью труда и мастерством отдельного работника

Работники рассматриваются как переменная сумма издержек производства

Осуществляются усилия в целях недопущения увольнения

Исключена потеря рабочего места, по заверению администрации

Ограничена свобода высказываний

Политика не меняется

Активизация участия работников в решении обширного круга производственных проблем

Ограничена информация

Расширяется круг информации

Абсолютное расширение информации

Противоречивый характер отношений между руководителем и подчиненным

Постепенное сглаживание отношений

Отношения руководитель подчиненный основаны на взаимности


Итак, чем может характеризоваться стратегия контроля (К стр) - внимание отдельного работника ограничено лишь выполнением поставленной задачи, затем при стратегии перехода (Пер. стр.) происходит постепенное расширение участка ответственности отдельного работника (это может происходить через кружки качества, создание групп сотрудничества и т.д.), и наконец, в условиях стратегии ответственности (Отв. стр.) ответственность отдельного рабочего распространяется на более высокий уровень производственной деятельности. В условиях К стр. отдельные рабочие процессы упрощаются и расчленяются, происходит разделение физического и умственного труда. В условиях перехода эта позиция сохраняется. При Отв. стр. трудовые процессы обогащаются, поднимаясь на более высокую ступень, физический и умственный труд образуют единое целое.

При К стр. вся ответственность возлагается на отдельного работника, в то время как при Отв. стр. создаются группы, организовываются коллективные формы труда, где ответственность распыляется на всех членов трудового коллектива. При К стр. организуется четкий анализ рабочих мест, контрольные цифры направлены на величину минимальных показателей производительности труда. При Отв. стр. осуществляется гибкое определение обязанностей с учетом изменяющейся обстановки на производстве, особое внимание уделяется достижению более высоких производственных целей, требования, предъявляемые к работнику, быстро меняются.

В условиях К стр. существуют ступенчатые структуры управления с системой контроля сверху до низу, который базируется на строгом соблюдении правил и норм, а при Отв. стр. должна существовать горизонтальная организационная структура с системой взаимовлияния. При Пер. стр. подготавливается реорганизация управленческой структуры.

В условиях Отв. стр. контроль определяется совместными целями и традициями создается атмосфера сотрудничества и взаимопонимание, свободный обмен опытом и информацией. В области коммуникаций при К стр. большую роль играют привилегии и иерархический порядок, большое значение придается статусу.

При К стр. практически везде применяется подвижная шкала зарплаты с целью максимального стимулирования достижения более высоких показателей производительности труда. Индивидуальная заработная плата напрямую связана с оценкой рабочего места.

При Отв. стр. должна применяться переменная или подвижная системы заработной платы в целях обеспечения равенства и стимулировании производительности коллектива (использоваться практика участия в прибылях, премиальные системы).

Индивидуальная заработная плата определяется производительностью труда и мастерством отдельного работника, в период кризиса потеря рабочего места исключена, в крайнем случае администрация должна оказать помощь при трудоустройстве бывших сотрудников.

В период Пер. стр. радикальные изменения в концепции заработной платы отсутствуют, а во время кризиса должны осуществляться усилия в целях недопущения увольнения.

При К стр. рабочие могут высказывать свое мнение только по некоторым отдельным темам, имеет место тестирование поведения сотрудников, жалобы и переговоры по проблемам тарифов, а при Отв. стр. главное внимание уделяется росту квалификации и тренингу производственного коллектива. При К стр. данные о предприятии оглашаются только в крайнем случае, когда это абсолютно необходимо. Постепенно при Пер. стр. коллектив дополнительно информируется о ходе производства. Но уже при Отв. стр. данные о делах предприятия становятся доступны большинству членов коллектива.

К стр. строятся на взаимоотношениях работников и руководителей характеризуются противоречиями, усилением различий интересов сторон, что порождает конфликты. В условиях Отв. стр. отношения руководителей и работников базируются на основе взаимопонимания, осуществляется совместное планирование и совместное решение проблем.

Таким образом, создаются все условия для активизации участия работников в решении широкого круга производственных проблем, используются новые концепции управления предприятием, где все в большей степени используются методы моральной мотивации, проблемы коммуникаций во всем многообразии выходят на передовые позиции.

Дж. Стоури провел анализ и обобщил инициативы в сфере управления персоналом, проводимые в типичных организациях Великобритании (см. таблица 2), что свидетельствует о роли, отводимой персоналу, и его мотивации путем стратегии ответственности.


Таблица 2.

Схематичный анализ изменений, осуществляемый в шести организациях Великобритании


Организация

Общее направление изменений

Отдельные элементы инициатив

1

2

3

Остин Ровер

Программа «Работать с гордостью»

Согласование условий работы и условий на рабочих местах; выбор старшин участков; организация производственных кружков; краткий инструктаж; семейные программы; анализ качества труда; системы информации и связи с рабочими; почасовая оплата мероприятий.

Компания Форд Мотор

«Договор о будущих изменениях»

Выдвижение управляющих рабочими подразделениями на передний фронт изменений; формальная программа вовлечения служащих, привнесенная из США в дочерние компании в Великобритании; финансирование обмена опытом и визитами служащих.

Британские железные дороги

«Разделение на секторы»

Делегирование полномочий управления низшему уровню администрации; организационная перестройка с целью приближения к потребителю услуг.

Национальная Служба Здравоохранения

Замена администрирования истинным управлением

Назначение управляющих; управление трудовыми ресурсами; выработка критериев качества исполнения; связь оплаты с качеством труда; кружки качества; использование лозунгов призвания.

Лукас

«Общее качество»

Системный подход; ориентирование на потребителя; всеобщее участие; постоянное совершенствование; механизмы коммуникации; целевые группы.

Итон

Философия управления человеческими ресурсами

Директор по управлению человеческими ресурсами; кружки качества; развитие философии управления человеческими ресурсами; перемещение работы по управлению персоналом на производственные участки.


Опыт международной корпорации «Миннесота, маннинг энд мэньюфэкчуринг» («ЗМ») США свидетельствует, что лидерство в освоении прогрессивных технологий и продуктов тесно связано с новациями в сфере организации и мотивации труда.

Исповедуемые компанией принципы включают уважение к индивиду, поощрение инициативы, ответственность за развитие «ЗМ» и равноправие всех сотрудников. Данная политика предполагает широкое делегирование полномочий, взаимное уважение работников. Специальный механизм под названием «Анализ прогресса в центре одного из предприятий - «Кемолайт», это пересматриваемый ежегодно план потребностей по труду. Тщательный подбор и расстановка кадров, регулярные обследования мнений персонала, аттестация трудовых функций, организация подготовки и повышения квалификации, даже проведение корпоративной политики по ограничению курения входят в круг обязанностей этой службы.

Управляющие «ЗМ» понимают, что ни одна из программ стимулирования персонала не является идеальной и важно иметь широкий набор мотивационных инструментов. К примеру цех штамповки пластмассовых корпусов для видеокассет ритм спокойнее, у станков трудятся люди старшего поколения, эти места более престижные. Последовательность на них определяется не только уровнем квалификации, но и стажем.

Примечательно, что, стараясь избежать упреков в оказании какого-либо давления на персонал, манипулировании его сознанием, в менеджерской среде избегают оперировать понятием «управляемой» мотивации труда. Поскольку мотивация относится к частной сфере, к внутреннему миру человека, считается, что воздействие на нее может допускаться только с согласия работника, особенно если речь идет о незаметной психологической технике. Задачу видят в том, чтобы способствовать, реализации сознательной целеустановки работника на труд и поощрять ее. Для этого необходимо выявить его трудовые притязания, найти «разумный компромисс» между этими притязаниями и возможностями их удовлетворения. Иначе говоря, стратегия контроля теперь уступает место стратегии ответственности, можно даже добавить - партнерства.



← предыдущая страница    следующая страница →
12345




Интересное:


Диверсификация организации и адаптация к ней системы управления персоналом
Роль и значение персонала в управлении предпринимательской организацией
Персонал как объект и субъект управления
Стимулирование труда - основная форма материальной мотивации
Развитие службы управления персоналом как основного субъекта
Вернуться к списку публикаций