2014-06-12 17:20:56
ГлавнаяУправление персоналом и кадровая политика — Интернационализация методов управления



Интернационализация методов управления


Ценности японского менеджмента полностью отсутствуют в китайском обществе, за исключением коллективизма кланового вида. Одно из центральных концепций китайского общества его функциональность. Несмотря на то, что японцы в общем верят, что действие это как средство так и цель, китайцы же верят, что действие это просто средство для достижения цели. В китайской инициативе просматривается внутреннее напряжение, пронизывающие амбиции личностей, чтобы выбиться из подчинения зависимой субординации китайских руководителей. Преданность субординации не принимается как должное, особенно в больших корпорациях, которые выросли из маленьких семейных предприятий. Поддержание жесткого контроля за персоналом во всех областях, низкий уровень дисциплинированности общества, властный подход в субординации и высоко персонализированный стиль управления и есть некоторые основные характеристики китайского менеджмента.

Китайцы ведут себя как настоящие руководители принимающие решения. То есть поведение китайских менеджеров в области принятия решения очень похоже на поведение западных менеджеров.

Для определения классификации удовлетворения потребностей был проведен опрос рабочих двух заграничных филиалов японской торговой компании в Гонконге и Сингапуре. Сама родительская компания была основана в Токио более 60 лет назад и на сегодняшний день в ней работает свыше 6000 человек. Отделение японской фирмы в Гонконге, выбранное для исследования, было открыто в 1973 г. и насчитывает более 200 человек персонала, все из которых китайцы. Предприятие находится под управлением четырех японских и трех китайских менеджеров.

При предварительном опросе генеральный директор компании признал, что единственной проблемой, на которую он до сих пор не может найти ответа, является недостаток преданности работников своей компании.

Сингапурское отделение, имеющее на сегодняшний день около 600 рабочих, большинство из которых китайцы, было основано в 1971 г. Управляется он шестью японскими и таким же числом сингапурских менеджеров. Местные менеджеры - китайцы, причем все они работают в компании в среднем около 12 лет. Генеральный директор этой компании обозначил ту же проблему - недостаток преданности компании со стороны рабочих.

Средний уровень показателя удовлетворения, подсчитанный для японской дочерней компании в Сингапуре, оказался значительно выше по всем категориям по сравнению с уровнем гонконгского показателя. Однако, поразительное сходство обнаружилось в структуре показателей среднего удовлетворения. В обоих случаях местные рабочие были более удовлетворены межличностным общением с управляющими и сослуживцами, в меньшей степени удовлетворены всей компанией в целом и своей работой как таковой и в наименьшей степени удовлетворены возможностью продвижения по служебной лестнице. Подавляющее большинство отвечающих как в Гонконге, так и в Сингапуре признало, что их непосредственный начальник был доступен в любую минуту и с ним можно было обсудить любую проблему. Мнения по поводу сослуживцев также очень благоприятные в большинстве случаев их считают приятными и умными людьми, прекрасно умеющими работать в группе.

Рабочие вполне гордятся той компанией, на которую работают, что видно по их благоприятному мнению о репутации компании (63% в Гонконге и 90% в Сингапуре) и сильному чувству принадлежности единому коллективу (63% в Гонконге и 85% в Сингапуре). Хотя большинство высказалось о своей работе как крайне однообразной и нескончаемой, неожиданное количество охарактеризовало ее как именно такую, какую они хотели бы иметь (63% в Гонконге и 90% в Сингапуре), и что работа их вполне удовлетворяет (50% в Гонконге и 80% в Сингапуре).

Большинство отвечающих, в основном рабочие из Гонконга (85%), признали, что довольно трудно было получить повышение по службе. При этом от 80 до 90% из них осознали, что то, что они делают не было их окончательным занятием и приобретаемый ими опыт позволял им надеяться на повышение. Достаточно общеизвестным является тот факт, что персонал, работающий в отделе продаж на предприятии розничной торговли, зарабатывает довольно немного, поэтому нет ничего удивительного в том, что все отвечающие в последнюю очередь удовлетворены своей настоящей оплатой труда. Тем не менее они признали свой заработок вполне удовлетворительным.

Отдельное исследование, проведенное среди 178 человек, работавших в отделе продаж другой японской торговой фирмы в Гонконге, подтверждают эти результаты (см. таблицу 16).


Таблица 16

Результаты исследования японской торговой фирмы в Гонконге


Категория

Торговое предприятие в Гонконге 1 исследование

Торговое предприятие в Сингапуре 1 исследование

Торговое предприятие в Гонконге 2 исследование

Начальник

1

1

1

Сослуживцы

2

2

2

Компания

4

3

3

Работа

3

4

5

Продвижение

5

5

4

Оплата

6

6

6


Во всех случаях рабочие наиболее удовлетворены факторами, которые носят межличностный характер; их общее отношение к компании также довольно благоприятно. С другой стороны, они меньше всего удовлетворены уровнем заработной платы.

Однако, первые три фактора, перечисленные в таблице 16 считаются среди японских рабочих более важными нежели последние три. В японском менеджменте первые три фактора относятся к мотивирующим. Основываясь на результатах исследований, на наш взгляд, можно сделать вывод, что в области мотивации в своих филиалах в Гонконге и Сингапуре японцы добились больших успехов в смысле тех мотиваторов, которые вызывают чувство наибольшего удовлетворения среди японских рабочих. Однако, рабочие Гонконга и Сингапура ценят индивидуальный успех, особенно в виде финансовых поощрений, выше социальных потребностей и безопасности. И таким образом, рабочие японской торговой фирмы в наименьшей степени удовлетворены теми факторами, которые больше всего мотивируют их к работе.

В другом исследовании было выбрано 5 предприятий японского происхождения в Сингапуре: по производству металлических труб, производство продовольствия, по производству электроприборов, по изготовлению электронных трубок для цветных телевизоров.

На предприятии по производству металлических труб сочетание японского стиля управления с европейско-американским, однако, большее тяготение наблюдается к японскому стилю. Зарплата зависит от стажа работы, в соответствии с генеральной линией правительства, каждый год происходит повышение зарплаты. Недостаток основной зарплаты восполняется бонусами. Поскольку количество персонала меньше 50 человек профсоюз можно не создавать. Случается, что рабочие, собравшись по 4-5 человек выдвигают требование. Коллективных наборов новых сотрудников не производится. По мере необходимости, набор производится через объявления в газетах, через агентство по найму или через биржу труда. Работа в университетах тоже не ведется. Системы пожизненного найма нет, но выходные пособия существуют. В Сингапуре по уровню зарплаты предприятия подразделяются следующим образом: самая высокая на предприятиях европейско-американского происхождения, далее - предприятия японского происхождения и, наконец, местные предприятия, но предприятие не принимает на работу людей, уволенных с предприятий европейско-американского происхождения. Хотя не существует контрактов, в которых особо определены служебные обязанности, но если руководством планируется перемещение личного состава, то сотрудник в ответ на это немедленно увольняется. Рост заработной платы определяется следующим образом:

- учитываются баллы за опоздания, прогулы, больничные листы;

- дается качественная оценка таких аспектов, как мастерство, знание, желание работать, усердие, внутренняя готовность к сотрудничеству.

Разница в зарплате выпускников вузов, управляющих и простых рабочих велика - в 4-5 раз, но неравенства нет. Уровень местных рабочих низкий, поэтому кружки контроля качества и система подачи предложений ликвидирована. Однако, управляющие инспектора после командировок в Японию так активно принимаются за работу, что практически отсутствует опасение, что они перейдут в другую фирму. Японские предприятия пользуются хорошей репутацией, т.к. нацелены на долгосрочные деловые отношения, в то время как предприятия китайского, европейско-американского происхождения главным образом интересует получение прибыли в кратчайшие сроки.

Предприятие по производству электроприборов основано в 1972 году и имеет три завода. Пенсионный возраст 55 лет. Системы пожизненного найма нет. Однако много людей работают со дня основания. Увольнения из-за отсутствия работ проводилось лишь один раз. Принцип организации профсоюзов отраслевой, однако они составляют одно целое с правительством. Организованность профсоюзов 50%. На европейско-американских предприятиях в различных руководствах и справочниках часто определены правила компании, а так же ограничена сфера работы. Таким образом, даже если поменяется человек, стиль работы не изменится. На японских же предприятиях именно этот человек владеет «ноу-хау» и имеет опыт работы. Его уход создает трудности для фирмы. Кружки качества работают достаточно не интенсивно. Много времени и средств тратится для образования управляющих. Имеются учебно-тренировочные центры, не уступающие аналогичным в Японии. Половина управленческого состава ранга «Какарите» (условно - начальник подразделения) командировалось в Японию для обучения, сроком от двух недель до месяца. А специалисты по робототехнике стажируются до 1,5 месяца. На заводе есть специальные кадры для обучения и тренировке кадров, обычно это происходит в рабочее время. Для это, также, командируется специально специалисты из Японии на неделю для обучения местного персонала.

В целом сложилась следующая картина по предприятиям японского происхождения в Сингапуре. Поскольку в абсолютном отношении трудоспособного населения немного поэтому нехватка рабочих хроническая. Сложилось мнение, что с выпускниками ВУЗов на японских предприятиях обращаются плохо, например им не предоставляют отдельного кабинета и секретаря. После окончания ВУЗа выпускники имеют массу возможностей, вплоть до управляющего. На японской же фирме этого нет. В Сингапуре общественное мнение не порицает смену работы. Быстрое продвижение по службе не является чем-то из ряда вон выходящим. По сравнению с Японией на местных предприятиях более мелкие подразделения.

Однако, несмотря на это стиль управления японский. Зарплата зависит от стажа работы, но существует тенденция к оценке способностей. То, что рост зарплаты соответствует рекомендациям правительства - явление чисто местное. Постоянный коллективный набор не производится, а по мере необходимости помещаются объявления в газету, запрашивается компания по найму, биржа труда. Увольнений из-за отсутствия работы нет, но в испытательный срок ограничений на увольнения нет. Распространена смена мест работы, но когда человек достигает уровня управляющего, он закрепляется на предприятии. Позиция специалиста сильна, поэтому ротация кадров затруднена.

Кружки качества существуют, но они не эффективны, т.к. образовательный и культурный уровень у простых рабочих низкий.

На примере более сотни японских филиалов, функционирующих в Гонконге и Сингапуре, данные фирмы могут быть разделены на три группы: группа X, У и Z. Компании, принадлежащие к группе X, используют особенности японского стиля управления человеческими ресурсами в наибольшей степени, группа Z - в наименьшей степени, У - в средней степени (см. таблица 17) графа 6.


Таблица 17

Использование японского стиля за рубежом


Возможность использования японского стиля за рубежом

X

У

Z

Всего

Возможно Гонконг

5

4

0

9(13%)

Возможно Сингапур

2

2

1

5(12%)

Под вопросом Гонконг

6

26

12

44 (66%)

Под вопросом Сингапур

1

15

7

23 (53%)

Невозможно Гонконг

0

9

5

14(21%)

Невозможно Сингапур

0

5

10

15 (35%)

Всего Гонконг

11 (17%)

39 (58 %)

17(25%)

67

Всего Сингапур

3 (7 %)

22 (51 %)

18 (42%)

43


Следовательно, большинство компаний используют особенности японского стиля в средней степени.

Когда же эти компании попросили выразить свою точку зрения на возможность использования японского стиля управления за рубежом, всего чуть больше 10% из них, как в Гонконге, так и в Сингапуре ответили строго положительно. Как видно из таблицы 17, компаний, которые ответили на этот вопрос положительно значительно меньше тех, которые отрицают такую возможность. А оставшееся большинство не может дать определенного ответа на данный вопрос.

Наблюдается соответствие между выраженными взглядами и проводимой на самом деле политикой управления. То есть ни одна компания, которая ответила «невозможно» на заданный вопрос, не использует японский стиль в широкой степени (т.е. не входит в группу «X»). Точно также и компании с положительной точкой зрения не входят в группу «Z», за исключением одной фирмы в Сингапуре. Большая часть компаний (39% в Гонконге и 35% в Сингапуре) не уверена в возможности использования японского стиля управления людскими ресурсами за границей и, соответственно, применяют японские методы управления только в ограниченной степени. Т.е. наблюдается соответствие, что чем позитивнее выраженный взгляд, тем интенсивнее применяются особенности японского менеджмента на данном предприятии.

В своем исследовании японских филиалов, функционирующих в США, Шэзи и его коллеги разделяют компании на четыре характерные группы, основываясь на их подходах в применении японского стиля управления: Группа А: империалистический подход Группа В: анклавистический подход Группа С: The Domestication Группа D: The Accultural.

Компании из группы А проводят экономические операции по всему миру, но главным образом, они сосредоточены в Японии и представляют собой большинство торговых домов, таких как Митсуи, Сумитомо и др. Компании, входящие в группу В, в основном невелики по размеру и общее количество работников, так же как и соотношение японских работников к местным сравнительно невелико. Эти компании совершают операции в маленьких и изолированных частях страны. Компании группы С, которые включают в себя таких лидеров по производству электроники как «Матцусита», «Сони» и «Шарп», обычно находятся на высоком технологическом уровне, оперируют на тесных рынках труда и нуждаются в высокопрофессиональной рабочей силе. Компании из D группы находятся впереди японских компаний, которые разработали высокоавтоматизированную систему производства. Они не только разработали свою философию управления, но и перенесли свои производственные процессы нетронутыми в другие страны. В эту группу в основном входят такие крупные производители автомобилей как «Хонда» и «Ниссан».

Рассмотрим компании группы А и компании группы D см. таблицу 18.


Таблица 18

Применение японского стиля управления


Группа А

Группа D

Иронически настроены по поводу того, что их корпоративная культура и методы управления могут быть перенесены на иностранную почву.

Убеждены, что их корпоративная культура и методы управления могут быть перенесены на иностранную почву.

Поддерживают чистоту культуры, ограничивая доступ к ней для всех, кроме японцев. Обращаются с местными работниками согласно традициям страны, в которой находится филиал.

Достигают сохранности культуры посредством впитывания местных работников в нее. Если необходимо, создают новую культуру, в которой местные работники и японцы делятся набором моральных ценностей.

Создают что-то вроде двух отдельных систем для японцев и местных служащих (исключение местных работников из системы «второклассная система»).

Создают одну и ту же систему для японцев и местных служащих (интеграция местных работников в «первоклассную» систему.


В случае с компаниями группы А, приложение японского стиля управления к местным условиям является посредственным, несущественным и зачастую вынужденным, Напротив, компании группы D используют четко спланированную систему применения японского стиля управления за рубежом. То есть компании группы А применяют «второклассную систему», в то время как компании группы «D» «первоклассную». Все компании, которые находятся между ними применяют «полутороклассную систему». При опросе менеджеров из 110 фирм Гонконга и Сингапура выявили, что компании, использующие «второклассную систему» составляют меньшинство как в Гонконге, так и в Сингапуре. И хотя компаний, применяющих «систему первого класса» больше, особенно в Гонконге, большинство (около 80%) применяют «полутороклассную систему». Другими словами, вне зависимости от отрасли, в которой они работают, большинство японских компаний не исключают местных служащих полностью из их системы, но в то же время, и не интегрируют их полностью в нее (см. таблицу 19).


Таблица 19

Использование систем в Гонконге и Сингапуре


Системы

Гонконг

Сингапур

Второклассная система

3 (4%)

3 (7 %)

Полутороклассная система

52 (78%)

36 (84 %)

Первоклассная система

12 (18%)

4 (9%)

Итого:

67 (100%)

43(100%)


Японские менеджеры верят во врожденную способность индивида сознавать значение работы даже в отсутствии сильного стимулирования из окружающей среды, и многие пытались убедить иностранных служащих, что они сами должны играть критическую роль в определении значения работы для них. Несомненно такая вера стала следствием многолетнего опыта японских менеджеров. И она в большей степени базируется на фактах наблюдений за японскими работниками. Однако, неудивительно, что очутившись в других социокультурных условиях, этим менеджерам зачастую удается убедить иностранных служащих в принятии японской точки зрения на значение работы.

Рассмотрим результаты данного исследования в Тайланде. На предприятии по производству комплектующих для автомобилестроения в основе управления лежит японский метод. Японских управляющих шестеро, которые осуществляют контроль генерального курса, в оперативное управление вмешиваются лишь в сложных ситуациях. Повседневное управление осуществляют таиландцы. Процент текучести кадров невысок - т.к, люди приняты после испытательного срока, и чувствуют себя на предприятии комфортно. Средний возраст сотрудников 26,9 лет, средний стаж работы - 7,4 года. Заработная плата зависит от выслуги лет, а выходное пособие выплачивается согласно стажу работы. Различие между предприятиями в Таиланде и предприятиями в Японии существуют различия: в Таиланде велика разница между руководством и простыми рабочими, рабочие не воспринимают успех.

В Таиланде были обследованы 6 предприятий японского происхождения: 3 предприятия по производству комплектующих для автомобилестроению, по производству дизельных двигателей, по производству бытовых электроприборов, автомобилестроение. Исследования показали, что в основе управленческого стиля лежит японский менеджмент, за исключением одного предприятия. Это означает: система выслуги лет, отсутствие увольнения, кружки качества. Однако необходимо обратить внимание на следующие моменты: кружки качества хотя еще и существуют, уровень их низкий, т.к. у сотрудников нет желания повышать прибыли фирмы. У работников существует стремление к специализации, что затрудняет ротацию кадров. Нет так же самой идеи о карьере внутри фирмы. Набор кадров производится в соответствии с местными традициями, а не коллективно, как в Японии.

Исследование предприятий японского происхождения в Малайзии проводилось на 5 предприятиях: по производству комплектующих для автомобилестроению, строительных материалов, сборке комплектующих к телевизорам.

Так, на предприятии по производству комплектующих для автомобилестроения лежит японский стиль управления, так как им управляют японцы. Зарплата по выслуге лет, но нет продвижения по службе в соответствии со стажем работы. Такой способ был избран, чтобы достичь справедливости в национальном вопросе. Набор в компанию индивидуальный посредством объявлений. Причем во время набора обязательно учитывается процентное соотношение национальностей. Системы пожизненного найма нет, однако для фирмы выгодно, чтобы рабочие служили дольше. Увольнения из-за отсутствия работы существует, но в других случаях уволить сотрудника очень сложно. За ростом зарплаты следят японские управляющие. Каждый год бывает период повышения зарплаты. Японские управляющие повышают зарплату тем, кто хорошо работает. В отношении местных рабочих существуют утвержденные критерии такие как:

1. Количество дней присутствия на службе; количество опозданий.

2. Достигнута ли цель за год, приложил ли человек силы для ее достижения.

3. Умение обращаться с людьми.

Текучести кадров почти нет. Еще одна отличительная черта японского предприятия - это идея лояльности по отношению к фирме. На предприятиях европейско-американского происхождения зарплата выплачивается в соответствии со способностями. На предприятиях же японского происхождения выплачивается исходя из жизни предприятия. Местное предприятие ближе к европейско-американской системе.

Другая компания по изготовлению регулирующего реле, 70% которого экспортируется в различные страны Европы. Каждый сезон набирается 30-50 человек, каждый день 6-10 человек из этого числа за неполный месяц 20-30% оставляют службу. Среди причин выделяются следующие: возвращение на родину, поступление в школу, переход в другую компанию. Формирование профсоюзов в этой отрасли запрещено правительством. Вместо этого существует что-то вроде спортклуба, куда выбираются кандидаты от персонала до правления. Встретившись, они обсуждают вопросы социального обеспечения и другие программы.

Уровень контроля качества такой же как в Японии, количество рекламаций минимальное, в отдельные месяцы они не поступают вообще. Отдел контроля качества, взяв за основу конференции кружков качества, проводит различные мероприятия. Ротация кадров существует, но там, где необходима кумуляция производственного опыта (разработка новых товаров), ротация кадров отсутствует.

Таким образом, в Малайзии в основе управления производством лежит японский менеджмент. Зарплата определяется стажем работы, но приходится считаться с генеральной линией правительства, и в этом случае, влияние местных условий сильнее японского управления. Набор новых сотрудников производится не как в Японии, а по мере необходимости. Кружки качества действуют, а на некоторых предприятиях введена система ротации кадров.

В Южной Кореи были исследованы 4 предприятия: 2 предприятия, выпускающие комплектующие для автомобилестроения, аксессуары, комплектующие для стереоаппаратуры.

Так, на совместном предприятии по производству комплектующих для стереоаппаратуры, основанным в 1973 г. с 50% долей участия с каждой стороны. Сначала японских управляющих было 8 человек, сейчас осталось 2. Управление персоналом доверено корейским специалистам, в то время как производство, «ноу-хау» и контролем качества занимаются японцы. На предприятии имеется группа инженеров 14-15 человек. Каждый год по одному человеку стажируется в головной компании в Японии. Текучесть кадров на уровне 4% в месяц. Если брать уровень за 3 месяца, то проценты еще выше. Достигнув ранга управляющего, службу почти никто не оставляет, хотя бывали случаи, что бывшие сотрудники становились директорами собственных компаний или занимали более высокий пост в других компаниях. Стиль управления в основе своей - японский. Ротация кадров существует и противопоставления не встречает. Система зарплаты близка к японскому образцу - зависит от выслуги лет. Продвижение по службе сильно зависит от образовательного ценза. Набор на предприятие производится не как в Японии. Предприятие полагается на университет при наборе выпускников ВУЗов. Набор простых служащих путем помещения объявления в газете. Действует система пожизненного найма. Увольнений из-за отсутствия работы нет.

Это достаточно типичный образец предприятия японского происхождения в Южной Кореи. В целом директора фирм на таких предприятиях везде корейцы, японские же управляющие присутствуют для наблюдения за уровнем технологии, а так же для внедрения «ноу-хау» в области управления. Главное различие между Японией и Южной Кореей: используя японских управляющих как рычаг производится подъем южно-корейских технологий путем передачи японских. Скорее всего из-за влияния конфуцианства японские методы управления еще более жесткие. На корейских предприятиях четко выражена идея системы выслуги лет, зависимость зарплаты от стажа работы. Не существует увольнений из-за отсутствия работы. Ротация кадров сопротивления не встречает. В зависимости от конъюнктуры и отрасли промышленности текучесть кадров может быть высокая.

На Тайване было обследовано 4 предприятия: автомобилестроения, бытовых электроприборов, комплектующих для электронной промышленности, производство клапанов для двигателей.

Рассмотрим предприятие по производству бытовых электроприборов. На Тайване процветает семейный бизнес, поэтому владение и управление не разделены. Количество занятых 500 человек. Японских специалистов 4 человека. Набор на предприятие производится через рекламу в газетах, через объявления. Но набор местных инженеров производится коллективно, после того, как они в течение 2-х лет после окончания ВУЗа отслужат в вооруженных силах. Подготовка и обучение производится внутри фирмы. Для этого есть центр по подготовке, также широко используется обучение на головном предприятии в Японии. Для инженеров существует два вида курсов для практического обучения. Два человека в год командируется в Японию более чем на 10 месяцев и 50 человек на более короткий 2-х недельный срок. Инженеров обучают японскому языку внутри фирмы. Зарплата зависит от должности (зависимость зарплаты от стажа работы и должностных обязанностей. При предприятии создан профсоюз, однако верхушка профсоюза тесно связана с государственными органами. Также существует система пожизненного найма. Рабочих не увольняют, если не возникает особой ситуации. Уровень кружков качества невысок.

Таким образом, рассмотрение предприятий японского происхождения в Юго-Восточной Азии позволяет выделить ряд общих мест в методах управления. Стиль управления в основе своей японский, но лишь в пределах тех ограничений, которые накладывает политика, законодательство, культура данной страны. Кружки качества направлены не только на повышение качества выпускаемых товаров и возможностей производства, но и моральный уровень служащих. Проблемой является то, что у местного населения высоко стремление к специализации и они не могут привыкнуть к ротации кадров. По мнению японских управляющих местные рабочие, не делающие ничего, кроме своей работы, нелояльны по отношению к фирме, что является выражением индивидуализма. На японских предприятиях ротация кадров позволяет более эффективно использовать людские ресурсы. Для воспитания низшего и среднего звена руководителей отсутствие ротации кадров не является серьезной проблемой. Но в случае воспитания управленческого состава через внутрифирменную карьеру система ротации кадров очень полезна. Потому, что благодаря этому, привыкнув к самым различным проблемам на предприятии управляющий может научиться искусству решать характерные проблемы.

На Тайване и в Южной Кореи введение ротации кадров противодействия не встречает. Возможно поэтому технологический уровень этих двух стран выше, чем в других странах Юго-восточной Азии.

В связи с системой пожизненного найма увольнений из-за отсутствия работы на японских предприятиях практически не производится. Но в Сингапуре во время 3-х месячного испытательного срока увольнения не являются редкостью. На любом предприятии существует тенденция продолжительной работы производственных рабочих. Здесь западно-европейские предприятия не являются исключением. И, напротив, от ненужных людей пытаются быстрее избавиться предприятия японского происхождения используя законодательство страны-рецепиента, а так же системы предприятия. В зависимости от конъюнктуры отрасли промышленности частота смены рабочих мест различается. В периоды бума или в отраслях, переживающих бум, смена рабочих мест процветает, текучесть кадров высокая. В периоды спада компания может более свободно проводить увольнения, поэтому текучесть кадров становится меньше. Кроме того, на это влияет то, что после 40 лет рабочие ждут повышения по службе внутри фирмы.

Набор на фирму, определение зарплаты большей частью зависят от местных условий. Кроме нескольких исключений коллективные наборы на фирму не производятся.

Принципы набора в том, что новичка вербуют либо через газету, либо его представляют служащие фирмы. Сезон набора не определен.

В практике управления персоналом предприятия японского происхождения за рубежом интересно то, что между предприятиями существует договоренность: не принимать на работу людей, уволившихся с предприятий европейско-американского происхождения. Это делается для того, чтобы предохранить от напрасной конкуренции и чрезмерного взвинчивания зарплаты, потому что на предприятиях европейско-американского происхождения зарплата выше. Во время интервьюирования японские управляющие ответили, что система выслуги лет широко используется для определения заработной платы, но нельзя сказать, чтобы эта система была полностью идентична. Например в Сингапуре рост зарплаты определяется генеральной линией правительства, а не практикой предприятия.

В общем на предприятиях японского происхождения при определении роста зарплаты всегда учитывается сотрудничество и лояльность по отношению к фирме, взят курс на сотрудничество с представителями рабочих, последовательно производится контроль качества и т.д. То есть в этих чертах легко угадывается японский управленческий опыт.

Что касается переноса японского управленческого опыта на местах введены лишь те универсальные его стороны, которые соответствуют социально-культурным условиям. В случае проникновения в Юго-Восточную Азию в большинстве случаев ядром становился японский стиль управления. Смысл этого в том, что когда проникновение происходило в регионе, не имеющем опыта управления предприятиями, который обладал бы собственной культурной ценностью, то целесообразно было заложить в основу менеджмента японский стиль. Если же проникновение происходило в страну с автономным, самобытным управленческим климатом, тогда этот климат и становился стилем управления. А у японского менеджмента целесообразно было перенять его лучшие, универсальные и региональные черты.

Вопрос о переносе японского управленческого опыта за рубеж с акцентом на том, работают или нет японские методы в данной культурной среде, формулируется неправильно, хотя вопрос и важен, спорно то, что важность других вопросов преуменьшается, например, соответствие управления персоналом стратегии маркетинга. На наш взгляд управление персоналом несомненно является составной частью, необходимым элементом общей стратегии бизнеса. Таким образом важен вопрос сочетания японских методов управления персоналом с другими элементами общей стратегии компании, например производственной и маркетинговой.

Достаточно ясно, что методы японского стиля управления, которые оказались эффективными в создании стимулов к труду и в удовлетворении работой работниками у себя на родине, не могут быть успешно применены за границей без создания условий, сопутствующих им. Одно из этих условий - взгляд японцев на значение работы. Можно сказать, что способность японских служащих осознавать значение работы не является врожденной. Работники научились ей у других индивидов и групп в Японии. Суть в том, что эту способность можно вырастить и у иностранных работников посредством более обширной и интенсивной внутриорганизационной подготовки и разработки специальных программ о которых мы говорили ранее и которыми многие пренебрегают. Пока не будет создана новая культура, в которой японские и иностранные служащие будут одинаково расценивать и разделять общие интересы, навряд ли японский стиль управления станет действительно эффективным в воспитании повышенной удовлетворенности работой у иностранных работников.

В общем, ориентированная на общество идеология японского менеджмента, отражающая разделяемое всеми понятие, кажется была хорошо воспринята рабочими как в Гонконге, так и в Сингапуре, о чем свидетельствует высокий уровень удовлетворения компанией. Японская корпоративная культура также выражена в ориентированный на группу идеологии, которая подчеркивает гармонию, кажется даже больше ценится иностранными работниками, о чем свидетельствует относительно высокий уровень удовлетворения начальством и сотрудниками. Однако, эта же самая идеология и методы управления, основанные на ней, оказалось могут иметь совершенно противоположное влияние на удовлетворение самой по себе работой, обеспечением и зарплатой из-за рассеивания обязанностей и распределения ответственности, что приводит к потере осознания себя как личности.

Удовлетворение работой рассматривается как определяющая черта между методами управления и продуктивностью.. Однако, природа отношений между удовлетворением работников своей работой и их продуктивностью остается неясной. Мы считаем, что связь между удовлетворением и продуктивностью обусловлена рядом переменных степень необходимости работы, рабочий уровень, вознаграждение. Но важно понять, что методы управления и удовлетворение взаимосвязаны (см. схему 2).


Место мотивации

Схема 2. Место мотивации


Что же мы можем извлечь из японского опыта? В ряде случаев японцам удавалось успешно применять свой стиль управления за границей. Одним из таких примеров является применение общественно-ориентированной идеологии, которая приводит к достаточно высокому удовлетворению компанией у местных служащих, работающих на японские компании. Другие случаи свидетельствуют о возникновении многих проблем в течении этого процесса. Примерами проблем являются: недостаточное финансовое вознаграждение, недостаток в обеспечении возможностей и меньшее удовлетворение самой по себе работой. Несомненно, эти проблемы возникают не только с иностранными рабочими, но сегодня они превалируют и среди японских рабочих у них на родине. Эта смешанная картина дает нам явное предостережение насчет простоты использования японского стиля управления за границей.

Несмотря на место совершения операций, японские компании остаются чрезвычайно осторожными в применении всех характерных черт традиционного стиля управления. Они также впитали в себя в значительной степени методы базирования. Сейчас кажется, что модифицированный стиль японского управления можно наблюдать во всех частях земного шара.



← предыдущая страница    следующая страница →
1234567




Интересное:


Методологические основы развития системы управления персоналом организации
Актуальные проблемы российского законодательства о труде
Роль и значение персонала в управлении предпринимательской организацией
Формы нематериальной мотивации
Структура системы управления персоналом
Вернуться к списку публикаций