2014-06-12 17:20:56
ГлавнаяУправление персоналом и кадровая политика — Интернационализация методов управления



Интернационализация методов управления


Японские предприятия в Юго-Восточной Азии

Говоря о возможностях переноса японского опыта за рубежом, прежде всего предполагается наиболее простым это в отношении стран Юго-Восточной Азии. Для понимания этой возможности следует рассмотреть результаты исследований, имеющихся в экономической литературе.

В 1986 г. был проведен анализ японских филиалов в Гонконге и Сингапуре, целью которого было определение степени преемственности особенностей японского стиля управления. Характеристика выбранных компаний представлена в таблице 10.


Таблица 10

Характеристика исследуемых компаний в Гонконге и Сингапуре


Отраслевая принадлежность

Японские предприятия в Гонконге

Японские предприятия в Сингапуре

Местные предприятия в Гонконге

Машиностроение, строительство

19 (28%)

18 (42%)

13 (34%)

Оптовая, розничная торговля

19 (28%)

9 (21%)

8 (21%)

Банковское дело

16 (24%)

7 (16%)

7 (19%)

Другие (транспорт, туризм, коммунальные службы)

13 (20%)

9 (21%)

10 (26%)

Доля от всех компаний

8,5%

8,5 %

16%

Всего

67 (100%)

43 (100%)

38 (100%)

Средняя численность тестируемых предприяти: японских работающих

11 чел.

16 чел.

 


местных работающих

140 чел.

164 чел.

2000 чел.


Рассмотрим 9 отличий японского менеджмента: акцент на групповую гармонию («Гармония»); большая забота о людях («Люди»): совместное принятие решений сообща («Сообща»); Групповая обязанность и ответственность выше отдельно взятого человека («Группа»); пожизненная система найма («Занятость»); оплата труда по старшинству («Оплата»); продвижение по службе в зависимости от трудового стажа («Продвижение по службе»); обучение на работе («Обучение»); ротация кадров («Ротация»). Шкала ответов представлена следующим образом: 1 - « не представлено вообще», 2 - «представлено в незначительной степени», 3 - «полностью представлено» см. таблицу 11.


Таблица 11

Присутствие отличий японского менеджмента в обследованных компаниях


Отличия

Японские предприятия в Гонконге

Японские предприятия в Сингапуре

Местные предприятия в Гонконге

«Гармония»

2,6

2,5

2,2

«Люди»

1,8

1,7

1,9

«Сообща»

2,0

1,9

1,7

«Группа»

1,9

1,6

1,8

«Занятость»

2,1

1,7

1,7

«Оплата»

2,0

1,9

1,9

«Продвижение»

1,9

1,6

1,7

«Обучение»

1,9

1,6

2,4

«Ротация»

1,5

1,2

1,9


Таким образом мы видим, что наибольший акцент сделан,во всех типах предприятий, на «Гармонии». Сравнивая с японскими компаниями в Гонконге и Сингапуре, местные компании уделяют большее внимание на обучении и развитии своих работающих. Следует отметить, что в той или иной степени все особенности японского менеджемента выше «1», что говорит о попытке использовать их в управленческой практике.

Эти данные можно рассмотреть несколько в другом аспекте таблица 12.


Таблица 12

Масштаб присутствия особенностей японского менеджмента в обследуемых компаниях


Представлены больше японскими компаниями в Гонконге

Представлены больше местными компаниями в Гонконге

Представлены в одинаковом масштабе

«Гармония»

«Обучение»

«Оплата»

«Сообща»

«Ротация»

«Продвижение»

«Занятость»

 


«Группа»

 


 


«Люди»


С одной стороны, оказывается, что японские предприятия обращают больше внимания на «гармонии», «сообща», и «занятость». С другой стороны они осторожны в отношении «обучение» и «ротация», чем их местные «двойники». Такой подход часто объясняется не желанием «образовывать» местное население. Графа «представлены в одинаковом масштабе» говорит о том, что японские компании адаптировались к местным условиям.

Действуя в среде, которая похожа, но не идентична их собственной, немногие японские компании попытались перенести японский стиль менеджмента полностью в Гонконг. Большинство решили адаптироваться к местным условиям в значительной степени. Обследование 4 японских банков, работающих в Гонконге представило дополнительное доказательство этому.

Подобным образом, глубокое изучение 6 японских производственных филиалов в Сингапуре, также выявило, что практика менеджмента японских компаний, работающих в этой стране, не обязательно та же, что у главных организаций в Японии см. таблицу 13.


Таблица 13

Практика японского менеджмента в Сингапуре (6 компаний)


Особенности японского менеджмента

Применяемость

Участие в планировании

Главным образом японские менеджеры 6

Главным образом местные менеджеры 0

Описание индивидуальных работ

Доступно 2

Нет 4

Система занятости

Постоянная, пожизненная 5

Нанял - уволил 1

Система продвижения по службе

По возрасту 1

По способностям 5

Система оплаты труда

По возрасту 4

По способностям 2

Обучение управляющих

Обычное 3

На работе 3

Обучение голубых воротничков

Обычное 0

На работе 6

Ротация кадров

Ограниченная 1

Нет 5


Оказывается, что люди, вовлеченные в процесс планирования главным образом выходцы из Японии. Хотя все японские опрошенные компании приветствуют, когда местные работающие высказывают предложения своему непосредственному начальству, только одна компания использует систему «Ринджи» при принятии решений. Еще одна компания использует ее только среди японского штата. Без участия работающих низшего уровня в принятии решений, организационная власть почти исключительно находится в руках японских менеджеров. Но ведь это японские предприятия, на наш взгляд, это тоже политика и необходимые действия на чужой территории.

Система пожизненной занятости согласно данным присутствует, но под этим можно подразумевать гарантию занятости. Наблюдается сильная поддержка групповой деятельности через финансовые субсидии на обустройство и программы отдыха, направленные на создание чувства единства с компанией. Следует отметить, что возраст берется на вооружение при определении зарплаты и бонусов. Ротация кадров широко не практикуется. В трех компаниях высшие японские управляющие руководят курсами развития для местных работающих менеджеров, такое же количество компаний посылают свой руководящий штат для обучения в Японию, а инженеры во всех компаниях посылаются в Японию для технического обучения как только возникает необходимость.

Сингапур - космополитичное и разнородное общество. Оно не обладает ни однородностью, ни замкнутостью японского общества. Сингапурское экономическое развитие базировалось на соревновании (конкуренции) индивидов. Хотя большая часть предков впитала в себя многое из конфуцианских учений, образовательная система, которая главным образом Западная по структуре, воспитала слой энергичных людей, которые стремятся к индивидуальному и быстрому успеху. В свете подобных ценностей внедрение японской идеологии групповой ориентации в чистой форме крайне затруднительно. То же самое можно отнести и к Гонконгу, однако, сегодня очевидно, что система оплаты в зависимости от возраста адаптирована в большом масштабе с сильным единодушием.

Объясняется это достаточно просто: отдельные особенности японского менеджмента определяются культурными ценностями, в то время как другие больше связаны с экономическими мотивами(система пожизненной занятости, система старшинства, обучение на работе, ротация кадров). Очевидно, что внедрение определенных культурных отличий столкнулось с трудностями даже на Азиатской земле. Приспособление отличительных черт менеджмента, связанных с экономическими мотивами, могут быть сравнительно легкими, как показывает практика.

Трудности, испытываемые в настоящее время японскими компаниями в перенесении отличительных черт японского менеджмента объясняются также сравнительно короткой историей их становления.

Анализ опроса 124 менеджеров среднего уровня из 25 компаний Гонконга, проведенный с целью определения существенной важности показателей удовлетворения работой, обнаружил, что такие показатели как финансовое поощрение, возможность повышения и творчество работы являются наиболее значимыми и оказывают непосредственное влияние на индивида. Показатели, в основе которых лежит межличностный контакт: отношения с сослуживцами и управляющими, относятся к менее важным. Безопасность и условия работы в компании считаются наименее важными. Анализ опроса студентов гонконгского университета, обучавшихся по специальности подтвердил вышеупомянутые результаты. Более того, анализ опроса 145 менеджеров среднего уровня, работавших в одной компании, также дал подобные результаты, хотя в этом случае больше внимания было уделено безопасности и условиям работы нежели возможности повышения, что наблюдалось в других опросах. Результаты опросов сведены в таблицу 14.


Таблица 14

Классификация показателей удовлетворения работой в Гонконге по уровню важности


Уровень значимости

Исследование 1

Исследование 2

Исследование 3

1

Оплата

Работа сама по себе

Оплата

2

Продвижение по службе

Продвижение по службе

Работа сама по себе

3

Работа сама по себе

Оплата

Компания

4

Управляющие

Сослуживцы

Продвижение по службе

5

Сослуживцы

Управляющие

Сослуживцы

6

Компания

Компания

Управляющие


Выявленные тенденции в общем согласуются с теорией мотивации Герцберга в том, что творческая работа и возможность личного успеха считаются основными мотиваторами. Их важность в том. что они напрямую отражают стремление индивида с самовыражению. Исследования Хофстида, касающиеся международных различий ценностей, связанных с работой индивида, также обнаруживают тот факт, что люди в Гонконге и Сингапуре стремятся именно к индивидуальному успеху. Однако анализ опросов, проведенных в Гонконге, показывает, что финансовое поощрение, классифицируемое Герцбергом как гигиенический фактор, является в действительности одним из основных мотиваторов.

Такая важность денег как мотиватора значительно меньше у большинства американских исследователей. В качестве стимуляторов поведения работника они выделяют творчество работы, участие в принятии решений и другие немонетарные факторы. Однако, у жителей Гонконга, по-видимому, больше уверенности в том, что любое профессиональное достижение должно быть отмечено денежным вознаграждением. В принципе, эта тенденция совместима с так называемой постиндустриальной гипотезой, смысл которой заключается в том, что в развивающихся или новых индустриальных странах, таких как Гонконг и Сингапур, материалистические ценности широко поддерживаются, в то время как в развитых индустриальных странах, таких как США, преобладают нематериальные ценности.

Эффективный японский руководитель, не выражая ясно своих желаний, делегирует полномочия, тем самым давая своим подчиненным ощущение значимости и удовлетворения об этом свидетельствует таблица 15.


Таблица 15

Оценка общей формализации в Гонконге и Японии


 


Гонконг (есть/нет)

Япония (есть/нет)

Писанные правила

14/39

40/8

Писанные инструкции

13/40

39/10

Расписание процедур

10/43

41/7

Исследовательские программы, доклады

15/38

38/10

Конференции

15/38

38/10

Описание рабочих заданий

15/38

40/8



← предыдущая страница    следующая страница →
1234567




Интересное:


Роль HR-директора в организации
Краткая методика развития деловой карьеры работника
Международные акты о труде в системе источников трудового права Российской Федерации
Развитие службы управления персоналом как основного субъекта
Конкурентные преимущества организации и стратегия их достижения
Вернуться к списку публикаций