2014-06-12 17:20:56
ГлавнаяУправление персоналом и кадровая политика — Интернационализация методов управления



Интернационализация методов управления


Японские предприятия в США и Европе

Мы считаем, что на современном этапе опыт накопленный в японских компаниях широко используется и в других странах. В первую очередь это связано с активным проникновением в эти страны японских корпораций, создание ими дочерних компаний, филиалов или приобретением местных предприятий. Так, в 1984 г. в США японские компании принимали участие в деятельности почти 2 тысячи компаний, причем в 935 случаях их доля составляла 100%. По данным за 1985 год на японских предприятиях, расположенных в США было занято 208 тыс. американцев, выплаты на заработную плату которых составляли порядка 6 млрд. долларов в год. Высокий курс иены приводит к тому, что производство товаров на территории Японии становится не просто экономически нецелесообразным, а порой невозможным, из-за все возрастающей стоимости «своей» рабочей силы. Поэтому японские компании вынуждены, с одной стороны, переносить производственные мощности в развивающиеся страны, с целью максимально использовать преимущества международного разделения труда, в частности получить доступ к ресурсам и дешевой рабочей силе, наращивать производство товаров, с другой - с целью обойти различные протекционистские ограничения на ввоз японских товаров, существующие в США и странах ЕС.

Так, в области автомобилестроения, внутреннее производство в Японии сократилось за десять лет почти вдвое - с 18 млн. до 10,5 млн. машин в год. «Тойота» недавно заявила, что компания намеревается открыть свой четвертый завод в Индиане. В сфере электроники «Айва» перенесла более 90% производства за рубеж, чтобы выжить в конкурентной борьбе. Такие фирмы, как «Шарп» и «Мацусита» также переносят производственные мощности за границу. Совсем недавно торговая стратегия состояла в том, чтобы производить в Японии и затем экспортировать продукцию. Сейчас политика фирм ориентирована на производство за рубежом и экспорт продукции обратно в Японию, а также в другие страны.

Вместе с переносом производственных мощностей японцы несут с собой и методы управления, в частности мотивации. Кроме того, заметно растет число и неяпонских компаний, которые в разной степени стремятся использовать опыт Японии, правда, как правило в модифицированном виде. Сегодня на Западе многие считают, что для достижения высокого качества и уровня производительности труда, компании должны использовать японские методы управления, но прежде всего управления персоналом. В США и странах ЕС вспыхнул бум интереса менеджеров к деятельности дальневосточных конкурентов, вызванный организационным кризисом и неудачами в конкурентной борьбе с японскими корпорациями, получивший название «учиться у Японии».

Исследования показали, что при сравнении японских фирм, функционирующих в США с американскими фирмами, первые показали более отличительные характеристики, чем те японские фирмы, которые функционировали в Японии. Данные факты показали, что для лучшего приспособления к западной среде, японские фирмы вынуждены были прилагать все усилия по видоизменению собственных принципов менеджмента, в целом оставаясь характерно японскими, применяя определенные особенности японского стиля менеджмента. В 1987 г. в списке пятисот самых крупных зарубежных корпораций в США - японские фирмы занимали ведущее положение - 152 фирмы, в то время как английских фирм насчитывалось - 72, а западно-германских - 53. Такие известные фирмы как «Ниссан», «Хонда», «Нек» и «Сони» имеют свои филиалы почти во всех странах и в течение многих лет они успешно развивают свою деятельность в этих странах.

Как отмечает японский исследователь Х. Есихара, «способствуя развитию своего производства за рубежом, эти предприятия взяли за правило переносить японскую систему управления на свои зарубежные заводы... Говоря о трансплантации японских методов на зарубежные японские предприятия, нельзя упускать из виду такой фактор, как перенос организационного климата». В качестве примера можно привести опыт расположенного в Сан-Диего (США) завода компании «Киосэра», производящего керамические детали интегральных схем. В момент его запуска в эксплуатацию в 1971 году японские методы управления на нем не использовались, однако в дальнейшем руководство компании сменило тактику и, сняв с работы директора завода - американца, стало внедрять японскую систему менеджмента. Это привело к тому, что многие рабочие, долгое время работавшие на заводе, уволились, а компания была вынуждена заново набирать персонал с упором на американцев азиатского происхождения. По данным на 1983 год на заводе было занято 400 человек европейского происхождения, 700 чел. - азиатского, 100 чел. - с испанскими корнями 70 чел. - черных и 30 японцев.

Такая статистика дала повод некоторым аналитикам утверждать, что единственной причиной, позволившей внедрить на заводе японскую систему управления было преобладание среди рабочих доли представителей азиатских народов, обладающих однородной социокультурной спецификой. Как указывал Ч. Джонсон, «большинство японских компаний в США, выбирают «средний» путь в управленческом поведении, то есть сочетают упор на «человеческий капитал» и долгосрочные перспективы - характеристики, имеющие отношение к чисто японской практике, с американской эффективностью и рационализмом в работе». Так, на заводе компании «YKK» в штате Джорджиа, наряду с выдвижением лозунга о преобразовании рабочих в цельный коллектив. Завод «Кавасаки Моторсайкл» в Небраске долгое время работает практически без увольнений. Так или иначе, многие элементы японского менеджмента позитивно воспринимаются большинством работников, то есть местной рабочей силой и заметно стимулируют их трудовую активность. Причины этого кроются в отношении к рабочим как к думающим индивидам, а не автоматам, приближении руководства к производству, сотрудничество с рядовыми рабочими в решении проблем, рациональность японского менеджмента, который отвечает потребностям массового производства сложной технологической продукции.

Авторы коллективного труда «Как работают японские предприятия» выделяют шесть признаков японского управления за рубежом:

- гарантия занятости и создание обстановки доверительности;

- постоянное присутствие руководства на производстве;

- гласность и ценности корпорации;

- управление, основанное на информации;

- общая ответственность;

- управление, ориентированное на качество;

- поддержание чистоты и порядка.

Применение японских методов управления производством вообще и персоналом, в частности, не всегда проходит гладко, а зачастую сталкивается с различными трудностями. Проведенные японским профессор К. Хаяси опросы американских менеджеров, например, выявили следующие отрицательные моменты:»,..важных решения принимаются только японцами, продвижение по служебной лестнице работников-неяпонцев ограничено. Недовольство вызывают бесчисленные совещания, в которых участвуют не имеющие непосредственного отношения к делу лица, зачастую местный персонал не может понять и добиться разъяснения логики применяемых японскими менеджерами методов».

«Японцы чинят всевозможные препятствия, ...отношения с ними местного персонала плохие, они обладают исключительной информацией лишь для себя, не делегируют ответственности подчиненным, образуют группу и т.д. Между японскими предприятиями-эммигрантами и обслуживающим их местным штатом работников существуют значительные различия в статусе. Эти различия аналогичны тем, которые можно видеть в японских компаниях между постоянными и временными работниками».

Характерен в этом отношении пример Таиланда. Торгово-промышленная палата Японии в Бангкоке - крупнейшая в мире и насчитывает 1080 фирм. Еще несколько лет назад японские компании, работающие в этой стране, были на первом месте в списке популярности среди выпускников университетов и ищущих новое место работы тайцев. В настоящее время их обошли местные и европейские фирмы, где оплата труда и продвижение по служебной лестнице зависит в первую очередь от способностей персонала. Японцы же, по словам местного населения, «рассматривают человека с точки зрения стоимости его рабочей силы».

Асико Ватанабэ (университет Конусай дайгаку) провел обследование среди американских рабочих и служащих японских предприятий в США: 70% респондентов считают, что в отношениях с японскими сотрудниками этих предприятий «имеются проблемы». В качестве причин возникновения таких проблем назывались языковые препятствия (69%), непонимание и недоверие, вытекающие из взаимного незнания обычаев (61%), различия культур.

На наш взгляд, эти проявления следствия осторожности японцев по отношению к иностранцам, и определенная форма защиты и желания перенести свои привычные условия в другую страну, а не заниженная оценка японских методов мотивации.

Японская компания может быть рассмотрена как комбинация среднего руководства, способности и мотивированного большинства. Работники среднего и низшего звена видятся как высоко мотивированные, чтобы полностью использовать их потенциал. Другими словами пробел в мотивации достаточно мал в Японии, частично из-за того, что высшие руководители редко монополизируют информацию об организации. Чувство участия сильнее на низших уровнях в сравнении с иностранными организациями, включая китайцев, где в общем видна комбинация руководителей высокого ранга и менее компетентные массы.

В классической книге «Практика менеджмента», написанной более 30 лет назад, Питер Дракер вывел, что одна из наиболее важных функций управления - это сделать производство продуктивным за счет человеческих ресурсов, а не за счет других факторов. Продуктивность предполагает баланс между всеми факторами производства, когда за счет наименьших вложений, мы получаем огромную отдачу. Дракер считает, что человек - единственный из всех ресурсов, который может расти и развиваться, остальные ресурсы могут быть лишь лучше или хуже использованы, но сами по себе они никогда не делают отдачу выше, чем сумма всех вложений. Люди, таким образом, - основной источник достижений в области продуктивности. Однако, он предупреждает, что человеческие ресурсы должны рассматриваться, как человеческие существа, которым требуется, кроме других вещей, заинтересованность и удовлетворение.

Ведущие компании делают упор на человеческий капитал, как основной источник увеличения продуктивности. Другими словами, эти компании относятся ко всем своим работникам, как к самому важному активу и, более того, относятся к ним с достоинством и уважением, заставляя каждого из них думать, что их работа повышает продуктивность, а за этим следует материальное вознаграждение.

Например, IBM одна из старейших компаний практикующих направленность на человека, имеет корпоративную философию, которая начинается с уважения к личности. Эта, на первый взгляд, обыкновенная концепция занимает большую часть времени менеджеров, которые посвящают этому больше усилий, чем чему-либо другому. Известны следующие мероприятия, проводимые ими: пожизненная занятость, политика открытых дверей, клуб работников IBM, детские сады, отели IBM, ежемесячные обзоры мнений в отделе персонала и усиленное обучение. В IBM забота о людях считается основным фактором увеличения продуктивности. Именно японцы развивают менеджмент человеческих ресурсов. Их методы создают крепкую привязанность к делу, порождают устойчивые стимулы, способствующие успеху компании и прививают сильное чувство удовлетворения работой в типичном японском работнике.

В 1989 году Японская Ассоциация по развитию внешней торговли («Джетро») провело всестороннее обследование 505 японских компаний в США, которое показало, что 71% из них испытывают трудности в области управления трудом и персоналом, 48% ощущают различия в привычках, обычаях и образе мышления, 46% жалуются на языковый барьер, 35% недовольны контролем за качеством продукции, 31% - уровнем обученности персонала и 20% не могут обеспечить высокого качества труда. По мнению некоторых специалистов, система менеджмента, созданная японцами для японцев, учитывающая японскую психологию и менталитет, работающая одинаково не в пределах одного предприятия или фирмы, а в масштабах страны, просто не может быть гарантировано эффективной при копировании в отдельно взятой «чужой» географической точке или отрасли. Даже если японский опыт привит японскими руками, все равно налаженный механизм будет размываться в чужих условиях.

Так, акцент японских руководителей на эмоциональных связях и на их зависимости от субординации в основном отсутствует в китайском обществе, за исключением коллективизма кланового вида. Одна из центральных концепций китайского общества его функциональность. Японцы верят, что действие это средство так и цель, китайцы же верят, что действие это просто средство для достижение цели. Поддержание жесткого контроля за персоналом во всех областях, низкий уровень делегированности общества, властный подход в субординации и высоко персонализированный стиль управления - есть некоторые основные характеристики китайского менеджмента. Управленческий подход к процессу принятия решений близок к американскому, но общая ответственность за решения ближе японскому стилю.

Японская компания может быть рассмотрена как комбинация среднего руководства, способностей и мотивированного большинства. Работники среднего и низшего звена видятся как высоко мотивированные, чтобы полностью использовать их потенциал. Другими словами пробел в мотивации достаточно мал в Японии, частично из-за того, что высшие руководители редко монополизируют информацию об организации. Чувство участия сильнее на нижних уровнях в сравнении с иностранными организациями, включая китайцев, у которых проявляется комбинация руководителей высокого ранга и менее компетентные массы.

Не следует забывать, что копируется не система целиком, а заимствуются лишь пригодные к использованию в местных условиях ее элементы, которые комбинируются с уже утвердившимися в конкретной стране методами управления. Принципиально важен сам факт такого заимствования. Японский менеджмент не стоит на месте, и по мере изменения экономической конъюнктуры, возникновения новых проблем, появляются новые решения.

В любом случае, дочерние предприятия японских компаний за рубежом возглавляются японскими менеджерами, которые впитали в себя основы управления по-японски, как никто другой. От проникновения японского капитала в другие страны и внедрения там его методов контроля и управления выигрывают обе стороны, ведь они оказывает позитивное воздействие не только на сами предприятия, но и на экономику тех стран, где эти предприятия функционируют.

Одним из лучших примеров перенесения японских подходов к управлению многие авторы считают совместное японо-американское предприятие по производству легковых автомобилей «NUMMI» («Нью Юнайтед Мотор Мэньюфэкчуринг, Инкорпорэйтед»), созданное во Фримонте компаниями «Тойота» и «Дженерал Моторе». Опыт его работы доказывает, что японские методы применимы и за пределами Японии. Предприятие функционирует на базе завода, который ранее полностью принадлежит «Дженерал Моторе», 1800 его работников выпускают такое же количество машин, в производстве которых ранее было занято 5000 человек. Иными словами, производительность труда здесь выросла более чем в 2 раза, при этом как производственные площади и оборудование, так и рабочая сила не претерпели каких-либо серьезных изменений. Подобные результаты были достигнуты в результате внедрения на «NUMMI» ряда элементов японской системы управления трудом: групп совершенствования производства, гибкого комплектования бригад и выборность их руководителей, постоянный контроль за производственным процессом со стороны самих рабочих, выполнение ими нестандартных смежных операций, отсутствие жесткого разграничения функциональных обязанностей.

В случае создания совместных предприятий, ситуация зависит в большой степени от того, какой долей капитала предприятия владеет японская сторона. Вообще для японских компаний при создании СП характерно стремление получить право решающего голоса, то есть более 51% уставного капитала. Если этого не происходит, могут возникнуть серьезные затруднения, который порой приводят даже к ликвидации совместного предприятия.

Японо-британское предприятие «Рэнк-Тосиба» по производству цветных телевизоров было создано в Англии в конце 70-х годов, однако через несколько лет прекратило свое существование. Японская сторона объяснила это высоким курсом фунта, что якобы затрудняло экспорт готовой продукции в другие страны. Однако профессор М. Икэда, специально изучавший этот вопрос, считает, что главная причина заключалась в том, что обладая всего 30% акций этого СП, «Тосиба» не смогла ввести там свою систему управления трудом с целью значительного повышения производительности труда. На этом предприятии работало 2900 человек, которые производили 250 тыс. телевизоров в год. Буквально через 2 месяца после отделения «Тосиба» от «Рэнко», японская компания создала свое собственное предприятие, на котором всего 300 рабочих стали производить 100 тыс. телевизоров в год.

Многие СП используют стажировки местного персонала в родительских компаниях в Японии, как средство повышения его квалификации и для ознакомления с работой японских предприятий. Центральное место отводится обучению по месту работы, поскольку по мнению японских специалистов только в условиях реальной обстановки предприятия формируется истинное профессиональное мастерство. На стажировки посылаются не только технические специалисты, но и мастера цехов, руководители производственных подразделений. «Мацусита Дэнки», например, планирует открыть в Сингапуре центр подготовки кадров для своих 29 дочерних компаний в Юго-Восточной Азии.

В целом СП обладают большей гибкостью и приспосабливаемостью при перенесении на них японских форм управления, чем чисто японские. Они удачно сочетают два чрезвычайно важных взаимодополняющих фактора: активную деятельность японских менеджеров и не менее активную деятельность местных управляющих, знающих как специфику национального производства, так и особенности местной рабочей силы. Их совместные управленческие действия, как равных и заинтересованных друг в друге руководителей предприятия, ведут к выработке эффективных комбинированных форм управления.

Близкий к японскому стиль управления кадрами охотно применяют американские фирмы, тесно связанные с новейшей технологией. Среди них такие известные, как «IBM», «Хьюлетт-Паккард», «Интель», «Боинг», «Истмэн-Кодак». Особенностью политики этих компаний является акцентирование внимания на человеческом факторе, как важной составляющей высокой эффективности производства.

Можно привести несколько примеров использования японского стиля управления кадров западными компаниями.

Интернационализация «Sony» можно сказать началась в 1955 году вместе с освоением транзисторного радио. В 1960 г. был основан американский филиал при полном инвестировании японской стороны. Было выделено 4 стратегических особенности:

1. Созидательный дух внешних рынков (развертывание маркетинговых компаний на основе марки собственной фирмы, установление каналов распределения, так же сети обслуживания, курс на высококачественные и дорогостоящие товары, широкая рекламная компания через рекламное агентство, разработка модели товаров, удовлетворяющих особенности местного рынка.

2. Продажа товара сначала на полностью сформировавшемся рынке США, а потом введение товара, достигшего успеха, на отечественный рынок.

3. Ведение финансовых дел по американским стандартам.

4. Выдвижение и назначение на должность местных управляющих, определение зарплаты в соответствии с американскими традициями, от занимаемой должности. Хотя рост зарплаты и повышение по службе зависят от стажа работы, в основе все-таки лежит оценка способностей.

Стратегия «Sony» - слияние с местными условиями, т.е. чтобы все выглядело в американском стиле. Однако, хотелось бы обратить внимание на следующие моменты: по мере возможности увольнений из-за отсутствия работы не производится, текучесть кадров среди рабочих низкая, а это в духе системы пожизненного найма.

Для контроля качества товара планомерно производилось образование инспекторов. Порядок и высокая организованность, даже если прозвенел звонок, извещающий о конце работы, никто не покидает рабочее место, пока не завершился процесс. Ношение униформы обязательно, работают все в одной большой комнате, поэтому рабочие свободно могут входить и выходить из кабинета управляющего. Рабочие работают в тесном контакте с инженерами. В кафетерии также нет различий между рабочим и управляющим. Руководитель общается с рабочими не через директивы и указания, а непосредственно на месте работы.

Компания «Хьюлетт-Паккард», начавшая внедрять японские формы одной из первых, попыталась создать у себя обстановку, благоприятную для закрепления на рабочих местах хорошо работающих сотрудников. «Она гарантировала им долговременную занятость, постоянный рост заработной платы и служебное продвижение. Благодаря этому в компании сравнительно низкая текучесть кадров (менее 10% в год), эффективно действуют кружки качества, поощряется творческая деятельность инженерно-технического персонала». Была создана новая организационная культура, так называемая «путь HP». Следующие концепции, изложенные в нем, помогают работникам понять, как работает компания:

- вера в людей, свобода;

- уважение и достоинство, самоуважение;

- признание; значение достижений; участие;

- безопасность, постоянство, развитие людей;

- страхование, защита личности;

- разделение ответственности;

- осуществление управления путем постановки перед персоналом определенных целей, а не директив;

- неформальность; взаимоотношения между работниками - горизонтальной а не вертикальной направленности; свободное общение;

- творчество и энтузиазм.

В другом случае японские методы управления были применены на одном из заводов американской компании «Ксерокс корпорейшн». Введение японских методов контроля качества, за которым последовало создание аналогичных японским структур управления персоналом и трудовых отношений, а именно: повышение гарантии занятости, установление «союзнических» отношений между профсоюзом и управлением, - привели к тому, что эффективность труда и интерес рабочих к производственному процессу значительно повысились. Представитель компании заявил: «Если бы мы пять лет назад сказали рабочим, что 92% качественной продукции - это недостаточно хорошо, они бы ответили нам, что лучше работать не могут. Сегодня те же люди говорят, что 99,5% качественной продукции - это недостаточно хорошо».

Японская перестройка на «Порше» началась в 1992 году. К тому времени компания, которая производит знаменитые на весь мир автомобили, оказалось на грани банкротства и полной потери независимости. Плачевное финансовое состояние, резкое падение продаж и потеря контроля над издержками производства вынудили компанию обратиться за помощью к небольшой японской консалтинговой компании «Сингидзюцу», в которой были собраны бывшие кадровые служащие японской компании «Тойота». Всего лишь через 3 года «Порше» стал выпускать больше автомобилей с меньшими затратами, причем с сокращением на 19% персонала. Благодаря японским рекомендациям сборочный конвейер стал короче, исчезло множество подсобных помещений и даже целые участки, в результате чего территория завода уменьшилась на 30%. Вдвое сократился производственный брак, хотя он и прежде был невысоким. Почти на 40% возрос темп сборки автомобилей. Рабочие и инженеры подают 2,5 тысячи предложений-инициатив в месяц, которые направлены на совершенствование процесса труда.

По признанию представителей «Порше», для компании введение японских новаций обернулось не просто выходом из кризиса и разворотом к лучшему - это фактически привело к появлению нового «Порше» с точки зрения менеджмента, организации и всего производственного цикла. Компания уже имеет прибыль и запускает в этом году на рынок новую модель, а в 1997 г. - новую версию известной модели 911, а также намеревается впервые за всю свою историю выйти за рамки производства автомобилей спортивного класса, наладив выпуск вездеходов и микроавтобусов. По выкладкам отраслевых аналитиков, обновленный «Порше» неизбежно подтолкнет к перестройке по японскому образцу многие другие европейские компании.

Это не значит, что японский опыт прежде не привлекал внимания. Напротив, в той же Германии «Мерседес-Бенц», «Фольксваген» и «БМВ» пытались привить в своих цехах отдельные ключевые элементы японской системы, на отдельных заводах в Уэльсе даже писали лозунги по-японски и усиленно внедряли принципы организации борьбы за качество, однако такая избирательность ни к чему не привела. Отдача, как свидетельствует пример «Порше», наступает только в том случае, когда «лекарство» принимают решительно и «залпом».

Мнения специалистов по вопросу о возможности успешного переноса японских секретов управления на иностранную почву расходятся. Одни считают, корректировать ее, делать поправки и скидки на местные особенности, опыт и традиции бессмысленно. Система будет работать или по всей цепочке, как в случае с «Порше» или никак. Другие же, и среди них немало японских исследователей, не отрицая возможности переноса отдельных элементов японского опыта управления в другие страны, подчеркивают ограниченный характер такой возможности, особенно для чисто национальных предприятий. Авторитетный экономист К. Имаи полагает, что перенести за рубеж практически можно лишь не более 1/5 части приемов японского менеджмента. «Поскольку каждое предприятие за рубежом органически включено в социально-экономическую систему страны-реципиента, - пишет он, - возникает необходимость, не навязывая японский образ действий, находить оптимальное сочетание японских и местных элементов управления».

Однако, Х. Есихара приходит к выводу, что многие элементы японской системы управления позитивно воспринимаются большинством работников зарубежных японских предприятий, т.е. местной рабочей силой, и заметно стимулируют их трудовую активность. Это особенно характерно для японских предприятий в США и Великобритании, что объясняется тремя основными причинами.

Сущность первой из них в следующем. На американских и европейских предприятиях, по мнению Есихара, с работниками нередко обращаются так, как будто они являются машинами, которые обязаны слепо выполнять все инструкции и распоряжения контролеров и специалистов. При японской системе управления, напротив, к работникам относятся как к думающим индивидам, сознательно и творчески выполняющих свою работу. Поощряются, в частности, высказывание своего мнения и идей, которые внимательно изучаются и учитываются вышестоящими руководителями. При этом особенно важно то, что деловые контакты руководящего и рядового персонала, как правило, не носят формализованный субординационный характер, а принимают различные формы общения равных с равными. Наконец, не менее важно и то, что в отличии от американских и западноевропейских предприятий на японских не существует никаких спецбуфетов, спецстоловых и т.п. Как рядовые, так и руководящие работники пользуются одними и теми же удобствами и с этой точки зрения находятся в одинаковых условиях.

Второй, не менее важной, причиной позитивного отношения местного наемного персонала к японскому стилю управления трудом на зарубежных японских предприятиях в США и Западной Европе является приближение руководства к производству. Х. Есихара замечает, что во многих американских и европейских компаниях управляющие и инженерно-технические работники располагаются в отдельных офисах, удаленных от производственных площадей. Они лишь изредка посещают цеха и очень редко решают проблемы в сотрудничестве с рядовыми работниками. Японские же менеджеры и инженеры, напротив, привыкли решать все проблемы предприятия совместно с рядовыми работниками. На японских предприятиях ни управляющие, ни инженерно-технический состав не имеют отдельных кабинетов. Они все размещаются в одном помещении, когда возникает та или иная проблема, которую не могут решить сами работники, управляющие и инженеры тут же вмешиваются и совместно с рабочими ищут выход из положения.

Третья причина, по которой японская система управления импонирует работникам японских зарубежных предприятий, заключается в том, что она весьма рациональна и отвечает производственным нуждам и потребностям, обеспечивает сотрудничество и взаимопонимание, что ведет к повышению производительности труда. Она способствует тому, что каждый работник доводит до конца свою работу на вверенном ему участке производства, повышает его персональную ответственность за качественное выполнение работы.



← предыдущая страница    следующая страница →
1234567




Интересное:


Формы нематериальной мотивации
Основные характеристики и этапы развития системы управления персоналом
Практические рекомендации по выработке модели мотивации
Разработка организационно-мотивационного механизма управления торговым персоналом на полиграфическом предприятии
Японская система организации труда - пример активной мотивации человеческого фактора
Вернуться к списку публикаций