2014-06-12 19:17:11
ГлавнаяУправление персоналом и кадровая политика — Японская система организации труда - пример активной мотивации человеческого фактора



Японская система организации труда - пример активной мотивации человеческого фактора


Для большинства коллективов характерно увеличение числа ответов администрации, в которых упоминается организация культурных и спортивных мероприятий во время отдыха и участие в таких мероприятиях, а также организация бытового обслуживания на рабочих местах.

Для малых коллективов характерна тенденция принятия обязательств по обеспечению нормальных условий жизни и организации контроля здоровья персонала.

Более конкретные выводы данного исследования выглядят следующим образом. Что касается различий в размерах предприятий, то для администрации малых предприятий характерна тенденция считать эффективными такие меры, как знакомство с членами семей штатных сотрудников и беседы на личные темы. Для администрации крупных предприятий характерна тенденция отдавать предпочтение непринужденному общению на рабочих местах. Влияние возраста сотрудников проявляется в том, что на предприятиях, где средний возраст сотрудников высок эффективной мерой считается организация экскурсий с целью развлечения и отдыха, а на предприятиях, где сотрудники молоды - проведение бесед на личные темы.

На дочерних предприятиях в условиях неблагоприятной ситуации повышается роль организации экскурсий для развлечения и отдыха. Напротив, для головных предприятий в условиях благоприятной ситуации характерна тенденция считать эффективным проведение бесед на личные темы.

Чем меньше размеры предприятия, тем отчетливее проявляется тенденция предоставления высокого оклада отдельным работникам. Напротив, многие представители администрации крупного масштаба считают достаточным произвести совершенствование системы оплаты труда в целом и обеспечить гарантию занятости. На вопросы, имеющие отношение к реакции персонала на улучшение окружающей обстановки и гарантию занятости в зависимости от возраста были получены ответы, свидетельствующие о том, что большинство представителей администрации считает, что работники старших возрастов часто, а молодые работники всегда придают большое значение сокращению продолжительности рабочего времени и совершенствованию системы оплаты труда.

Обычно на крупных предприятиях принцип признания способностей при назначении заработной платы или различных прибавок к ней «вытесняется» такими факторами как образовательный ценз и стаж непрерывной работы. Как показало данное обследование, на мелких и средних предприятиях уделяется значительное внимание развитию способностей работников, приводящего к повышению эффективности их деятельности. Главная роль в данном случае отводится профессиональному обучению и повышению квалификации.

Большинство представителей администрации малых предприятий сообщили, что они считают эффективным поощрение за хорошую работу и стимулирование духа соревнования. На головных предприятиях при условии благоприятной ситуации эффективными мерами считаются профессиональное обучение и повышение квалификации, а также тактичные порицания, а при неблагоприятной ситуации - поощрение за хорошую работу и стимулирование духа соревнования.

Такие меры, как систематическое посещение главой фирмы рабочих мест сотрудников и исчерпывающее рассмотрение ситуации в случае возникновения разногласий, часто упоминаются в ответах администрации малых предприятий. В условиях благоприятной ситуации следует практиковать систематические посещения руководством фирмы рабочих сотрудников и обсуждение производственных проблем в неофициальной обстановке. При возникновении неблагоприятной ситуации отмечается возрастание тенденции разъяснения действий администрации.

Данное исследование показывает особенности японского подхода к управлению трудом, каждый метод которого является методом мотивации труда. Но если сделать выборку по наиболее признаваемым статьям обследования, то к таковым относятся: непринужденное общение на рабочих местах, улучшение окружающей обстановки, профессиональное обучение и повышение квалификации, разъяснение действий администрации, контроль здоровья персонала.

Эти же выводы подтверждает исследование, которое провел Японский Центр производительности труда в 1989 г. Исследование было проведено среди рабочих и управляющих 2060 компаний среди 1030 корпораций, которые зарегистрированы на восьми фондовых биржах Японии, которые имеют более 1000 работников. В таблице 2 представлены системы наиболее популярные и наиболее частно внедряемые.


Таблица 2

Популярность методов (доля корпораций, внедривших систему (%)


Метод

%

Центральные совещания рабочих и управляющих

92,2

План держания акций служащими

91,6

Система помощи в приобретении жилья

89,6

Встречи рабочих и управляющих на предприятии

84,7

Пенсия от корпорации

84,4

Тотальный контроль качества

81,4

Квалификационная система выполнения работ

81,2

Помощь самообразованию за пределами офиса

67,2

Полная оплата проезда

65,6

Оплаченные выходные помимо государственных

65,4

Меры по охране и укреплению здоровья

60,1

Ограничение переработки

58,3

Система информирования о личных вопросах

57,6

Обратная связь при персональных оценках

56,3

Пенсионный возраст для управляющего звена

54,5

Соц.обеспечение для вышедших на пенсию

46,1

Исследование сознательности служащих

46,1

Программа охраны психического здоровья

39,5

Страхование

37,9

Гибкий график

32,6

Ориентация персонала

25,1

Консультации по вопросам карьеры

20,0

Обновление офиса

19,1

Сбыт на фирме

10,6

Оплачиваемый отпуск для обучения

12,2


Продолжением этой мысли является таблица 3 в которой собраны мнения о роли вклада в достоинство работы того или иного метода и его важность для будущего. Оценка осуществлялась по четырехбальной системе: 1 - не влияет; 2 - трудно сказать; 3 - довольно существенный вклад; 4 - значительный вклад.


Таблица 3

Вклад в достоинство работы и важность для будущего (мнение рабочих и менеджеров по всем организациям)


Методы

Вклад в достоинство работы (баллы)

День ношения повседневной одежды

1,8

Работа на дому

2,2

Социальный вклад

2,4

Уравниловка среди выпуски иков-одногодок

2,3

Годовой оклад

2,4

Сбыт на фирме

2,7

Работа неполный день

2,7

Сбережение оплачиваемых выходных

2,8

Обновление офиса

2,8

Выходные дни для образования

3,0

Консультация по вопросам карьеры

2,9

Полное возмещение расходов на транспорт

2,9

Ориентация персонала

2,8

Соцобеспечение уволенных на пенсию

2,8

Увольнение на пенсию в 65 лет

2,9

Совместное владение акциями

2,9

Кооперация рабочих и менеджеров

2,9

Групповая персональная оценка

2,7

Семейное благосостояние

3,0

Обследование сознательности

2,8

Групповая работа над проектом

3,1

Гибкий график

3,0

Стратегия создания образа компании

3,1

Программа планирования жизни

3,2

Разделение личных и общественных вопросов

3,2

Хорошая оценка

3,4

Публикация показателей работы

3,0

Открытая персональная информация

3,2

Содействие укреплению здоровья

3,2

Ротация

3,2

Охрана психического здоровья

3,1

Приобретение жилья

3.5

Передача власти сверху вниз

3,5

Квалификационная оценка выполнения работ

3,3

Пенсия от корпорации

3,3

Пятидневная неделя

3,7

Содействие взятию оплачиваемого выходного

3,4

Встречи рабочих и менеджеров

3,2

1800 рабочих часов

3,5

Центральное совещание рабочих и менеджеров

3,2

Свободный климат для обмена мнениями

3,7


Приведенные данные ярко свидетельствуют о приверженности японцев к корпоративному духу, группизму и разнообразию мотивационных методов, используемых в организации.

Японский менеджмент добивается лучших результатов в мотивации труда, используя психологию группизма, присущую японской нации и сильное отождествление служащих с компанией. Это удается прежде всего благодаря стратегии корпораций в области управления персоналом. Главными методами, усиливающими такое отождествление персонала с компанией, являются пожизненный найм, системы трудового стажа, система служебных повышений, централизованная система управления кадрами, система ротации персонала и система профессиональной подготовки кадров. Особенности функционирования этих систем мы и рассмотрим.

Безусловной особенностью японского управления персоналом является система пожизненного найма, практикуемая в основном в крупных компаниях, имеющие высшее образование и занимающиеся умственным трудом. В мелких фирмах эта система не доминирует. Кроме того, данная система охватывает лишь небольшую часть наемного персонала - от 22 до 30%.

Крупные компании, которые в состоянии построить кадровую пирамиду и обеспечивать занятость, по сравнению с мелкими и средними фирмами имеют больше возможностей для пожизненного найма. По данным «Белой книги» Министерства труда, в крупных компаниях с численностью персонала свыше 1 тыс. человек больше всего работников, не менявших места работы в течение пяти и более лет, т.е. лиц с непрерывным трудовым стажем, оказалось среди лиц до 40 лет - 90-100 %. Это большое отличие от показателей на фирмах с числом работников от 20 - 90 человек - они колеблются от 40-70%.

Японские исследователи трактуют систему пожизненного найма, как «обычную практику и систему, которые позволяют уменьшить масштаб сокращения штатов по причинам, связанным с финансовыми трудностями, и оказывать поддержку людям, если они все-таки останутся без работы». За бюрократией и «белыми воротничками», работавшими в компаниях, относящихся к «дзайбацу», привилегии при найме признавались еще в довоенное время, однако в целом система окончательно сформировалась после войны - в 50-е годы. С началом высоких темпов роста и усложнением производства появилась потребность в работниках, способных освоиться в новых условиях.

Строго говоря, это не пожизненный найм, а долгосрочный, и обычно работники покидают компанию по достижению ими пенсионного возраста.

Важно отметить, что эта форма отношений между компанией-работодателем и работниками, нанимаемыми на службу не оформлена документально в форме контракта. Это - своего рода негласное соглашение, выгодное обеим сторонам. «На самом деле, нельзя сказать, что все 100% нанимаемых на работу проработают только на одном предприятии. Это невозможно в принципе, поскольку структура кадров предприятия имеет форму пирамиды». Текучесть кадров на японских предприятиях достигает 16% в год, что не так уж мало. Особенно высоки эти цифры среди молодых работников. Таким образом, понятие «пожизненный найм» не следует понимать в буквальном смысле, это своего рода система, от которой рабочие ждут гарантии в том, что со дня поступления на службу до ухода на пенсию они не будут уволены по каким-либо не зависящим от них причинам, или против их собственного желания.

С другой стороны, с точки зрения менеджера, для которого важной целью является достижение определенного уровня прибыли, данная система в большей степени является ограничителем, не позволяя свободно регулировать количество рабочей силы. Это весьма существенно, поскольку в системе трудовых показателей заработной плате на японских предприятиях принадлежит особое место. В общей сумме расходов японских компаний на рабочую силу заработная плата составляет по сравнению с другими странами очень высокую долю - около 85% на протяжении всего послевоенного периода, как в Великобритании и США - 73%, в Германии - 57%, Франции - 55%. При использовании системы пожизненного найма расходы на рабочую силу переходят в разряд постоянных расходов, поэтому в периоды депрессий компании несут большие убытки, не получая прибыли.

Перенося эти рассуждения на реальную почву японской экономики, можно сказать, что в период «Конъюнктуры эры Хэйсэй», который длился до 1990 г., из-за ожесточенной борьбы за долю на рынке и опасений возможной нехватки рабочей силы компании набрали слишком много новых работников, что вызвало резкое увеличение постоянных расходов и привело к тому, что с 1992 г. многие компании получили дефицитный бюджет.

Само утверждение, что пожизненный найм - уникальная особенность, присущая исключительно японской системе менеджмента, вызывает сомнения. Факт то, что в крупных компаниях эта система практикуется, однако о средних и мелких компаниях, где занято более 60% трудоспособного населения Японии, этого нельзя сказать. Даже у крупных компаний в периоды «кризиса управления» возникает необходимость избавиться от лишнего «груза». Тогда они прибегают к так называем «увольнениям по собственному желанию» («ката-татаки»). Обычным делом являются также переводы служащих на дочерние предприятия, где зарплата значительно ниже и увольнения с последующим назначением на почетные, но не дающие реальных полномочий посты. Кроме того, подобная практика долгосрочного найма прослеживается в той или иной степени и в других странах, в особенности это относится к фирмам Германии и Франции. Причина тому - более жесткие ограничения на увольнения по сравнению с США. Для проведения массовых увольнений в этих странах необходимо предварительное уведомление соответствующих государственных органов, а кроме того - согласие профсоюзов. В Америке же ничего подобного не требуется. Бели сравнить темпы регулирования занятости (см. таблица 4), то бросается в глаза, насколько они велики в США, и напротив, насколько они низки в Японии. Поэтому даже в периоды экономического спада в Японии нельзя увидеть толпы безработных, выброшенных компаниями на улицу, как это зачастую случается в США.


Таблица 4

Темпы регулирования найма в разных странах


 


Регулирование уровня занятости

Изменение объема исп. рабочей силы

 


1960-1973 гг.

после 1974 г.

1960-1973 гг.

после 1974 г.

Япония

0,13

0,07

0,15

0,20

США

0,32

0,43

0,53

0,69

Германия

0,21

0,14

0,25

0,30


← предыдущая страница    следующая страница →
1234567




Интересное:


Разработка организационно-мотивационного механизма управления торговым персоналом на полиграфическом предприятии
Роль и значение персонала в управлении предпринимательской организацией
Особенности методологии оценки потребности в специалистах предпринимательской организации
Мотивация труда в условиях рыночной экономики
Структура системы управления персоналом
Вернуться к списку публикаций