2014-06-12 17:20:56
ГлавнаяУправление персоналом и кадровая политика — Интернационализация методов управления



Интернационализация методов управления


Наконец, японская система управления трудом заставляет работника ежедневно и ежечасно искать ответы на вопросы: как улучшить действующее оборудование, что сделать для повышения качества продукции и снижения ее себестоимости, как добиться дальнейшего повышения производительности труда и т.п.

Исходя из всего этого, Х. Есихара приходит к следующему выводу: «Японская система производства дает отличные результаты не только в Японии, где она развивалась и совершенствовалась, но и в США, странах Европы и Азии. Перенесенная за рубеж японская система производства оказывает позитивное влияние на местные отрасли хозяйства. Крупные японские компании за рубежом часто осуществляют техническое руководство местными субподрядными предприятиями. В результате японская система управления внедряется на местных фирмах».

Таким образом, практика применения японской системы управления трудом на японских предприятиях в США и Западной Европе несет целый ряд положительных моментов как для самих этих предприятий, так и для экономики принимающих стран. При этом система не отторгается, а напротив, позитивно воспринимается, недаром Есихара пишет: «Со своей стороны автор не знает каких-либо негативных результатов исследований, которые говорили бы, например, о том, сто японская система хуже местной; или что какая-нибудь компания вернулась бы снова к использованию своей прежней системы; или что в результате применения японской системы управления упала производительность труда или повысился уровень брака».

Примечательно, что сами японские ученые ощущают необходимость пересмотра способа управления японского типа и в качестве антитезы обращаются к менеджменту по-американски.

А сотни американских фирм в 80-е годы, начав перестройку деятельности, проведя обследование в Американском центре производительности, пришли к выводу, что невозможно обеспечить заметный успех без комплексного решения десяти важных проблем:

1. Операционные системы управления.

2. Организационная структура.

3. Качество.

4. Вовлечение работников в управление.

5. Конкурентная компенсация.

6. Стабильный состав работников.

7. профессиональная подготовка и повышение квалификации.

8. Система финансовой отчетности.

9. Символы, статус.

10. Взаимоотношения между рабочими и руководством.

Если внимательно сопоставить эти положения с приложением 24, то можно понять, что это попытки заимствования положительного японского опыта реформ.

Американские предприниматели поняли, что обеспечить тесное взаимодействие множества людей в ходе решения технических и производственных систем невозможно без глубокой заинтересованности каждого в конечном результате и сознательного отношения к работе. Системы оплаты труда, характерные для традиционной американской модели управления устарели. Эти системы были разработаны в период быстрого роста объемов производства, низкого уровня конкуренции, поэтому они не могли стимулировать работников на повышение квалификации или стремление к совместной работе, общим целям.

Например, в 1995 году наблюдался 3% рост выпуска продукции при одновременном 3% снижении количества рабочего времени, затраченного на производство единицы продукции. В то же время управленцы в США имеют более высокие оклады, чем в других странах. Если в Японии соотношение между зарплатой президента и неквалифицированного рабочего составляет обычно 8:1, то в США 20:1, а в автомобильной промышленности 36:1.

Следовательно, при проведении реформирования системы мотивации труда ставилась задача: установить тесную связь между размером оплаты труда и эффективностью работы, обеспечить заинтересованность работников в тесном сотрудничестве при достижении общих целей.

Для решения этих проблем, в большей степени подходили системы оплаты, базирующиеся на участие в прибылях и распределении доходов. В настоящее время более 350 тыс. американских фирм используют различные программы участия в прибылях.

Система распределения доходов подразумевает создание механизма распределения доходов, получаемых в результате роста производительности. По имеющимся оценкам, до 50% американских компаний используют планы участия, 90%, которых были внедрены в практику за последние 10 лет. Во многих случаях рост производительности составил 20-30%.

Для стимулирования повышения эффективности и производительности необходимо было корректировать не только систему оплаты труда, но и сам подход к ее формированию. Этот новый подход включал новые идеи о необходимости разделения ответственности, гибкости, участия в прибылях, стимулирования желания повышать эффективность своей работы и работы компании в целом, а для этого обеспечить постоянность состава работников.

Опросы в компаниях, проведенные с целью выяснить эффективность программ стабилизации занятости и их влияния на производительность труда, показали, что более в 70 случаях из 100 повышается лояльность работников и улучшается их отношение к работе; в 60 случаях возрастает уровень мотивации; в 55 наблюдается положительное влияние на рост производительности. Впервые попытки привлечения большей части работников американских компаний к решению производственных проблем, были предприняты около 20 лет назад. Руководители компании «Локхид» попытались тогда осуществить у себя японскую концепцию «кружков качества». В настоящее время этот подход получил весьма высокое распространение во многих американских фирмах, а общее количество «кружков качества», действующих в США, превысило 300 тысяч. «Кружки качества» и небольшие проблемные группы, создаваемые на временной или постоянной основе для решения различных производственных проблем, стали олицетворять программы привлечения работников к процессу управления.

Другим методом вовлечения сотрудников в управление явился новый метод, называемый «стратегией командных усилий». Сам принцип заимствован у Японии, однако значительно адаптирован к американской специфике. Этот метод получил особенно широкое распространение в 90-е годы. В частности, эта стратегия была применена компанией «Крайслер» при разработке и производстве автомобиля «Неон». Здесь также применялся» метод вывески» суть этого метода - с помощью схем и графиков четко и предельно рационально определяется, что будет делать каждый член коллектива в отдельности, какой результат будет достигнут коллективом в целом. Японский метод по-американски преследует цель в максимальной степени использовать «индивидуальные возможности» каждого работника».

В 1993 году Кэндзо Исигаки, директор выпускающего автомобильные глушители завода г. Нагоя, принадлежащего совместной японо-американской компании «Алпин Саиче» (штат Индиана) совершил поездку в США, чтобы ознакомиться с работой завода фирмы «Алпин» - партнера по СП. Организация производства заводе расположенном в г. Франклин просто поразила его, все работники завода постоянно говорят о «коллективных усилиях», требуют работников завода вносить рационализаторские предложения и идеи. Японская обрабатывающая промышленность казалось бы должна значительно превосходить своего американского соперника с точки зрения «командной игры» и сплоченности коллектива, однако на деле выясняется, что она, может быть, держалась только на довольно расплывчатой системе пожизненного найма, продвижения по службе в зависимости от стажа работы. Руководящие работники на производстве перестали общаться с рабочими, исходя из того, что «они и так все знают, им ничего не надо говорить».

Следующим важным фактором заинтересованности является профессиональная подготовка сотрудников. В 1986 г. «Ай-Би-Эм» израсходовала на обучение и подготовку своих сотрудников 750 млн. долларов. Глава фирмы «Моторола» Роберт Гэлвин одобрил пятилетний план профессиональной подготовки, по которому «Моторола» направляет на эти цели 2,6% расходов на рабочую силу или около 1% продаж. Кроме того, эта компания в 1986 г. открыла новый центр обучения стоимостью в 5 млн. долларов.

Традиционные символы статуса явились серьезным препятствием на пути реализации многих планов. Многие руководители крайне агрессивно восприняли высказывание о том, что символы ранга и статуса могут снижать эффективность организации. Разница между руководителями и неруководителями в американской промышленности долго была очень заметной, специальные места стоянки машин, отдельные залы для обеда, отдельные входы, другая одежда, ковры вместо бетона, настенные часы, оклады вместо почасовых ставок, различные дополнительные льготы, свободный график вместо фиксированных перерывов - разделяло руководителей и работников.

Однако, по мере того, как работа все больше становится основанной на знаниях, различие по этому признаку все больше теряет смысл. Хотя этот вопрос все еще достаточно остро стоит на заводах. Так, на сборочном заводе фирмы «Крайслер» профсоюз автомобильных рабочих согласился укрупнить 90 видов рабочих профессий в 10, при условии, что «Крайслер» произведет реконструкцию и мастера перестанут носить галстуки. В последние же годы различия по цвету касок, цвету и форме нашивок также сходят на нет. Фирмы, которые придерживаются принципа «первым приехал - первым поставил машину», увидели, что их сотрудники оценили этот жест.

Показательным примером ликвидации многих символов является компания «Интел». На ее примере мы можем проследить связь между ликвидацией негласных статусных барьеров внутри организации и эффективностью функционирования компании в целом. Так, на фирменной стоянке для автомобилей нет специальных мест не только для членов руководства компании, но и ее президента. Высший руководитель компании, общая сумма продаж которой в 1993 г. составила 8,78 млрд. долларов, был вынужден уйти с совещания, чтобы перепарковать машину на другое место, со стоянки для двухколесного транспорта.

Применение новых методов, заимствованных в Японии, также позволило «Форду» вырваться вперед по сравнению с «Дженерал Моторс», последняя отстает примерно на 4 года от своих конкурентов во внедрении этих методов.

В Великобритании главным камнем преткновения для японцев явились утвердившиеся среди менеджеров и рабочих подходы, выражаемые знаменитой английской фразой «it is not my job» - «это не моя работа». Так обычно звучит ответ, когда работник считает, что ему предлагают выполнять функции, не оговоренные условиями контракта.

Попытки опробовать элементы «управления по-японски» в Англии в большинстве случаев встречают положительную реакцию «синих воротничков», но вызывают сопротивление многих менеджеров, усматривающих здесь ущемление своего профессионального права управлять компанией. Отрицательное отношение к новшествам часто высказывают также инженерно-технические работники, исследователи, конструкторы, дизайнеры, поскольку подрывается по сути дела их монополия в решении вопросов НИОКР.

Однако, в ряде компаний более или менее прижились «кружки качества» («Ягуар Карс», «Роллс-Ройс», «Мэй энд Бейкер», «Веджвуд» и др.). Согласно специальному обследованию японских предприятий в Англии, созданных пять и более лет назад, на них утвердилась практика создания консультативных комитетов рабочих и менеджеров, которые обсуждают самый широкий круг вопросов, включая корпоративную стратегию. Фирмы, где действуют такие комитеты, как правило заметно улучшают показатели в деле преодоления текучести.

Ни одна японская компания в Великобритании не принимала на себя ответственность о длительном найме работника. Многие, однако, последовательно выдерживают линию на отказ от увольнений. От занятых требуют активного содействия инновационной деятельности компании. Разрабатываются и реализуются долговременные программы развития профессиональной карьеры внутри фирмы. Как на японских предприятиях, так и в самих английских компаниях стали распространяться, особенно для конторских служащих, гибкие системы зарплаты на основе индивидуальных оценок трудового вклада с учетом выслуги лет. Такой подход потребовал значительных организационных изменений - в частности, создания по японскому образцу сильных централизованных подразделений по управлению кадрами. По данным одного из обследований широкого круга английских промышленных компаний, для производственных рабочих систему индивидуальных оценок в 1988 г. приняло 24% опрошенных фирм против всего 2% в 1977 г.

В то же время малые группы, мотивированная ответственность рабочих на линии за качество продукции, контроль над производственно-технологическим процессом, выполнение нестандартных операций приживаются на британской почве пока лишь в ограниченных масштабах. По оценкам японским менеджеров, для этого требуется значительный промежуток времени.

Исследования проводились на 11 японских предприятиях, действующих в Великобритании. Исследования проводились по 6 пунктам:

- система пожизненного найма;

- продвижение по службе и рост зарплаты в соответствии со стажем работы;

- подготовка и обучение, ротация кадров; социальное обеспечение;

- кружки контроля качества;

- организация профсоюзов (см. таблицу 20).


Таблица 20

Использование японского управленческого опыта на одиннадцати компаниях в Великобритании


Принципы

используется

не используется

1

2

3

Система пожизненного найма

2

9

Система выслуги лет

1

10

Подготовка и обучение кадров

11

0

Социальное обеспечение

9

2

Профсоюз, предприятие

0

11

Кружки контроля качества

8

3


Только двое из 11 участников ответили, что они следуют политике системы пожизненного найма. Но в обоих случаях это был не контракт, а неформальное заверение. Следующие двое участников - приверженцы долговременного найма. Дополнительная черта японской практики, связанная с системой пожизненного найма - это то, что придается особое значение тому, чтобы нанимаемые были «сырыми», т.е. люди с очень маленьким или не имеющие вообще начального опыта работы. Это не было замечено среди рабочих исследуемых фирм. Тем не менее на 7 из 11 компаний «сырым» новичкам отдавалось предпочтение. Картина изменилась когда дело касалось управляющих. Здесь большинство компаний предпочитало людей со стажем. Система пожизненного найма имеет смысл как безопасность занятости и некоторая мобильность профессии в пределах компании, несмотря на то, что она не закреплена в контрактах.

В анкетах информации по системе выслуги лет отбиралась тремя путями: исследование критериев продвижения по службе; основа для ежегодного повышения зарплаты; философия, находящаяся за шкалой зарплаты. Эти три вопроса свидетельствовали о наличии системы выслуги лет. Только 1 участник ответил, что зарплата вырастает автоматически в соответствии со стажем работы. Но и это подразумевало высоко индивидуализированную систему оплаты. Среди критериев продвижения по службе самым важным считается интенсивность труда, за ней следует квалификация, а стаж работы вместе с возрастом попадает в нижнюю половину шкалы. Тем не менее результаты свидетельствуют о попытках переноса системы выслуги лет назад. Сетка же зарплаты определяется методами, сравнимыми с методами английских компаний. Такими как переговоры с профсоюзами, сравнение ставок по отрасли и территории расположения. 7 исследуемых предприятий заявили, что они предлагали ставки зарплаты выше, чем сравнимые с ними по масштабу, на других 4 ставки совпадали со ставками местных фирм.

В Японии большинство корпораций набирает новых служащих раз в год (апрель), чтобы удовлетворить потребности в рабочей силе. Когда акцент делается на долговременный найм набор является крайне избирательным. Политика долговременного найма и внутрифирменной карьеры инициирует большие требования к подготовке и обучению кадров. Обычно под такое обучение попадают элементарные технические навыки, но оно может также включать обучение в группе, ознакомление с философией компании и т.д. Несмотря на небольшой размер исследуемых предприятий обучению и подготовке кадров уделяется пристальное внимание. Тем не менее такое обучение не столь масштабно и уступает тому стереотипу, который выработан на предприятиях в Японии. В широком смысле обучение можно разделить на 4 части: официальное введение в должность: обучение на рабочем месте; обучение вне рабочего места; обучение вне рабочего места вне предприятия. Наиболее важными являются первые два. Программа введения в должность варьирует от одного дня до 2-х недель. В целом они состоят из короткой справки об истории компании, информации о производимом продукте, практики и работы с кадрами, мер техники безопасности, короткой экскурсии по фабрике и выдачи униформы. Обучение не на рабочем месте состоит из постоянно продолжающейся тренировки основных навыков, необходимых для данного подразделения. Интенсивность достигает апогея в первый год поступления на фирму. Для сотрудников привычна ротация кадров, которая оговорена в договоре с профсоюзами. Способ обучения вне рабочего места на предприятии используется для сотрудников ранга «какирете» (начальник подразделения). Управленческий персонал подвержен обучению методом вне рабочего места и времени. Таким образом, подготовке и обучению кадров уделяется большое внимание, но по масштабу это все равно меньше, чем в Японии из-за того, что происходит покупка опытных кадров потому, что системе пожизненного найма не уделяется должного внимания.

Ни одна из систем социальных благ, предлагаемых на 11 исследуемых предприятиях не может быть названа щедрой. 9 из 11 предлагают пенсионную систему, 7 - обеспечивают выплаты по болезни, еще 7 - предлагают возможности для отдыха, 2 - предлагают медицинские льготы, причем на одной из фирм частная медицинская помощь положена только управленческому составу.

Профсоюзы предприятия могли бы сыграть значительную роль для создания стабильных условий для производственных методов, таких как система поставок «точно в срок». В результате исследований выяснилось, что рабочие 4-х компаний не состоят в профсоюзе вообще, на 6-ти - один профсоюз. Только на одной фирме несколько профсоюзов. Среди исследуемых компаний на 4-х вступление в профсоюз поощрялось. На 2-х - отношение безразличное, а на других 2-х членство в профсоюзе не поощряется. Компании, которые поощряют членство в профсоюзе видят роль профсоюза как представительство рабочих, орган для провозглашения их взглядов. Те же, которые не поощряют членство в профсоюзе, говорят, что компания и так не оказывает сопротивления в повышении зарплаты и улучшения условий труда. Ни в одной компании нет явления, которое могло бы быть описано как профсоюз-предприятие.

Восемь из одиннадцати компаний утверждают, что у них есть кружки контроля качества в том или ином виде. Большинство из исследуемых утверждают, что масштаб кружков качества гораздо меньше, чем на обычном предприятии в Японии. Основные причины в том, что существует недостаток средств для финансирования, не хватает подходящих руководителей кружков, отсутствует команда специалистов, доля быстрого внедрения предложений и групповой дух (например, нежелание части инженеров тратить время на доработку предложений малограмотных рабочих).

Области, в которых практика этих компаний наиболее явственно отличается от практики в Японии - это профсоюз-предприятие, система выслуги лет и система пожизненного найма. 11, 9 и 10 компаний соответственно не используют эти методы в Британии.

Рассмотрим прежде всего профсоюзы. Система организации профсоюза на предприятии не используется ни на одном из исследуемых предприятий, т.к. не может быть согласована со стандартной британской многопрофсоюзной моделью промышленных отношений. Только на одном из исследуемых предприятий несколько профсоюзов. Остальные компании следуют политике: либо один профсоюз, либо ни одного. Перед японскими компаниями встал выбор: принять профсоюзное движение в его обычном многопрофсоюзном виде, избежать его вообще или принять его, но выбрать стратегию, чтобы нейтрализовать его деструктивные последствия. Большинство японских компаний выбрали второй и третий варианты. Кризис, который постиг профсоюзы в настоящее время облегчает соглашения, касающиеся ротации кадров, неприменение забастовок, т.к. профсоюзы соревнуются в параде красоты, за право быть избранным, единственным профсоюзом.

На исследуемых предприятиях система выслуги лет и система пожизненного найма используется не слишком широко. Объяснением этого может служить относительно недавнее основание этих компаний, их стремление скупить в короткий срок опытные кадры. Самая старая компания из исследуемых (13 лет) смогла положиться на карьеру внутри фирмы. Об этом свидетельствует то, что они уделяют больше внимания набору «сырой» рабочей силы. Компания, которая набирала опытных менеджеров, заявила, что не надеется, что это были временные меры. А вторая причина, объясняющая не столь широкое использование системы выслуги лет, наверное в том, что размер исследуемых компаний невелик. Он и ограничивает внутренний масштаб внутренних рынков рабочей силы. Кроме того, на счет системы выслуги лет, а именно ее реформации идет оживленная дискуссия в самой Японии. Наиболее широко используется в исследуемых компаниях подготовка и обучение кадров, кружки качества и другие методы контроля качества.

Картина, полученная в результате исследования такова, что если какой-либо из методов японского менеджмента прижился в условиях Британии, то он не был импортирован «оптом». Отдельные аспекты японской практики, особенно в области подготовки персонала и контроля качества широко используются. Хотя были проблемы в переговорах о приемлемом уровне качества между японской компанией и английскими поставщиками. Именно практика управления персоналом требует наиболее тщательной подготовки к адаптации. Как одна из частей исследования на предприятиях проводились интервью с управляющими: - «Мы понимаем, что здесь, в Британии, совершенно другая история, другие традиции, и по этой причине японцы должны постоянно стараться не навязывать свою японскую манеру делать бизнес, а консультируясь с сотрудниками, развернуть систему, которая на самом деле будет работать». «Управленческие методы, которые оказались эффективными в Японии, не всегда должны быть эффективны здесь, поэтому всегда пытаемся использовать те методы, которые наиболее полно устраивают как компанию, так и рабочих».

Во Франции выборочное обследование японских промышленных предприятий показало, что отсутствие работника на рабочем месте у них встречается чаще, чем на предприятиях тех же фирм в Японии, но вдвое реже в среднем по французской промышленности. Процент бракованных изделий примерно такой же низкий, как в Японии, показатели текучести кадров близки к нулю. Достигнут прогресс в области внутрифирменного обучения работников с акцентом на выработку широкого круга разнообразных производственных навыков и групповую работу, производительность труда составила в среднем 95% от уровня японских предприятий тех же фирм.

Что касается самих французских компаний, то здесь эксперименты с японскими методами управления преследуют в первую очередь две цели: привлечение работников к заинтересованному участию в делах компании и децентрализация отношений с профсоюзами. Размышляя о применимости японских методов, французский исследователь Беркович отмечает, что «торг» между предпринимателями и наемными работниками перемещаются с общенационального уровня в фирмы, фабрики, цеха, предприятия обслуживания, переговоры концентрируются в основном на специфических проблемах труда и повседневной жизни, причем к ним все реже имеют отношение общенациональные профсоюзы. Менеджеры могут удовлетворять требования нанимаемых на работу, не будучи связанными контрактными соглашениями. Беркович считает, что эта тенденция к «фирменному юнионизму» характерна для всей Европы, хотя еще и не соответствует японским стандартам, в японском варианте речь идет скорее о партнерах, которые ищут решение в общих интересах.

В перспективе, однако, многое здесь может оказаться не чуждым и для Франции. Так, французский Центр молодых менеджеров (CSP) уже выступил с идеей образования советов компаний, где выбранные представители работников и управляющих могли бы обсуждать вопросы менеджмента, инвестиций, планирования. При этом, согласно концепции Центра, работники должны нести и ответственность за исполнение решений, принимаемых на основе консенсуса.

Все большее число французских менеджеров высокого уровня, согласно опросам стремится преодолевать барьеры внутрифирменной иерархии и идти, к примеру, на обновление технологических процессов только после консультаций со всеми людьми, которых предполагаемые изменения непосредственно затрагивают. При этом нередко приходится преодолевать сопротивление подразделений, ответственных за НИОКР, и руководителей, которые видят в такого рода шагах посягательство на свои права, сомнения в их знаниях и компетенции или пустую, трату времени. Что касается самих рабочих, то на первых порах они часто опасаются, что таким путем высшее руководство пытается всеми правдами и неправдами вырвать у них согласие на интенсификацию труда без какой-либо весомой компенсации. В дальнейшем, однако, отношение к таким переменам становится как правило, все более конструктивным, обычно изменения в управленческих методах влекут за собой и большее внимание фирмы к вопросам не только работы, но и повседневной жизни людей. Важное значение имеют новшества в управлении информационными потоками: ставка делается на максимально широкое распространение внутри компании информации о разных сторонах ее деятельности, а не на информационную монополию менеджеров как одну из важнейших основ их авторитарной власти.

Пожалуй, наименьшего успеха в деле распространения своего опыта управления за рубежом японские компании достигли в Германии. Консультативная компания «Хейдрик и Страгглс» провела обследование трудовых отношений на 225 японских предприятиях в Германии. Это примерно треть общего числа японских фирм, действующих там. Его результаты свидетельствуют о следующем. Найм осуществляется в подавляющем большинстве на рынке труда, при этом 84% опрошенных компаний помещают объявления о вакансиях в газетах; 33% пользуются услугами немецких государственных учреждений, ответственных за обеспечение занятости. Внутрифирменное обучение и переподготовку осуществляют лишь 18% компаний, 82% оказывают финансовую поддержку работникам для обучения и повышения квалификации вне фирмы.

Большинство компаний активны в области социальной поддержки работников - от оплаты автостоянки до пенсионных выплат. В частности, как и немецкие, опрошенные компании оказывают финансовую поддержку своим работникам для приобретения имущества. Организацией досуга, туризма, культурно-массовых мероприятий среди них занимаются 55%. Важно, однако, подчеркнуть, что это не результат привнесения японского опыта, ибо в данном вопросе сложившиеся в Японии и Германии принципиальные подходы совпадают.

Взаимоотношения компании и работников, рассчитанные на длительный найм, например, долговременные программы служебного продвижения и профессионального роста, отмечены лишь в 7% опрошенных фирм. Деятельность малых групп и традиционные приемы японского менеджмента, используемые для создания атмосферы равенства и единства работников, получили распространение лишь в 20% фирм.

Существенно, что 67% фирм активны во всем, что касается информирования работников, 31% широко привлекают работников к участию в планировании. Среди опрошенных фирм 84% удовлетворены трудовой мотивацией.

В целом результаты явно говорят о том, что японские предприятия в Германии управляются большей частью «по-немецки». Далеко не последнюю роль сыграл тот факт, что сам немецкий менеджмент доказал свою высокую эффективность, что компании в Германии в основном умеют находить собственные решения проблем мотивации и внутрифирменного воздействия.

В центре внимания немецкой, а следует отметить, что и шведской, модели находится квалифицированный рабочий и особое понимание квалифицированной работы, как «профессии». Это понимание профессии включает не только аспект технического опыта, но также аспект заинтересованности в работе, желания брать на себя всестороннюю ответственность, которая также выходит за пределы сферы их собственной задачи, и аспект большой степени саморегуляции при выполнении работы. Эта модель предполагает, что квалифицированные производственные рабочие все меньше и меньше могут избегать участия в простых производственных задачах.

Итак, японские методы управления реально проникают за рубеж и находят там применение. Это само по себе имеет принципиальное значение, переносится, однако, не вся японская практика целиком, а ее экономические элементы которые комбинируются с подходами, утвердившимися в каждой стране.

Например, как уже говорилось, японские компании придают особое значение постоянному обмену информацией между работниками. В Японии это, как правило, не требует формализации. На Западе же восприятие данного управленческого принципа часто связывается с созданием внутрифирменных советов, комитетов и т.д., то есть определенных структур.

Формы, методы, темпы распространения японской практики заметно разнятся от страны к стране, от фирмы к фирме. Наблюдается, в частности, ее более активное восприятие теми странами и компаниями, которые столкнулись с серьезными управленческими проблемами, такими как отчуждение работника, ослабление мотивации, «чрезмерным индивидуализмом», недостаточной подготовкой кадров. Об этом говорит ряд примеров фирм США, Англии, Франции. В то же время в «благополучной» с точки зрения мотивации персонала Германии особого интереса к японским методам не просматривается.

Однако, если подойти к проблеме с иной точки зрения, постановка рассматриваемого вопроса, основанная только на противопоставлении японских и западных методов управления представляются упрощенной.

Интернационализация производства усиливает взаимодействие различных подходов к менеджменту. Западные фирмы не только воспринимают или готовы воспринять, но и сами создают базовые принципы управления. Выдержанные на первый взгляд в японском стиле, изменения в США и Западной Европе не обязательно напрямую связаны с проникновением практик, укоренившейся в Японии.

Опыт Японии, во многом уникальный, дает определенный импульс к поиску ответов на возникающие вопросы, подсказывает направление такого поиска, а иногда и конкретное решение задачи. Интернационализация японского менеджмента - это своего рода «ввод» полезной информации для поиска рациональных решений, связанных главным образом с налаживанием конструктивного и широкого взаимодействия человека и организации.

Здесь возникает вопрос, который имеет, пожалуй, действительно глобальное значение. Японские компании преодолели отчуждение работающего по найму, позволили ему почувствовать себя неотъемлемой частью организации, нашли эффективные пути развития его способностей. Очевидно, что высокая трудовая мотивация возможна только в тех случаях, если фирма становится очень привлекательной и очень важной для работника сферой жизнедеятельности.

Чтобы фирма была такой социально привлекательной сферой, необходимы по-видимому, определенный уровень понимания между ней и служащими относительно возможности и желательности долговременных трудовых соглашений различными вариантами развития профессиональной карьеры, отлаженная система подготовки, обучения и переобучения (но не обязательно только внутри фирмы), моральные стимулы, атмосфера, благоприятная для широкого неформального сотрудничества среди работников, максимальная открытость информации, внимательное отношение корпорации к вопросам не только работы служащих, но и их повседневной жизни. В этой связи обращение разных стран к японскому управленческому опыту в поиске различных возможных вариантов достижения таких целей не только закономерно, но и объективно неизбежно. Не менее важными требованиями к современному менеджменту являются поощрение индивидуальной инициативы работника, создание благоприятных условий для его активной жизнедеятельности за пределами фирмы, обеспечение его «суверенитета» как специалиста-профессионала, потребителя, гражданина общества. Иными словами, центральная линия развития менеджмента ведет к взаимопересечению интересов компании и работника как равных партнеров.

Активные поиски в данном направлении идут как в Европе и Америке, так и в самой Японии. Ряд японских менеджеров и специалистов по управлению сегодня все чаще ставят вопрос о необходимости постоянного диалога компании и работников по широкому кругу вопросов, в том числе о самом главном для человека: смысле и целях жизни, планах и надеждах на будущее, путях и возможностях самовыражения. Компания, как предполагается, должна помочь человеку найти себя, определить цели и приоритеты,» спланировать» жизненный путь. Естественно, такие цели предполагают высокоразвитый индивидуальный подход к управлению «человеческими ресурсами», требуют специальной подготовки, серьезных фундаментальных исследований.


Кузнецова Наталия Викторовна



← предыдущая страница    следующая страница →
1234567




Интересное:


Мотивация труда в условиях рыночной экономики
Противоречия интересов субъектов управления персоналом
Методы использования и развития персонала предпринимательской организации
Развитие службы управления персоналом как основного субъекта
Разработка организационно-мотивационного механизма управления торговым персоналом на полиграфическом предприятии
Вернуться к списку публикаций