2014-06-12 19:17:11
ГлавнаяУправление персоналом и кадровая политика — Японская система организации труда - пример активной мотивации человеческого фактора



Японская система организации труда - пример активной мотивации человеческого фактора


В настоящее время японскими фирмами применяются следующие показатели результативности деятельности предприятия, по которым определяется сумма, выделяемая на выплату бонусов: объемы производства, объемы продаж, добавленная стоимость и прибыль. Чаще всего используется показатель прибыли, иногда различные показатели сочетаются друг с другом.

Системы показателей применяются только 30% японских компаний. Это объясняется тем, что в условиях конкурентной борьбы компании стремятся скрыть информацию о действительных результатах своей деятельности, в частности об истинном уровне прибыльности.

Предприятия, внедрившие премиальные системы, при расчете размеров бонусов используют оценку заслуг работников. Однако та часть бонусов, которая определяется на базе этой оценки невелика, поскольку основным элементом, определяющим уровень выплаты, является прежде всего тарифный заработок либо тарифная ставка. Очевидно, что размер бонусов прямо не связан с размерами личного трудового вклада работника. Оценка заслуг служит лишь дополнительным фактором, определяющим размер бонуса.

На крупных предприятиях, где управление осуществляется на принципах «пожизненного найма», практика выплаты бонусов является частью механизма трудовой мотивации работника, который основан на идее полной интеграции работника в фирму, зависимости его благополучия от успехов фирмы. Поэтому стимулирующая функция премий носит опосредованный характер, не подчеркивающий обусловленность размеров бонусов трудовым вкладом работника.

Поскольку с середины 70-х годов доля работников, занятых на мелких и средних предприятиях, увеличилась, функция бонусов по прямому стимулированию труда, пожалуй, укрепилась. На мелких и средних предприятиях роль бонусов в прямом стимулировании значительнее, чем на крупных предприятиях, так как эти предприятия не обладают мощными финансовыми средствами и чаще всего используют рабочую силу, чье пребывание в фирме можно считать более или менее временным.

Усилению позиций бонусов на современном этапе способствуют и изменения в тарифном заработке, на основе которого они исчисляются.

Кроме заработной платы и премий японские компании используют и другие средства материального стимулирования. Расходы компании на рабочую силу подразделяются на установленные законом взносы в государственную систему социального обеспечения и неустановленные законом - необязательные расходы компании на рабочую силу.


Таблица 10

Среднемесячные расходы компаний на одного работника


Расходы

1975 г.

1980 г.

1984 г.

1985 г.

1988 г.

1

2

3

4

5

6

Общая сумма месячного заработка

171073

250699

298321

306080

333633

Расходы на рабочую силу помимо месячного заработка

Выходные пособия

6163

10144

13545

14119

16534

Проф. подготовка

566

910

1022

1236

1521

Расходы на найм

426

645

605

640

1170

Установленные взносы в систему соц. обеспечения

12096

20742

26508

27740

31330

Неустановленные взносы

5975

8317

9359

10022

11048

Прочие

1741

3019

1931

2063

2874

Итого

26968

43777

52969

55820

64476

Общая сумма расходов

198042

294476

351291

361901

398115

В зависимости от размера предприятия

Число занятых на предприятии, чел.

30-99

100-299

300-999

1000-4999

свыше 5000

Размер месячного заработка, общая сумма

263224

289639

317829

364429

419579

Расходы на рабочую силу помимо месячного заработка

Выходные пособия

6372

10238

12069

18700

32425

Проф. подготовка

736

948

1413

1814

2540

Расходы на найм

954

1267

1291

1511

902

Установленные взносы в соц. обеспечение

26778

27428

29863

33484

37982

Неустановленные взносы

5892

6091

7485

10539

22927

Прочие

1119

1746

2684

3844

4720

Итого

41852

47719

54805

69892

101496

Общая сумма расходов

305076

337358

372634

434321

521075


Как видно из таблицы 10, неустановленные взносы, то есть добровольные расходы компаний на рабочую силу, невелики, однако исследователи японского менеджмента подчеркивают их большое значение как средства мотивации работников к труду. Поскольку те социально-бытовые блага, которые получает работник от компании, представляют для него большой экономический интерес, так как с их помощью удовлетворяются его потребности, в противном случае их пришлось бы оплачивать работнику самому. Следовательно эти блага выступают в роли непосредственного материального стимула к труду. Кроме того они формируют у работника и психологические мотивы, которые тем сильнее, чем больше у работника убежденности в получении рассматриваемых благ.

Таким образом, практика добровольных дополнительных расходов компании на работника встроена в общую систему мотивации труда и рассчитана на психологическое воздействие на работника. Несомненно эта практика сыграла большую роль в создании на японских предприятиях того механизма материального стимулирования, который обеспечивает активизацию трудовой функции рабочей силы через вовлечение в оборот целого комплекса мотивов к труду, свойственных человеку.

Однако следует иметь в виду, что в основе стимулирующей функции любого вознаграждения лежит его способность удовлетворять определенные жизненные потребности работника, совокупность которых равна стоимости его рабочей силы (эти потребности могут различаться в зависимости от уровня развития отрасли, предприятия и т.д.). Добровольные расходы японских компаний на рабочую силу включают расходы на медицинское обслуживание и жилье работника, на питание, спортивные и культурные мероприятия, поздравления и соболезнования, пособия по производственному травматизму и т.д.

Но так как неустановленные расходы компаний невелики (на социально-бытовые услуги), то для того, чтобы средства стимулирования могли эффективно воздействовать на персонал компании, необходимы соответствующие усилия. Возможно, в этом отношении определенную роль играет известная неприхотливость японцев. До сих пор иностранцев поражает скромность повседневных запросов отнюдь не малой части населения Японии. Расходы на самые необходимые нужды бывают столь незначительны, что воспринимаются иностранцами как чрезмерная экономность, особенно если семейный доход составляет вполне солидную сумму.

Можно сказать, что японские фирмы успешно используют незначительные по размеру социальные выплаты и льготы в целях материального стимулирования персонала. А главной причиной эффективности данной практики является целенаправленная деятельность фирм, то есть концентрация средств на удовлетворение важнейших для работников фирмы запросов.

Также важно отметить, что дополнительные расходы в расчете на одного работника в крупных фирмах гораздо больше, чем в мелких и средних. Эта же тенденция сохраняется по отношению выходных пособий, жилья и медицинского обслуживания. На выходные пособия крупнейшие компании расходуют в расчете на одного работника почти в 4 раза больше, чем мелкие, на медицинскую помощь - в 8 раз, на обеспечение жильем - в 10 раз. А как известно, выходные пособия и получаемое от фирмы жилье имеют для японского работника особую ценность в виду остроты жилищной проблемы и проблемы пенсионного обеспечения на общенациональном уровне.

Характерно, что после кризиса 70-х годов затраты японских компаний на эти цели росли очень быстро, темпы роста расходов на выходные пособия превышали темпы роста дополнительных расходов в целом, а их увеличение в последнее время представляет собой явление, весьма заметное в новых условиях, когда перейдя к политике экономии ресурсов, фирмы значительно снизили интенсивность своих вложений в рабочую силу.

Рассмотрим теперь на примере организации выходных пособий, которым и японские работники, и руководство фирм уделяют огромное внимание, каким образом стимулирующая функция дополнительного вознаграждения используется японскими фирмами в новых условиях.

В настоящее время традиционные выходные пособия, которые предоставляются фирмой тем постоянным работникам, которые достигли предельного возраста пребывания в фирме, преобразуются в пенсии от предприятия, причем данные дополнительные выплаты также выступают как средства материального стимулирования персонала фирмы. Важно подчеркнуть, что выходные пособия выплачиваются и тем постоянным работникам, которые покидают фирму, не достигнув предельного возраста. Сохраняется и зависимость размеров выходных пособий от пола, непрерывного стажа, должности и уровня образования работника (см. таблицу 11).


Таблица 11

Размер выходных пособий (1991 г., в промышленности)


Непрерывный стаж, годы

Мужчины, управляющие, техн.работники, с вышим образованием, годы

Размер выдоходного о пособия, тыс. йен (Мужчин, управляющих, техн.работников, с высшим образованием)

Мужчины управляющие, техн.работники с полным средним образованием, годы

Размер выдоходного пособия, тыс. йен (мужчин, управляющих, техн.работников, с полным средним образованием)

Женщины управляющие, техн.работники с полным средним образованием, годы

Размер выходного пособия, тыс. йен (женщин, управляющих, техн.работников, с полным средним образованием).

1

2

3

4

5

6

7

3

25

191

21

136

21

134

5

27

419

23

312

23

301

10

32

1412

28

1038

28

952

15

37

3458

33

2522

33

2314

20

42

7222

38

5162

-

-

25

47

12567

43

9024

-

-

30

52

19533

48

13854

-

-

33

55

23503

-

-

-

-

35

-

-

53

18935

-

-

37

-

-

55

21006

-

-


Что касается методов расчета выходных пособий, то обычно умножается сумма последнего месячного тарифного заработка(либо тарифной ставки) на коэффициент расчета выходного пособия. Размер коэффициента зависит от длительности стажа в данной фирме, уровня образования и причины увольнения работника. Этот коэффициент тем выше, чем уважительней причина увольнения, чем выше уровень образования и длиннее непрерывный трудовой стаж.

Как видно из таблицы 11, работник при уходе со службы может получать до нескольких десятков месячных заработков. Наиболее уважительной причиной увольнения считается уход с работы в связи с достижением предельного возраста пребывания в фирме. При увольнении по собственному желанию коэффициент для расчета выходного пособия ниже, чем при увольнении по инициативе фирмы (при отсутствии вины со стороны работника).

Дифференциация выходных пособий от уровня образования была призвана обеспечить потребности фирмы в рабочей силе необходимого качества. Итак, стимулирование труда работника посредством выходных пособий - это поощрение длительного пребывания в фирме и повышение уровня квалификации работника, который зависит опять от уровня образования и стажа.

Таким образом, в настоящее время наблюдается две противоречивые тенденции. Во-первых, это углубление дифференциации выходных пособий пропорционально длительности стажа работника. С одной стороны, работник может уйти с данного предприятия и найти другое место работы, не опасаясь, что его выходное пособие будет ниже, чем у других работников с таким же стажем, а с другой стороны, ему выгодно остаться на «своем» предприятии дольше для получения большего пособия.

А во-вторых, наблюдается тенденция сокращения дифференциации выходных пособий в зависимости от причины увольнения при любой длительности стажа. Следовательно, постепенно соображения о размере выходного пособия все в меньшей степени ограничивают работника в выборе им места работы.

Тем не менее, система пожизненного найма и системы оплаты и поощрений, основанная на старшинстве являются фундаментом организации бизнеса в Японии. Появившиеся для того, чтобы обеспечить добросовестность производственных рабочих и снизить текучесть кадров данная система предложила рабочим постоянную занятость. Эти две системы - система пожизненного найма и старшинства поддерживают друг друга. Система старшинства поддерживает систему пожизненного найма, потому что она награждает служащих по тому, сколько лет они проработали в компании; система пожизненного найма поддерживает систему старшинства, потому что она регулирует иерархические порядки и помогает сохранить гармонию в группе между служащими.

С другой стороны, эти две системы вместе обеспечивают необходимую поддержку для обучения служащих специальными знаниями и для расширения их профессионализма до всеобщих знаний и умений. Обучение на работе через ротацию также обеспечивает баланс системам пожизненного найма и старшинства. Более того, как часть благотворительной программы, многие компании предлагают широкий спектр обучающих программ, не связанных с работой, для служащих и их семей (таких как икебана, чайная церемония, пение, танцы). Эти программы нацелены на развитие культурных, хорошо воспитанных служащих, которые могут жить в гармонии с другими людьми.

Нет сомнений, что культурные основы стали фундаментом японского менеджмента. Тем не менее, было бы неверно полагать, что особенности японского менеджмента объясняются только культурными особенностями. Например, японские компании тратят много ресурсов на обучение через ротацию. Однако, если бы не было гарантии, что служащий, получивший подготовку, не останется в компании, это было бы не целесообразно для компании. Система пожизненного найма и объемная благотворительная программа, которые призваны обеспечивать постоянную занятость и улучшение условий жизни, могут быть расценены не как культурная особенность, а как результат усилий части работодателей снизить текучесть кадров. С этой же точки зрения следует представить систему вознаграждений, основанную на старшинстве, и систему поощрений как средства контроля над текучестью кадров.

Таким образом, можно разделить особенности, связанные с культурными ценностями: ориентация на группу, коллективная выработка решений, первичность интересов группы перед личностью, ответственность; и особенности, связанные с экономическими стимулами: пожизненный найм, обширные благотворительные программы, оплата и поощрения по старшинству, обучение, ротация работ.


Кузнецова Наталия Викторовна



← предыдущая страница    следующая страница →
1234567




Интересное:


Механизм сквозной комплексной оценки персонала как системообразующий элемент
Методологические основы развития системы управления персоналом организации
Противоречия системы управления персоналом: сущность и формы проявления
Актуальные проблемы российского законодательства о труде
Практические рекомендации по выработке модели мотивации
Вернуться к списку публикаций