2014-06-12 19:17:11
ГлавнаяУправление персоналом и кадровая политика — Японская система организации труда - пример активной мотивации человеческого фактора



Японская система организации труда - пример активной мотивации человеческого фактора


Система японского управления персоналом

Следует определить понятие, которое вошло в экономику с середины 60-х годов. Это понятие - «японское чудо» - часто используется для обозначения тех молниеносных перемен, которые произошли в японской экономике за сравнительно небольшой срок. Именно поэтому данный процесс и был назван неким «японским чудом».

Но нужно отметить и тот факт, что в научных кругах идут большие споры о том, было ли «японское чудо», либо тот рост, который произошел в Японии, есть результат каких-то субъективных факторов, воздействовавших на экономическое развитие государства. По общему согласию, впервые термин «чудо» был использован в выпусках «Экономиста» (Лондон) в 1962 году в одной из статей. Позже изучение японского опыта реформирования экономики вылилось в целую науку, в которой образовались свои школы и подходы к тому, что произошло в Японии. Задача осмысления и объяснения японского экономического роста сама по себе не легка. Сам термин «экономическое чудо» не может быть использован лишь в контексте периода экономического роста, то есть в период с 1955 года, так как еще в 1937 году Аризава Хироми использовал термин «японское чудо» для описания взлета японской экономики в 81,5% в период с 1931 по 1934 годы. Но сам по себе тот взлет не являлся следствием работы большой скоординированной системы, а был лишь результатом строгой финансовой политики тогдашнего министра финансов Такахаши.

Нужно отметить, что Такахаши был прозван Кейнсом Японии, претендуя на то, что Япония еще в 1932 году произвела кейнсианство без Кейнса. Вышеуказанное может быть ярким фактом, говорящим о том, что японская экономика готовилась к этому рывку, который произошел в период с 1955 года, еще задолго до этой даты.

Первая школа, или подход к экономическому чуду Японии состоит в том, что ученые, доказывают, что в Японии еще в 1932 году была развита концепция кейнсианства.

Нужно отметить то, что приверженцы данной школы рассматривают государственное вмешательство в экономическую деятельность как ведущий механизм экономического роста японской экономики.

Далее следует подход, определенный социо-экономическим набором объяснения происхождения японского чуда. Эта школа обладает очень широкими по своему масштабу категориями для проведения анализа, по критериям их можно разделить в следующем порядке.

Национальный характер - основные ценности - консенсус - этот тип анализа, поддерживаемый в большинстве своем гуманитариями, который ориентирован в антропологическом направлении. Объяснение японского чуда через национальный характер утверждает, что экономическое чудо произошло потому, что японцы обладают уникальной по своему свойству способностью кооперироваться и сотрудничать друг с другом. Эта способность (свойство) проявляется во многих случаях и ситуациях - например, уровень преступности ниже, чем в других государствах, однородность общества (гомогенность), прикрепленность (привязанность) индивида к группе; большая степень лояльности и терпимости друг к другу, а также чувство патриотизма; чувство общности по признаку одной страны - одного дома; и, конечно же, экономические показатели. Что является наиболее важным, так это то, что в японском обществе глубоко укоренилось понятие консенсуса. Консенсус подразумевается как в плане согласия и терпимости между индивидами, составляющими данное общество, так и на уровне политической активности. В данной связи следует отметить присутствие согласия и консенсуса между правительством, партией, находящейся у власти, и другими партиями, лидерами индустрии, людьми, находящимися в непосредственной связи с людьми, ради которых и проводится та или иная политика на местах. И все это делается для общей, заранее определенной цели - сосуществования с выгодой для всех. Это, в принципе, и можно назвать наиболее важным вкладом культуры в экономику. Существуют некоторые термины, которые своим существованием призваны символизировать суть японского общества в контексте экономических преобразований. Например, «частный коллективизм».

Существуют разные взгляды на представление национального характера как основополагающего элемента в японском экономическом чуде. Многие называют это «ситуационной мотивацией» для подобного рода проявления национального характера. Под «ситуационной мотивацией» имеется в виду позднее развитие, недостаток ресурсов, нужду в постоянной торговле с другими государствами, проблемы с балансом платежей, существовавшие в Японии в период развития. Другими словами, сама жизнь подвела японцев к тому, чтобы их национальный характер изменялся в государственном масштабе так, чтобы он способствовал процессу постоянного развития, а не в обратном смысле. То есть имевшееся в потенциале было искусственно развито государством и государственной структурой. Вообще же, объяснение японского чуда через категории национального характера было актуальным в течение давно прошедших лет, когда японское чудо было исключительно японским. Но позже подобного рода реформы произошли в Южной Корее, на Тайване, в Гонконге и Сингапуре, так что объяснение чуда через свойства культуры Японии стали несколько несвоевременной трактовкой данного явления.

Следующим в ряде социо-экономических объяснений успеха экономических реформ является подход, дословно именуемый «школа анализа «непроизошедшего чуда» («no - miracle occured» school). Эта школа не утверждает то, что в Японии экономического чуда не произошло, но полагает, что все достижения японской экономики не были никаким чудом, а являлись лишь результатом естественного роста экономических сил. Ученые, принадлежащие к этой школе, исходят из чисто профессионального, экономического анализа, оставляя все остальные факторы за пределами своего обзора.

Еще одним направлением в ряде социо-экономических объяснений является анализ японского чуда через упор на значение необычных и, в какой-то мере, уникальных японских рыночных институтов (институтов рынка). Этот подход наиболее часто обсуждается в научных кругах, когда вопрос касается преобразований в японской экономике. В самом упрощенном виде этот подход можно представить как то, что Япония достигла успехов в экономических преобразованиях из-за обладания «тремя святыми ценностями» - это система «пожизненного» трудоустройства, система должностной субординации и единство предпринимательства. Например, Амая Наохиро (из MITI) утверждает, что вышеуказанные три института являются особо важной составляющей частью японского термина «uchiwa» (учива) - «все в семье» - своего рода экономической системы. Считается, что из-за этих институтов Япония обладает большей степенью трудоотдачи, теряет меньше времени в разного рода стачках, протестах, простоях, может более легко внедрять новые технологии, обладает большими возможностями в контроле над качеством продукции, в целом производит больше хороших товаров и быстрее, чем международные конкуренты. Что же подразумевается под интригующим названием этих институтов? Во-первых, нужно сделать упор на то, что все эти институты, вместе взятые, образуют одну систему - систему, которая не была спланирована ни одним агентством или министерством, а была создана как реакция на постоянные перемены в природе рынка, а также под действием тех или иных государственных актов. На образование подобной системы, безусловно, оказали воздействие два фактора - позднее развитие Японии и постоянно осуществляемая политика государства, направленная на рост экономических показателей. Вместе взятые, они представляют из себя прекрасную систему институтов для наращивания экономических показателей, но если взять их по отдельности, то они не имеют никакого успеха.

Причиной такого особого интереса к системе трудообеспечения является то, что от практики найма и последующего трудоустройства зависит мотивирование как работников, так и работодателей к более производительным, эффективным взаимоотношениям друг с другом в процессе производства, что существенно влияет на рост производственных показателей. Второй важной причиной пристального изучения данной темы является то, что система трудоустройства обусловливает либо присутствие, либо отсутствие консенсуса не только между работодателями и работниками, но и между самим коллективом. В случае отсутствия консенсуса среди работников компании, фирмы или предприятия производительность труда может и не упасть, ибо фирмы предъявляют жесткие требования к работникам, но при нахождении консенсуса между работниками производственного коллектива отношение к труду может измениться, определяя увеличение производительности за счет создания благоприятной обстановки.

Именно японские методы управления принято считать одной из важнейших составляющих «японского экономического чуда». В их основе лежат три принципа, как говорилось выше: пожизненный найм персонала, система старшинства при определении заработной платы и служебных повышений, и внутрифирменные профсоюзы. Отлаженная и приспособленная к японским условиям и японской психологии система менеджмента работала практически безукоризненно в период быстрого роста экономики, а затем и во время замедленного роста, вызывая пристальный интерес со стороны конкурентов.

Вопрос о времени оформления этой системы до сих пор носит дискуссионный характер: одни исследователи склонны считать, что она стала распространяться на крупных фирмах в период подъема рабочего движения в конце эры Тайсе (1912-1926 гг.), сторонники другой точки зрения настаивают на том, что она сформировалась в условиях военной экономики в период Второй Мировой войны, когда осуществлялся жесткий государственный контроль за промышленным производством и ограничивалось передвижение рабочих по стране.

В настоящее время большинство специалистов склоняются к мнению, что окончательно практика пожизненного найма и принцип старшинства получили свое распространение в начале 50-х годов этого столетия, непосредственно перед началом послевоенного периода высоких темпов развития. В течение нескольких десятилетий они были главными столпами сравнительно успешного развития экономики Японии. В популярных сегодня в США и странах Западной Европы концепциях «японизации» управления промышленными предприятиями, в основе которых лежит принцип доведения до максимального уровня эффективности процесса производства, признается, что главные преимущества японских компаний заключаются в системах и методах управления персоналом, в реализованном на практике понимании особой важности для успешной деятельности фирм их человеческих ресурсов. «По оценкам зарубежных специалистов, в стоимости товара 40% преимуществ японских фирм над западными приходится на умение японских корпораций, в первую очередь крупных, активизировать и мобилизовать персонал компаний». Этот процесс осуществляется на основе комбинированного взаимодействия различных экономических, социальных, культурных и идеологических факторов, реализуемых в системах и методах мотивации труда и управления в крупных фирмах. Они включают, помимо трех вышеназванных систем, еще целый ряд механизмов. Однако, рассмотрим в начале какие социально-психологические и культурные корни имеет в своей основе японский менеджмент.

Многие исследователи полагают, что в управлении персоналом в японских корпорациях проявляется не только мастерство японских менеджеров, но и черты, являющиеся природным достоянием японцев. В своей книге «Искусство японского управления» Р. Паскаль и А. Атос отмечают: «Мы считаем, что причина успеха японцев ... коренится в допущении некоторых фундаментальных положений. Во-первых, японцы допускают в организационной жизни неопределенность, двусмысленность, несовершенство как и многое другое, реально существующее. Кроме того, их кадровая политика и умение работать с людьми и группами людей базируются на предпосылках, принципиально отличающихся от наших. Во-первых, японцы чувствуют себя гораздо более взаимозависимыми. Поэтому они готовы предпринимать дальнейшие усилия, направленные на совершенствование людей и на воспитание умения эффективно работать друг с другом».

В Японии преобладает групповая психология, группизм. Известный японский исследователь Хироси Минами пишет: «Группизм - это философия ориентации на группу, то есть предпочтение интересов группы личным интересам. такая философия имеет определенную моральную основу, которая укладывается в простые выражения «так надо», «так желательно». Согласно концепции группизма, «желательное» как форма отношений не разделяет, а объединяет индивида с группой: индивидуальное и групповое неразделимы.

Японцы тянутся к группе, стараются всячески поддерживать установившиеся групповые отношения. Они проявляют явное беспокойство, если чувствуют, что группе грозит беда. Психология устойчивых групп - вот главная определяющая всех управленческих действий на японском предприятии.

Такая психология, как представляется возникла не вдруг, а воспитывалась в народе веками. Выращивание в Японии мокрого риса создало условия для появления постоянных земледельческих поселений и способствовало развитию «локального характера» японцев. Мокрые поля, на которых возделывается рис, можно поддерживать благодаря системе «лес-поле» с использованием плотин, регулирующих поступление воды. И все это вместе взятое: горы, долины, деревня и поля, на которых возделывался рис, - создавали плотную экологическую систему, на основе которой складывался характер японца. Земледельцы в Японии жили замкнуто, немобильно, их сферы общения были очень ограничены, они женились и выходили замуж в кругу близких родственников из одного и того же региона. В Японии заключалось и заключается до сих пор много кровнородственных брачных союзов.

Все это обусловило формирование у японцев локального характера (сознание «моя деревня») и специфических местных обычаев. И сегодня японец не может вырваться за пределы собственного характера, своей группы. Тесные групповые и близкородственные связи мешают формированию независимой личности. «Психология самостоятельного мышления, самостоятельного поведения не развивалась в Японии». Достаточно теплый климат позволял строить открытые дома, дети не имели отдельной комнаты - в таких условиях быта у них не вырабатывалась привычка мыслить самостоятельно. Дети, как и все японцы, идентифицировали себя с группой - со своими товарищами, окружающими, с общиной. Американский исследователь Роберт Хантингтон дает следующую характеристику личности японца и ее индивидуальности: «У японской личности граница между эго и другим выражена слабо, она неотчетлива и легко проницаема; личность зависима, поскольку противится независимости, она скорее основывается на групповом сотрудничестве, чем на уверенности в себе; для нее характерны в большей мере конформизм, чем стремление к новаторству, и признание личной власти, чем рационально-правовой».

Японская личность представляет собой резкий контраст индивидуалистической и независимой западной личности, оформившейся в условиях культуры, чьей первоосновой послужила культура скотоводческих народов. Она не обладает устойчивостью и постоянностью западного индивида. Для нее «все хорошо, что хорошо кончается». Из-за этой гибкости японцев постоянно критикуют, заявляя, что у них нет индивидуальности. Но если в Японии нет индивидуальности одного человека, то достаточно четко можно проследить процесс обретения индивидуальности группой, и на ее фоне - скрытой индивидуальности отдельного человека. Поэтому группа по своему характеру часто становится сильной. Девиз «Успехи твоей группы - твои успехи» органически встроен в сознание и подсознание японца. Его усвоение начинается с детского сада, с первых дней обучения в начальной школе.

Японский бизнес извлекает из использования психологических рычагов, лежащих в основе жизнедеятельности малых групп, большие выгоды: без каких-либо вложений предприниматели могут многократно интенсифицировать труд своих работников.

Структурно представляя собой пирамиду, японская компания складывается из множества таких групп. Будь то слесари-сборщики, наладчики - везде действует группа. Всюду есть старший и младший, и на каждом, даже самом маленьком участке в Японии всегда действуют ведущие и ведомые, первые, как правило, старшие по возрасту и имеют большую выслугу лет, а следовательно опытнее; вторые моложе и неопытнее. Поэтому авторитет ведущих весьма прочен, их уважают, им подчиняются. И так происходит на всех ступенях иерархии.

Японский антрополог Т. Накане определяет японское общество, как вертикальную структуру взаимоотношений. Если в Европе и США развиты в равной степени и вертикальные, и горизонтальные отношения, то в Японии - лишь первые. Примерами таких отношений являются отношения между родителями и детьми, работниками, занимающими более высокое и более низкое положение. Отношения внутри группы могут быть представлены как совокупность вертикальных «пар». В Японии отношения такого типа известны под названием «оябун-кобун». Слово «оя» означает «родитель», «ко» - «ребенок», а «бун» относится к социальному статусу людей в этом отношении. Но необходимо помнить, что подобного рода взаимоотношения не означают тесного родства. Японские традиции создали иную, расширенную и видоизмененную структуру, в которой отношения, основанные на родстве, были перемещены на другой уровень. Таким образом, отношения «оябун-кобун» не являются отношениями между родителями и детьми. Они являются отношениями между теми, кто занимает положение «оя», и теми, кто представляется как «ко».

Классическим примером таких отношений может служить схема «начальник - подчиненный». В Европе деловые отношения между людьми существуют лишь формально, а отношение к начальнику носит характер формального подчинения и уважения. В Японии же руководитель очень почитается, с его мнением считаются в первую очередь, это относится не только к производству, но и к личной и семейной жизни его подчиненных. «Чем выше по рангу руководитель, тем больше в его подчинении людей, тем меньше он думает о себе и больше - о подчиненных. Таков тип идеального руководителя в Японии».

Таким образом, нам представляется, что в системе взаимоотношений по вертикали («начальник - подчиненный») в Японии перекрещиваются две формы - официальная и межличностная. Особенности проявления этих двух форм дают возможность понять сущность власти и авторитета. С одной стороны, мы встречаемся здесь со стандартным проявлением этих феноменов - власть означает давление, а авторитет - уважение. Однако, японцы склонны к утонченности в обращении друг с другом, в связи с чем власть и авторитет сплетаются в Японии в сложные комбинации.

Следовательно, в сферу производства, т.е. в характер отношений по вертикали в японской фирме привнесены элементы отношений, типичных для японской семьи. Японский термин «иэ» (дом, семья) все чаще используется крупными компаниями для обоснования патерналистского управления внутри них. Отношения в компании представляют в виде семейных отношений в рамках «иэ»: все работники - члены одной семьи, пользующиеся ее благами, а их долг - добросовестно трудиться во имя ее процветания. Самой важной чертой японской семейной психологии является стремление всех членов семьи к тому, чтобы обеспечить непрерывность ее существования и функционирования, чтобы создать ей как можно лучшие условия для процветания.

Далее, японская семья строится на основе незыблемой иерархии зависимости (отец - глава семьи, после его смерти главой становится старший сын, свекровь - госпожа невестки и т.д.). Перенесение моделей поведения, заложенных семейным воспитанием, в общественную жизнь, где японцы создают «семейнообразные» структуры, позволяет говорить о «семейнообразной структуре» японского общества в целом. Чувство принадлежности к группе так сильно укоренилось в психологии японцев, что вне ее они не мыслят своего существования. Группу образуют семья, родственники, друзья и т.д. На производстве это рабочая группа.

Японская философия руководства людьми ориентирует менеджера на проявление внимания к подчиненным, к их опеке и защите. Хотелось бы отметить еще раз, что никаких официальных инструкций по поводу взаимоотношений в Японии не пишется, все обусловливается социальными нормами.

В японской действительности открытая конфронтация в системе подчинения практически отсутствует, случаи неповиновения старшим или отказа выполнить указания наблюдаются крайне редко. Иными словами, менеджеры на японском предприятии обладают абсолютной властью. И они в полной мере пользуются ею, оказывая сильнейшее давление на рабочий класс, однако, облекая это давление в формы социальных и национальных норм, добиваются значительного снижения протестов с его стороны. Такой подход позволяет нацелить рабочих на труд во имя процветания «их» фирмы. Групповая атмосфера унифицирует поведение людей, нацеливает их на решение стоящих перед фирмой задач.

На японских предприятиях функционируют рабочие группы по 4-6 человек и более. Оптимальной считается группа в 10-20 человек. В такой группе обеспечивается контактность участников и их взаимодействие при выполнении трудовых операций. Соперничество отдельных работников не поощряется: считается, что это вносит в поведение рабочих разлад, порождает индивидуалистические наклонности, подрывает единство группы. Вместе с тем соперничество между группами всемерно стимулируется. Японцы полагают, что в условиях группового соперничества вырастают и укрепляются все групповые добродетели, а главное - солидарность группы.

В результате совместной деятельности у членов рабочих групп возникает ощущение автономии, свободы поведения. В таких условиях атмосфера группы воспринимается ее членами как нечто близкое, понятное. Поэтому задачи группы, которые на самом деле вытекают из общих задач фирмы, становятся для членов группы «своими».

Старшее поколение японцев сетует на молодежь за «новые», вроде бы не укладывающиеся в прежние представления взгляды. Однако руководство фирм, нанимая контингенты молодых работников, не испытывает в связи с этим особых затруднений. Практика показывает, что молодые люди попадают в фирме в настолько жесткую систему направленного воспитания, что в относительно короткий срок приобретают все нужные качества. Во имя реализации целей японцы готовы на большие жертвы. Нередко в угоду группе они отказываются от личных благ, переносят невзгоды. Тяга японцев к групповому взаимодействию необычно сильна. Один американский бизнесмен, изучивший экономическую обстановку в Японии, сказал: «Я глубоко убежден, что каждый из десяти американцев на голову выше каждого из десяти японцев, но десять японцев на голову выше десяти американцев».

Коллективные трудовые действия японцев, как мы видели, складываются из усилий малых групп. Для придания этим группам необходимой направленности в японских фирмах культивируется специфический моральный дух. Групповая ориентация, о которой речь шла выше, порождает у японцев ощущение включенности в деятельность той организации, куда входит его группа. Поскольку группа не может функционировать сама по себе, она тяготеет к более высокой форме социальной общности, уподобляя этой общности свои социальные ценности и свою психологию. Группа принимает цели и задачи этой общности, нацеливается на деятельность, способствующую ее возвышению и консолидации. Иными словами, группа, а с ней все ее члены идентифицируют себя со своей организацией. Так происходит везде, разница только в степени выраженности этих феноменов. У японцев она самая высокая. На первый плане у японцев выступает его принадлежность к организации, поэтому работа в фирме воспринимается не как работа «на кого-то», а как работа «на всех», в том числе и на себя. В связи с этим японец считает себя не просто работником или сотрудником, а неотъемлемой составной частью фирмы.

Исследователи управления предприятиями в Японии обозначают этот феномен различными терминами - «лояльность», «приверженность», «идентификация». Э. Вогель, например, подчеркивает: «Помимо использования экономических стимуляторов трудовой активности, руководители японских фирм прилагают много усилий к тому, чтобы идентифицировать работника с фирмой». В. Хлынов говорит о воспитании у работников «духа преданности предприятию». В принципе, речь здесь идет о феномене, который прослеживается в поведении людей, разделяющих идеалы организации и переживающих чувство принадлежности к ней.

Этот феномен, получивший название «корпоративный дух», был введен в научный оборот в начале XIX века исследователем войн К. Клаузевицем. Клаузевиц назвал корпоративный дух средством, рождающим боевой дух армии, ее воинскую доблесть. «В том, что мы называем доблестью, корпоративный дух является в известной степени связующим средством, спаивающим ее природные силы». Характерной чертой корпоративного духа Клаузевиц считал «профессиональное своеобразие» того дела, которым занимаются люди.

Сегодня понятие «корпоративный дух» указывает на преданность идеалам организации, на преданность ей самой, т.е. не одно десятилетие сложившийся мощнейший метод мотивации.

Как отмечает профессор Гарвардского университета Э. Вогель, в каждой японской компании есть свое учение о «духе» человека этой компании, например о «духе» человека «Мацусита», человека «Сумитомо», но «для постороннего этот дух поразительно одинаково выражается в энтузиазме, лояльности и преданности».

Большинство фирм имеют свои гимны, и рабочие, выстроившись, каждое утро исполняют их. Содержание гимнов практически одинаково. В них говорится о добродетелях фирмы и задачах ее работников. Рабочий день на японских фирмах, как правило, начинается с напутствия руководителя. Такие напутствия, по свидетельству самих японцев, часто довольно расплывчаты и представляют собой набор общих слов. Тем не менее они играют стимулирующую роль - перед началом рабочего дня работники концентрируются на способах решения задач, стоящих перед ними. На первый взгляд такие процедуры кажутся излишними, надуманными, однако японцы принимают их как должное.

Такие мелочи как регулярная зарядка всем коллективом, пение гимнов, прослушивание кратких сообщений администрации вносят ощутимый вклад в поддержание дисциплины. А дисциплина, как полагают японцы, является хребтом корпоративного духа.



← предыдущая страница    следующая страница →
1234567




Интересное:


Мотивация поведения и иные факторы, влияющие на эффективность управления персоналом фирмы
К вопросу об ответственности руководителя акционерного общества
Механизм сквозной комплексной оценки персонала как системообразующий элемент
Разработка организационно-мотивационного механизма управления торговым персоналом на полиграфическом предприятии
Развитие службы управления персоналом как основного субъекта
Вернуться к списку публикаций