2014-06-12 19:17:11
ГлавнаяУправление персоналом и кадровая политика — Японская система организации труда - пример активной мотивации человеческого фактора



Японская система организации труда - пример активной мотивации человеческого фактора


В основе традиционной системы заработной платы лежит личная тарифная ставка, которая рассчитывается для каждого конкретного работника в зависимости от его возраста, непрерывного трудового стажа в фирме и образования. По горизонтали отмечены ставки по возрасту, по вертикали - ставки по стажу, а ставка конкретного работника находится на пересечении величин, соответствующих его возрасту и стажу. Компании, которые учитывают уровень образования, разрабатывают подобные тарифные сетки в применении к каждому уровню.

Организация «пожизненной заработной платы», ориентированная на определенные уровни потребления в пределах различных сроков жизни работника, отражает и характер потребления работника. Месячная зарплата, которая соответствует краткому сроку жизни работника, расходуется в основном на питание, оплату жилья, отдых и т.д. Годовая заработная плата, которая включает кроме месячного заработка и полугодовые бонусы, обеспечивает годовой уровень потребления и расходуется на приобретение товаров длительного пользования (автомобиль, телевизор и т.д.) и на личные сбережения.

Выходные пособия, которые выплачиваются работнику, увольняемому с предприятия в связи с наступлением предельного возраста пребывания в фирме, представляют собой завершающий элемент пожизненного дохода, который расходуется на обеспечение жизни и старости, заведение собственного дела и т.д.

В Японии сохраняются значительные различия в уровне заработной платы в зависимости от размера предприятия, отрасли, к которой оно относится, пола, возраста, уровня образования и профессиональной квалификации работников.

Среди отраслей хозяйства уровень заработной платы в 1985 году был наиболее высоким в сфере электро-, газо-, и водоснабжения - 134,7% (средний для всей экономики уровень заработной платы принят за 100%), а также в сфере банковского и страхового дела - 128,7%. Самым низким он был в обрабатывающей промышленности - 94,4% и в строительстве - 96,5%. Женщины получают 87,4 % заработной платы мужчин. Заработная плата у рабочих с неполным средним образованием на 7% меньше, чем заработок рабочих, закончивших среднюю школу. У управленческого персонала, ИТР и служащих со средним образованием зарплата составляет 89,6% от заработка персонала соответствующих специальностей, имеющего высшее образование.

Характерная черта заработной платы в Японии - ее зависимость от возраста работника, продолжительности его трудового стажа в данной фирме. Это одна из составляющих системы «пожизненного найма» - оплата по старшинству, которая предусматривает ежегодное повышение заработка работников в соответствии с имеющейся в фирме сеткой тарифных ставок.

Повозростная система заработной платы постепенно утрачивает позиции, т.к. с развитием НТП возраст и стаж теряют былое значение как показатели квалификации работника, а также из-за старения рабочей силы, влекущего за собой увеличение расходов предпринимателей на ее оплату.

Так, по сообщению журнала «Экономисуто», большая часть занятых на таких предприятиях уже в 70-е годы получала ежегодные надбавки за стаж работы только до 35-летнего возраста. После этого они фактически не получали таких надбавок: доля ее составляла лишь чисто символическую сумму, равную всего 1% заработной платы.

Различные исследования показывают, что в последние годы в большинстве японских компаний зарплата все более определяется на основе фактического качества и количества труда, а не по стажу работы и возрасту. Если раньше соотношение этих двух факторов составляло 6:4 в пользу стажа и возраста, то сейчас оно равно 5:5.

С началом 90-х годов процесс отказа крупных японских предприятий от системы «зарплаты по старшинству» и замена ее оплатой рабочей силы по результатам труда приобрел необратимый характер. Среди множества факторов, обусловивших необходимость реорганизации системы оплаты труда, японские специалисты выделяют три основных:

- кардинальные изменения в технологии производства в связи с внедрением микроэлектронной техники;

- изменения в структуре рабочей силы в результате ее старения;

- нарастание несоответствия между уровнем образования работников и возможностями их карьеры в условиях традиционной системы управления.

Рассмотрим влияние каждого из них. Изменения в содержании труда, повлиявшие на трансформацию заработной платы в Японии, возникли и появились не сразу, а постепенно, по мере перехода от машинного производства к комплексно-автоматизированному.

В Японии момент массового перехода к новейшим технологиям пришелся на середину 70-х годов, когда в стране вслед за «нефтяным шоком» разразился экономический кризис. Эта тенденция резко усилила стремление японских промышленников ликвидировать возникшее несоответствие между изменившимися характеристиками труда и качеством рабочей силы и способами их учета в оплате труда. На современном этапе научно-технического прогресса роль накапливаемых в течение длительного периода практических навыков и знаний и одновременно возрастает значение знаний и навыков, приобретенных в самое последнее время.

В прошлом более сложный труд являлся, как правило, результатом длительного производственного опыта, вследствие чего был под силу каждому работнику. Ныне он формируется в итоге серии одномоментных, повторяющихся актов смен знаний и навыков, успешность которых зависит от особенностей личности работника... Соответственно возникает потребность и в дифференцированных методах учета особенностей конкретных работников в системе заработной платы.

Главной причиной сравнительно быстрого изменения прежней модели заработной платы является быстрое старение японской нации вообще и рабочей силы в частности. При такой системе заработной платы расходы на содержание персонала ведут к значительному повышению общей стоимости функционирования предприятия.

Поскольку к середине 1970-х годов в составе кадров японских компаний оказалась довольно большая доля лиц старшего возраста. Бели в 1960 г. средний возраст наемных работников-мужчин составлял 32,6 лет, то в 1980 г. он составил 38 лет.

Очевидно, что старение кадров в условиях применения «оплаты по старшинству в конечном счете негативно сказывается на эффективности всего производства, поскольку рост расходов происходит за счет той части рабочей силы, которая отличается наименьшим уровнем эффективности труда.

К трансформации системы оплаты труда в Японии подталкивают также проблемы, связанные с накоплением в экономике страны в целом и в промышленных компаниях лиц с высоким уровнем образования. «Если с 1946 г. до середины 1960-х гг. число работников фирм, закончивших колледж, что соответствовало нашему 10-11 классу, не превышало 18-24 %, то сейчас это уже 95% людей, попадающих на рынок труда». В практике японского менеджмента лица, окончившие университет, пользуются преимуществом планируемого служебного роста, зависящего от длительности их пребывания в фирме. Планирование карьеры представляет собой своеобразную компенсацию за отсутствие у работников возможности самостоятельно перемещаться на рынке труда и оказывать влияние на собственное продвижение по службе вследствие замкнутости системы пожизненного найма.

На практике планируемое на длительный срок служебное продвижение работников с высшим образованием осуществляется посредством не только их перемещения с должности на должность, но и перевода в другие отделы и управления. Возможности такой практики, приводящей к систематической передвижке персонала, зависит от того, насколько регулярно происходит выбытие из фирмы лиц старших возрастов. Постоянное увеличение объемов производства в условиях длительного экономического роста позволяло поглощать все большее число дипломированной молодежи и управлять их карьерой без особых конфликтов, несмотря на общую тенденцию старения рабочей силы.

Изменение экономической конъюнктуры в середине 70-х гг. привело к замедлению расширения производства. В новых условиях старение рабочей силы и накопление в компаниях лиц с высшим образованием все чаще стали приводить к нарушению баланса между числом претендентов на должностное повышение, осуществляемое по традиционной схеме, и числом вакантных должностей, соответствующих уровню их притязаний. Это вызвало значительное замедление профессиональной карьеры, базирующейся исключительно на идее иерархического продвижения вне зависимости от характера исполняемых обязанностей.

Подобного рода процессы повлекли за собой изменение концепции профессиональной карьеры. Так, для молодых специалистов в ряде компаний была предложена система «профессионализации» их карьеры, которая в отличие от прежней системы должностного роста не делает акцент на иерархическом повышении, а рассматривает должность с точки зрения ее функционального назначения.

Все это вместе взятое обусловило сравнительно быстрый рост числа крупных японских предприятий, которые отказываются или намерены отказаться от системы «зарплаты по старшинству» и заменить ее различными формами оплаты, частично или полностью основанными на результатах труда.

Большинство компаний в своей политике в области материального стимулирования труда на современном этапе идет по пути выработки синтезированных систем (согокаттэйкю), сочетающих в себе элементы традиционной повозрастной и современной трудовой тарификации работников. Если в 1975 г. 49,2% компаний придерживались подобных синтезированных систем заработной платы, то в 1983 г. - уже 62,4 %.

Однако полностью они не отказались от принципов старшинства. Принципы лежащие в их основе: общий размер заработка зависит от количества труда, и от таких характеристик, как пол, возраст, стаж работы на данном мероприятии, форма найма, семейное положение и т.д. Общий заработок складывается из двух разграниченных друг от друга частей: заранее оговоренной (установленной) и неоговоренной (неустановленной) заработной платы. Первая состоит из основной ставки и приработка, которые в свою очередь также разделяются на ряд элементов.

Основная ставка включает в себя плату за выполнение производственных функций и определенной работы, плату за возраст, стаж и опыт работы, уровень образования и должность, а также плату за прочие личные качества и производственные показатели.

Приработок составляют различные надбавки, в том числе за достигнутые результаты (личные и коллективные), за служебные функции (должность, профессиональное мастерство), на поддержание жизни (пособия на семью, жилье, транспорт и т.п.), за прилежание и т.д. При этом доля зарплаты, выплачиваемая «по старшинству» периодически уменьшается, а оплата по результатам труда соответственно увеличивается.

Конкретным примером может служить практика крупнейших японских сталелитейных компаний «Кобэ сейко» и «Ниппон сейко», которые в конце 80-х годов перенесли центр тяжести с оплаты рабочей силы «по старшинству» на оплату по результатам труда. Новая система оплаты в компании «Ниппон сейко», в частности, предусматривает изменение соотношения обеих составляющих с 50% и 50% на 40% и 60% соответственно с одной стороны и прекращение ежегодного автоматического повышения заработной платы работникам, достигшим 50-летнего возраста, с другой.

Традиционная система все заметнее вытесняется и различными формами оплаты труда, основанными только на результатах труда. К числу наиболее распространенных из их числа относятся следующие:

- за выполнение производственных функций (секумукю);

- за производительность и эффективность труда (корицуюо);

- за профессиональное мастерство (гинокю);

- за выполнение должностных обязанностей (секунокю);

- за выполнение определенной работы (секускжю).

Каждая из этих ставок может быть использована самостоятельно либо в сочетании с другими формами, включенными в сетки, учитывающие несколько трудовых показателей.

Применение трудовой ставки предоставляет работнику возможность непосредственно и самостоятельно влиять на размер своего заработка, так как денежное вознаграждение работника ставится в прямую зависимость от результативности, эффективности его труда. Однако, следует отметить тот факт, что данная система, основанная на эффективности работы отдельных людей, может быть применена только к тому типу работы, эффективность которой можно измерить. Эффективность отдельных операций большинства заданий белых воротничков измерить очень трудно, поэтому обычно применяется система установленной, твердой заработной платы.

Известный японский специалист в области управления трудом Х.Като считает, что при установлении оплаты труда необходимо учитывать профессиональные знания работника; наличие у него воли и физических возможностей реализовать эти знания; его душевное состояние.

То есть и в настоящее время многие японские компании не отказываются от традиционных форм материального стимулирования. Причины этого заключаются как в сопротивлении процессу индивидуализации заработной платы со стороны профсоюзов, видящих в нем угрозу системе пожизненного найма, так и в стремлении компаний приспособить возможности традиционных систем по групповому управлению кадрами к современным потребностям производства в высоко кооперированном труде. Помимо этого, объективной причиной сохранения в современных системах заработной платы элементов повозрастной оценки труда является то, что квалификация работников, все-таки, в известной мере зависит и от производственного опыта.

Тарифные надбавки являются лишь небольшой частью тарифного заработка работника, а в последнее время их доля обнаружила даже тенденцию к падению. Однако подробное рассмотрение надбавок представляет особый интерес, поскольку в этом элементе заработной платы проявляется концепция материального стимулирования в японской фирме: побуждение работника к труду осуществляется косвенным образом, через удовлетворение его жизненных потребностей, что становится ясным при рассмотрении таблицы 8.


Таблица 8

Тарифные надбавки в структуре заработной платы


Годы


1975

1980

1986

1990

Заработная плата, тыс. йен (%)

 


138,5 (100)

206,1 (100)

260,9 (100)

306,1 (100)

Тарифный заработок (установленная заработная плата)

Общая сумма тарифного заработка

91,8

89,7

89,0

87,9

Тарифная надбавка

84,0

82,1

85,3

81,2

Надбавка за результативность

2,6

2,0

0,9

2,7

Надбавки за аккуратное посещение работы

1,0

0,8

0,6

0,6

Служебные надбавки

3,9

4,4

3,9

4,5

Транспортная надбавка

2,1

2,8

3,1

2,7

Надбавка на существование

5,7

7,3

5,3

5,8

Прочие

0,7

0,7

0,8

2,4

Оплата сверхурочного времени

8,2

10,3

11,0

12,1


Кроме указанных в таблице надбавок существуют еще надбавки за исполнение управленческих функций, за исполнение особой работы, за мастерство (квалификацию). А так называемые «надбавки на существование включают семейные, территориальные, жилищные надбавки.

Каждой надбавке на существование соответствует одна из жизненных потребностей работника. Так, семейная надбавка возмещает расходы на семью, жилищная - затраты на содержание жилья, территориальная - неудобства, связанные с местом жительства.

Из-за своего малого размера надбавки не способны адекватно удовлетворить соответствующие потребности, но поскольку список надбавок, как правило, весьма обширный, то у работника создается впечатление, что работодатель уделяет внимание всем его насущным потребностям.

Особый интерес представляют надбавки за результативность, то есть трудовые надбавки, принцип действия которых состоит в оценке труда работника и которые наиболее полно и последовательно выполняют функцию непосредственного материального стимулирования.

Необходимо отметить, что не всегда тарифные надбавки присутствуют в заработной плате работника в том виде, как это представлено в таблице 4, и не всегда они очень малы. Существуют такие системы заработной платы, где тот или иной элемент имеет весьма существенное значение. Например, те системы, где надбавки за результативность играют относительно большую роль, называются поощрительными. Нередко они сравниваются со сдельными, сдельно-премиальными и другими подобными системами заработной платы на Западе.

Еще в 50-е годы в Японии велось много споров о поощрительных выплатах. Вопрос об организации заработной платы предполагалось решить на основе принципов прямого материального стимулирования труда, в результате чего поощрительные системы заняли бы преимущественное положение.

Однако в действительности тенденции в развитии организации заработной платы оказались прямо противоположными.

В середине 60-х годов начинает падать значение поощрительных систем, что можно считать закономерным процессом, если учитывать, что произошел поворот к практике «пожизненного найма» и завершилось формирование заработной платы на основе повозрастной тарифной системы.

Однако в некоторых отраслях экономики (горнодобывающей промышленности, машиностроении, черной металлургии) поощрительные выплаты применялись еще довольно широко. Например, в черной металлургии доля работников, получавших надбавку за коллективные результаты труда, составляло 53,4%, а доля фонда заработной платы, расходуемой на эти выплаты, - более 20%; в горнодобывающей промышленности индивидуальные надбавки получали 24% персонала, а коллективные - 36%. В конце 60-х ситуация изменилась. В тех отраслях, где был высок уровень автоматизации и механизации производства, развит массовый и крупносерийный тип производства, постепенно отпала необходимость в нормировании и прямом стимулировании индивидуального труда, а затем и коллективного.

В конечном счете поощрительные системы заработной платы как оплаты труда за количественные результаты исчезают. После кризиса середины 70-х годов были ликвидированы поощрительные системы в тех отраслях, которые, ориентируясь на благоприятную конъюнктуру на внешних рынках, дольше других использовали резервы количественного роста.

Таким образом, повышение технического уровня производства, ориентация на совершенствование качественных параметров продукции способствовали исчезновению из японской практики аналогов сдельной оплаты труда, которая до сих пор распространена на Западе, кроме того привели к перестройке системы заработной платы и в первую очередь основной части тарифного заработка.

Немаловажное значение в формировании материального стимулирования занимают бонусы. История возникновения которых восходит к довоенному периоду, когда началось формирование системы «пожизненного найма». Тогда бонусы применялись крупными фирмами в качестве вознаграждения работников управленческого персонала, но некоторые формы выплачивали бонусы и рядовому персоналу, и рабочим в том числе. Только после войны эта форма постепенно приобрела свой нынешний вид.

В настоящее время практика выплаты бонусов представляет собой особый элемент японской системы материального стимулирования, в соответствии с которой работники получают примерно четверть своего годового вознаграждения в форме премий которые обычно выплачиваются дважды в год - в июне и в декабре. Уровень выплат зависит от результатов деятельности фирмы, и бонусы выплачиваются после подведения полугодовых итогов работы предприятия.

Бонусы относятся к специальным денежным доплатам, то есть это вид вознаграждения, поступающего в распоряжение работника нерегулярно. Таким образом, бонусы отличаются от ежемесячного заработка, который обязателен и выплаты которого осуществляется регулярно. Иногда некоторые фирмы предоставляют своему персоналу дополнительные, обычно незначительные премии в январе, марте и августе.

В послевоенный период размер бонусов существенно увеличился. Если сразу после войны работник получал за год в виде премии один-два месячных заработка, то в 80-х годах на крупных предприятиях рабочие и служащие получали в среднем ежегодно летние и зимние бонусы, равные (суммарно) примерно четырем месячным зарплатам, что составляет треть годового заработка работника. С 1958 по 1985 гг. размер бонусов увеличился примерно в 25 раз.

Сегодня практикой выплаты бонусов охвачены практически все предприятия Японии, и особой разницы в степени ее распространенности среди крупных, средних и мелких фирм не наблюдается, причем бонусы выплачиваются всему персоналу фирмы.

Естественно уровень бонусов высок и стабилен в самых крупных корпорациях Японии, которые занимают прочное положение как на внутреннем, так и на мировом рынках. Так, по данным компании «Тоета», средняя заработная плата работника довольно высокая по сравнению с другими компаниями - 2440 йен в час (цифра условная, т.к. почасовая зарплата на предприятиях компании не выплачивается), причем значительная ее часть (свыше 1/3) выплачивается не ежемесячно, а двумя полугодовыми суммами - бонусами. Пропорциональный размер бонусов по отношению к месячному заработку работника компании «Тоета» не снижается с 1968 года. Бонусы привязаны к результатам деятельности компании за соответствующий период. Это усиливает заинтересованность работников в достижении максимальных результатов, то есть способствует получению компанией максимальных прибылей.

Что касается менее крупных и менее процветающих фирм, то для них характерны довольно резкие перепады в уровнях премиальных выплат. В период кризисов такие компании иногда вообще не выплачивают бонусов.

Однако, следует подчеркнуть, что размер годовых премий зависит также от возраста, стажа работы на данном предприятии, образования работника и от занимаемой ими должности (см. таблицу 9).


Таблица 9

Факторы, определяющие годовые премии


Возраст работников

Стаж

Размер зимних бонусов, тыс.йен

Размер летних бонусов, тыс.йен

Размер годового заработка, тыс.йен

Удельный вес годовых бонусов к годовой зарплате, %

Прирост годовых премий

Служащие, управляющие делами, с высшим образованием

22

0

0

130

2220

5,9

1

25

3

504

508

3301

30,6

7,7

27

5

569

560

3812

29,6

8,6

30

8

663

648

4380

29,9

10,0

35

13

843

811

5455

30,3

12,7

40

18

1059

1001

6596

31,2

15,8

45

23

1258

1209

7807

31,5

18,9

55

33

1575

1486

9666

31,6

23,5

50

28

1486

1385

8945

32,0

22,0

60

38

1405

1341

9127

30,0

21,1

Рабочие с полным средним образованием

18

0

0

109

1799

6,0

1

22

4

391

393

2700

29,0

7,2

25

7

444

441

3008

29,4

8,1

27

9

484

480

3390

28,4

8,8

30

12

552

538

3798

28,6

10,0

35

17

660

636

4470

28,9

11,9

40

22

775

747

5152

49,5

14,0

45

27

879

841

5778

29,8

15,8

50

32

967

904

6211

30,1

17,2

55

37

1013

966

6639

29,8

18,2

60

42

1011

990

6788

29,5

18,4


Основываясь на данных таблицы 90, мы можем сделать вывод, что удельный вес бонусов к годовой заработной плате довольно велик, причем коэффициент прироста бонусов увеличивается в зависимости от возраста и стажа работы, так как увеличивается размер годового заработка. А зависимость размеров бонусов от результатов деятельности компании усиливает заинтересованность работников в достижении оптимальных результатов, в получении максимальных прибылей предприятием.

После кризиса середины 70-х годов японские компании использовали систему бонусов как одно из средств снижения расходов на рабочую силу, что фактически являлось авансированием компании за счет части заработной платы рабочих. В целом премиальную часть заработной платы в японской фирме можно рассматривать как закономерное следствие организации ее тарифной части по возрастному принципу (в традиционном варианте), как элемент, компенсирующий недостатки системы повозрастной тарификации.

Поскольку в условиях господства повозрастной заработной платы и сокращения сферы применения поощрительных систем японские компании постепенно лишались механизмов непосредственного экономического побуждения работников к труду, а тарифной части заработной платы не хватало маневренности, динамичности, то есть свойств, позволяющих быстро реагировать на изменение внешней среды, то именно практика выплаты бонусов позволила обеспечить необходимую Связь между внешней экономической средой, экономическим механизмом компании и системой стимулирования труда.

Таким образом становится ясно, что бонусы имеют большое значение как элемент заработной платы, повышающий ее гибкость и гибкость всего экономического механизма фирмы, и выступают в качестве средства, обеспечивающего адекватное соотношение расходов на рабочую силу с доходами компании.

Итак, мы установили факт зависимости премиальной системы от результатов деятельности предприятия. Однако необходимо выяснить, обеспечивает ли данная система заинтересованность работников в их непосредственном трудовом вкладе в эти результаты.



← предыдущая страница    следующая страница →
1234567




Интересное:


Актуальные проблемы российского законодательства о труде
Конкурентные преимущества организации и стратегия их достижения
Формы нематериальной мотивации
Сущность и виды субъектов управления персоналом
Мотивационные аспекты формирования трудового поведения работников предприятий
Вернуться к списку публикаций