2014-06-12 17:20:56
ГлавнаяУправление персоналом и кадровая политика — Интернационализация методов управления



Интернационализация методов управления


В большинстве западных стран продвижение по служебной лестнице основывается в основном на качестве работы, которую выполняет служащий. Другие факторы также оказывают влияние на продвижение, но исполнение своих обязанностей играет наиболее важную роль в решении данного вопроса. А в Корее наоборот, главным фактором в продвижении по служебной лестнице является старшинство. Выполнение своих служебных обязанностей и другие факторы играют свою роль в продвижении наверх, но старшинство играет более важную роль. Это опять же берет свое начало из конфуцианской традиции, которая требует сохранение групповой гармонии (т.к. в соответствии с этой традицией младший по возрасту не может управлять старшими. Также проще использовать старшинство в продвижении по служебной лестнице, чем использовать неточные методы для оценки персонала. Японцы также отдают предпочтение старшинству в принятии подобных решений, но и выполнение обязанностей играет немаловажную роль, гораздо большую, чем в Корее.

Эмоциональный фактор применительно к корейскому и японскому управлению выражается по-разному. Взглянув на одежду или на другую продукцию корейского производства, можно заметить, какие яркие, волнующие краски и тона здесь преобладают. Напротив, японцы предпочитают больше мягкие, пастельные тона. Для японцев также характерно сдержанность в поведении, проявлении своих эмоций. Корейцы же очень эмоциональны. Если в ходе деловых переговоров весьма трудно определить, что же в действительности думает японский бизнесмен, то корейцу свойственны более откровенные реакции. По этой причине человеку, воспитанному на культурных традициях и наследии Запада, легче вести бизнес с корейцами.

Есть различия между японским и корейским управлением, обусловленные действием политических причин. Это и авторитарный характер политического режима Южной Кореи, высокая степень милитаризации экономики и всей общественной жизни, и характер внешнего взаимоотношения с Северной Кореей, полные недоверия и подозрительности.

Таким образом, для корейцев характерны следующие черты поведения:

1. Общеэтнические черты: трудолюбие, сильно развитое эстетическое чувство, приверженность традициям.

2. Житейские черты: вежливость, аккуратность, бережливость, любознательность.

3. Черты группового поведения: дисциплинированность, преданность авторитету, чувство долга.

Подобная комбинация черт национального характера позволяет корейцам чутко воспринимать новое без утраты традиций. Когда сегодня встает вопрос о причинах бурного экономического развития Южной Кореи, то нельзя не учитывать и данный психологический портрет. В Корее главное богатство - это люди, там почти нет природных ископаемых, нет и больших финансовых ресурсов. Именно опираясь на людей правящие круги и планируют дальнейшую политику.

Рассмотрим мотивационные методы воздействия на людей, применяемые в Корее для повышения производительности труда и выпуска высококачественной продукции:

1. Давать сотрудникам такую работу, которая позволила бы им общаться.

2. Создавать на рабочих местах дух единой команды.

3. Проводить с подчиненными периодические совещания.

4. Не стараться разрушить возникшие неформальные группы, если они не наносят реальный ущерб организации.

5. Создавать условия для социальной активности подчиненных вне рамок организации.

С определенной уверенностью можно сказать, что социальные потребности имеют для корейцев первостепенное значение. Особое внимание уделяется воспитанию групповой ориентации.

Обычно на предприятиях Южной Кореи функционируют группы по 4-7 человек и более. Бригады могут насчитывать до 10-20 человек. В таких небольших группах обеспечивается контактность участников и их взаимодействие при выполнении трудовых операций. Корейские менеджеры с неохотой допускают существование более крупных групп, так как это нарушает коммуникацию внутри группы, ослабляет ее сплоченность.

Чувство принадлежности к группе настолько сильно укоренилось в психологии корейцев, что вне ее они не мыслят своего существования. Наверное, особенно ярко это проявляется в университетах, когда у студентов есть много свободного времени. Просто поразительно, сколько сил и энергии они тратят для проведения разнообразных коллективных мероприятий, начиная с вечеров кафедр (факультетов) и заканчивая общеуниверситетскими фестивалями, религиозными собраниями и спортивными кружками. На предприятиях не поощряется соперничество между отдельными работниками, но межгрупповое соперничество всемерно стимулируется.

В результате совместной деятельности у членов рабочих групп возникает чувство автономии и свободы поведения. В таких условиях атмосфера группы воспринимается как нечто близкое и понятное. Поэтому задачи группы, которые на самом деле вытекают из задач фирмы, становятся для ее членов личными.

Для сплочения группы на предприятиях устраиваются различные культурные мероприятия, организуются кружки, проводятся спортивные состязания, выезды на природу и т.п.

Коллективная трудовая деятельность корейцев складывается из усилий малых групп. Для придания этим группам определенной направленности, в компаниях культивируется специфический дух. Это так называемый корпоративный дух фирмы, который подразумевает преданность организации и ее идеалам. Корейцы гордятся своей принадлежностью к какой-либо организации, ибо для них это дело престижа. Компания всеми силами старается поддержать этот дух преданности. Как пример, можно привести золотые жетоны, которые были подарены всем менеджерам корпорации Лаки Голд Стар. На многих больших предприятиях Южной Кореи рабочий день начинается с того, что весь персонала выстраивается, и руководитель фирмы произносит небольшую речь, посвященную программе работ на день, объясняет основные цели деятельности, напоминает о важности качественной работы. Пусть этот ритуал лишь формальность, но он помогает работникам сосредоточиться на поставленной цели, осознать важность их работы. Все это лежит на основе производственной дисциплины.

Помимо этих утренних построений, проводятся многочисленные собрания и конференции, где обсуждаются успехи и неудачи работы предприятия. Начальство пытается установить доверительные отношения с подчиненными путем личного контакта, непосредственным общением с персоналом.

Широко практикуются привлечение рабочих и служащих к обсуждению целевых проектов, рассматриваются их предложения, направленные на совершенствование технологических процессов и организации работ. Значительное внимание уделяется доведению до всех работников целей и стратегии организации как в целом, так и тех подразделений, в которых они работают. Осуществляются меры по отбору наиболее компетентных и талантливых работников и продвижению их по службе на ответственные должности. Применяются системы премирования работников за вносимые нововведения, за овладение новыми видами технологических процессов.

Корпоративный дух поддерживается следующими методами:

1. Адаптация. Молодой работник приходит на предприятие, и его прикрепляют к наставнику, который помогает ему освоиться как в профессиональном смысле, так и в коллективе.

2. Иерархические построения. Через год на предприятие приходит новая сила, т.е. выпускники школ, университетов, прошедшие собеседование. Новичок уже сам становится наставником, что означает, что он поднялся на ступеньку выше.

3. Большое значение имеет ротация персонала. Это означает, что каждые 3-5 лет работник должен освоить новую специальность в рамках одной профессиональной зоны. Для этого его переводят на другую должность без уменьшения зарплаты.

4. Межличностные коммуникации. Ученые подсчитали, что если два человека удалены друг от друга на расстояние 10 метров, то степень их общения равна 8-9%. Если сократить расстояние до 5 м, то степень общения увеличится до 25%. Естественно, что на большом предприятии, которое располагается в нескольких корпусах, степень общения работников ничтожно мала. Недостаток общения пытаются компенсировать совместными мероприятиями непроизводственного характера. В офисах рабочие места не отделяются перегородкой: служащие сидят за рабочими столами, расположенными в несколько рядов. На последнем ряду сидит начальник и следит, насколько интенсивно работают его подчиненные. Открытое пространство помогает работникам легче общаться.

Корпоративный дух, который проявляется в преданности работников идеалам фирмы, выступает и как цель, и как средство управления. Коренящееся в психологии корейских работников чувство хозяина, каким бы иллюзорным оно ни было, непосредственно связано с культивированием корпоративного духа и реализуется во вполне реальных экономических показателях.

Методы найма значительно различаются в зависимости от размера компании и от предлагаемой вакансии. На уровне «голубых воротничков» большое количество вакансий заполняется при помощи, так называемого «найма через черный ход», что означает рекомендацию родственника или знакомого, который уже работает в компании, или того, кто узнал о вакансии через подобный канал. Считается, что такая техника найма приводит к созданию благоприятной атмосферы в коллективе, так как в компании уже работает человек, который поручился за честность и преданность кандидата. Много вакансий заполняется через, так называемый, «открытый найм», через рекламу или при помощи прямых запросов из компании.

Около 10% рабочих нанимается из технических средних школ и ремесленных училищ. Выпускники таких учебных заведений должны сдать экзамены для получения сертификата Национального агентства по тестированию знаний, в то время как выпускники других средних учебных заведений обычно должны проходить через экзамены, которые организует фирма, или иметь связи внутри компании. Некоторые большие корпорации, такие как «Хендэ» или «Самсунг», имеют свои собственные профессионально-технические училища для обеспечения постоянного притока высококвалифицированной рабочей силы.

На уровне «белых воротничков» кандидатов предпочитают нанимать из престижнейших университетов страны. Это университеты Енсе, Коре и Сеульский государственный университет (СГУ). Так, выпускники СГУ занимают 50% руководящих должностей в фирме «Сонгенъ». 62% руководителей высшего звена в шести крупнейших «чеболь» - Хендэ, Самсунг, LG, Дэу, Ссанъенъ, Сонгенъ, посещали СГУ, если добавить Енсе и Коре этот процент увеличивается до 84%. Подобную тенденцию можно увидеть в средних и нижних управленческих эшелонах, хотя и в меньших пропорциях. Полагают, что между выпускниками одного и того же учебного заведения существует чувство глубокого взаимопонимания, что очень выгодно для бизнеса.

Эти примеры свидетельствуют о заботе корейских менеджеров о гармонии внутри предприятия, что напоминает японский подход. Это прослеживается и на процессе отбора кандидатов в фирмы.

«Сонгенъ» - это многоотраслевая корпорация, которая находится на 5 месте среди крупнейших корейских финансово-промышленных групп. Она имеет свои предприятия в нефтехимической, энергетической и легкой промышленности. Также эта фирма владеет универсальной торговой компанией, отелями, транспортными и строительными предприятиями. Компания приписывает свой успех комбинации высокой технологии и человеческих ресурсов. «Сонгенъ» был промышленным лидером в развитии утонченной политики в отношении управления человеческими ресурсами, направленной на приобретение и сохранение наилучших сотрудников, которая получила название «Sunkyong Managment System» (SKMS). «Сонгенъ» предпринимает систематические шаги, в сторону менеджмента, который объединяет традиционные управленческие функции с заботой о дальнейшем усовершенствовании трудовых навыков сотрудников. Центральной идеей в этой модели является создание таких условий, при которых бы индивиды и группы могли бы получать удовольствие от работы и гордиться ею. Часто в различных социологических опросах компанию «Сонгенъ» называют одним из предпочтительных работодателей. В руководствах по найму компания определяет 6 основных критериев отбора:

1) «Пэги», что значит, наличие стремления выполнить работу до конца и победить в конкурентной борьбе.

2) Знание бизнеса.

3) Знания, связанные с бизнесом.

4) Взгляды на жизнь и наличие предпринимательских качеств.

5) Домашний менеджмент (образ жизни, обстановка в семье.).

6) Отношение к здоровью (исследуется физическое и умственное состояние кандидата).

Когда происходит отбор новых сотрудников, информация может собираться различными способами: изучение документов, тестов на способности, тестов на определение типа личности, собеседования и экзамены по физической культуре (см. таблицу 8). Также необходимы рекомендательные письма со стороны.


Таблица 8

Критерии и источники информации при собеседовании в «Сонгенъ»


Критерии

Изучение документов

Тест на определен и е способностей

Тест на определени е типа личности

Собеседование

Экзамен по физической культуре

Пэги

 


 


X

X

 


Знание бизнеса

X

X

 


X

 


Знания связанные с бизнесом

X

X

 


X

 


Взгляды на жизнь

 


 


X

X

 


Домашний менеджмент

 


 


X

X

 


Отношение к здоровью

 


 


 


X

X


Людей, которые проводят собеседование просят определить «позитивность мышления» кандидата, его ответственность, взгляды на жизнь и активность. В конце собеседования кандидатов просят написать свою расширенную характеристику, которая включает демографические данные и самооценку по таким факторам, как лидерство, амбиции, ответственность, самоконтроль и общительность.

Цель такого отбора заключается в найме наиболее талантливых и активных служащих, которые подходят к культуре компании и которые будут привержены к ней в течении долгого времени, и будут развиваться, и расти вместе с ней.

Среди средств мотивации в корейских компаниях применяется и система пожизненного найма. Такой вид найма характерен только для крупных фирм. Зачисленные проходят период адаптации и обучения, и лишь после этого допускаются к исполнению служебных обязанностей на рабочем месте. Пожизненный найм дает фирме активных и преданных тружеников. Такой вид найма в первую очередь выгоден бизнесу, но и работники субъективно ощущают выгоду. С первых дней работы у них появляется уверенность, что они не останутся без работы, что их труд будет оплачиваться в соответствии с интенсивностью их деятельности, а по достижении 55-60 лет, они смогут выйти на пенсию и фирма выплатит им солидное пенсионное пособие.

Система пожизненного найма в Южной Корее сходна с японской, но есть некоторые отличия. Японцы тоже практикуют найм выпускников по результатам тестов. С подписанием контрактов новые работники получают льготы и различные социальные блага. После того, как работник проработал в фирме 25 лет, он может уйти на пенсию. При этом ему выплачивается выходное пособие в размере пятилетнего заработка. Но если работник не оправдал ожидания фирмы и она понесла убыток, то этого сотрудника просто увольняют с лишением всех льгот. В Корее это не практикуется. Обычно провинившихся переводят на низкооплачиваемую должность, что является наказанием за допущенные ошибки.

Говоря о мотивации трудовой деятельности персонала, нельзя не отметить механизм материального вознаграждения. В Корее материальное стимулирование имеет разнообразные формы: повышение заработной платы, увеличение займов на жилищное строительство и снижение процентных ставок, смягчение ограничений на продажу в кредит некоторых видов потребительских товаров, например, автомобилей, распространение системы двух выходных дней на все предприятия страны.

Заработная плата работника складывается из базисной ставки, надбавок и бонусов. В отличие от американских компаний, южнокорейские фирмы при установлении базового уровня заработной платы поочередно не достаточное внимание уделяют тому, в какой сфере бизнеса, в каком отделе специалисту или управляющему предстоит работать. Размер базовой заработной платы определяется в непосредственной зависимости от важности деятельности того или иного подразделения для укрепления конкурентоспособности, реализации рыночной стратегии, которой придерживается данная фирма. Наряду с уровнем образования в южнокорейских фирмах учитывается трудовой стаж работника, а также его возраст.

Увеличение базисной ставки происходит следующим образом: до женитьбы (примерно до 30 лет) - умеренно восходящая кривая; после женитьбы и рождения детей (30-40 лет) крутой подъем; по достижении производственной зрелости (около 45 лет) - снова умеренно восходящая кривая. В предпенсионный возраст базисная ставка не увеличивается.

Надбавки выплачиваются за мастерство, за руководящую должность, за инициативу, рациональные предложения и сверхурочную работу. Бонусы обычно выплачиваются 2 раза в год (в июне и декабре), их размер прямо пропорционально прибыли фирмы.

Второй составной частью заработной платы является, так называемый «комплекс пособий». Пособия могут принимать несколько форм. Например, в соответствии с Актом о трудовых стандартах наниматель должен платить служащему за каждый дополнительный час рабочего времени в 1,5 раза больше, чем за час, входящий в 8-ми часовой рабочий день. Та же система действует и для рабочих, которые работают с 10 утра до 18 вечера. Наниматели также должны предоставлять служащим раз в год 8-дневный оплачиваемый отпуск, если у него нет прогулов, а если есть, то каждый прогул отнимается от отпуска. Служащие также получают 1 день оплачиваемого отпуска за каждый год выслуги (это 5-ти дневный оплачиваемый отпуск за 5 лет работы). Через 20 лет, работник имеет право просить вместо дней отпуска причитающиеся ему суммы. В большинстве корейских компаний, как и японских, только некоторые служащие берут все причитающиеся им дни отпуска, большинство, для того, чтобы показать приверженность к компании, берут только несколько дней из причитающегося им отпуска. Женщинам - служащим в месяц предоставляется дополнительный день оплачиваемого отпуска и 6 оплачиваемых дней отпуска по беременности. Кроме этого по закону наниматель должен платить мужчинам и женщинам за наличие второго диплома и за, так называемые, «редкие природные таланты», а также если служащему приходится содержать большое количество иждивенцев. Фирмой также предоставляются субсидии для покупки служащими машины и квартиры, В случае смерти сотрудника, семье умершего выплачивается его 3-х годичная заработная плата и оплачиваются расходы на похороны.

В итоге различные компенсации могут достичь 30% заработной платы.

Премии обычно выплачиваются 4 раза в год. Эти выплаты совпадают с Новогодними праздниками, началом летних отпусков, корейским днем благодарения и Рождеством. Большинство компаний выплачивают премии в равных суммах в соответствии с положением человека на иерархической лестнице. Даже те компании, которые дают дифференцированные премии (т.е. выплачивают различные премии служащим одного ранга) обычно выплачивают 90% служащих на каждом уровне одинаковые суммы. По мнению менеджеров выплаты дифференцированных премий нарушает гармонию в коллективе, и поэтому такая система мало распространена. Сумма премий может варьироваться от экономических условий, но некоторые компании продолжают выплату премий даже во время кризисов, для того, чтобы продемонстрировать свою добрую волю и поддержать гармонию среди рабочей силы.

Самая распространенная оплата труда - ежемесячная сдельная оплата. На размер заработной платы могут повлиять следующие факторы: улучшение технологии производства; модернизация; количественный конечный результат труда (при современной технологии и технике вклад одного человека не заметен); энергичность работника в выполнении той или иной работы (его рвение, желание, активность); уровень образования и квалификация.

Тарифные ставки также разделяются на несколько видов: персональные ставки - по возрасту и по выслуге лет; профессионально-должностные - по должностям, по работоспособности (желание, навыки, рвение, качество), по профессиям.

Наибольший вес имеет оценка непосредственного начальника - оценка заслуг (см. таблицу 9).


Таблица 9

Оценка заслуг


Степень выполнения служебных обязанностей

Основные элементы оценки

Оценка непосредственного начальника

Оценка начальника выше

Оценка специалиста выше рангом

Общая оценка

Самооценка

Количество (скорость выполнения работ)

 


 


 


 


 


Качество

 


 


 


 


Оценка начальника

Соблюдение порядка

 


 


 


 


 


Согласованность

 


 


 


 


 


Активность

 


 


 


 


 


Ответственность

 


 


 


 



Наибольший вес имеет оценка непосредственного начальника. Оценка производится следующим образом: «S» - работник выполнил работу выше должного уровня; «А» - работа превзошла те требования, которые к ней предъявлены; «В» - работа отвечает требованиям, но есть недоделки; «С» - работа выполнена ниже уровня требований, есть недоделки и прочее, но все же она сделана; «Д» - поставленная задача не была выполнена.

В случае повышения заработной платы применяется новый тарифный разряд. В случае повышения премии после определения общей суммы фонда, работникам на основе результатов оценки заслуг определяется премия.

Однако методы материального поощрения имеют и свои недостатки. Во-первых, они чреваты превращением мотива в цель. Во-вторых, они недостаточно гибки в условиях насыщения рынка личного потребления. В-третьих, они способны слишком резко воздействовать на традиционные представления корейцев о самом смысле трудовой активности. Обычно корейцы преклоняются перед трудом и видят в нем смысл жизни, и слишком настойчивый упор на материальный аспект иной раз вступает в противоречие с этим благоговейным отношением к трудовому процессу.

В Корее используется практика сохранения в тайне сумм выплат. Таким образом пытаются решить проблему возникновения у сотрудников чувства несправедливой оценки их труда. К сожалению, это не только трудно сделать технически, но и заставляет людей подозревать несправедливость и там, где ее на самом деле нет. Кроме того, если сохранять размеры заработков сотрудников в тайне, то (как следует из теории ожидания) организация рискует потерять положительное мотивационное воздействие роста заработной платы, связанное с продвижением по службе.

На сегодняшний день, менеджеры компании согласны, что существуют две главные причины волнений работников - не совершенная система нематериального поощрения и низкая заработная плата. Согласно анализу министерства труда, зарплата является главным мотивом забастовки в 57,3% случаев, остальные 42.7% приходятся на условия труда, несправедливые контракты, увольнения, неудовлетворительные отношения между работником и работодателем, длинный рабочий день и др.

Корейские компании, как и японские, рассматривают человеческие ресурсы, как фундамент в здании корпоративного успеха фирмы, и вкладывают значительные усилия в обучение и усовершенствование квалификации служащих на всех уровнях.

На уровне голубых воротничков начальные учебные методы включают в себя: обучение на рабочем месте, целью которого является улучшение профессиональных навыков, и корректирование отношения к компании. На этом уровне подход к усовершенствованию квалификации отличается от принятого во многих индустриальных странах мира, включая США. Ударение меньше делается на приобретение новых профессиональных навыков или знаний, а больше на формирование менеджеров, которые будут подходить корпоративной культуре фирмы. Уделяется большое внимание развитию лояльности, преданности, чувству локтя, так как считается, что они более важны для успешного развития фирмы, чем профессиональные навыки. И, в качестве своей цели, компании определяют создание, так называемого «всесторонне развитого человека». Этот человек обладает общими способностями, он не является специалистом, его преданность компании и сослуживцам не ставится под сомнение, так как он является членом команды таких же как и он. Именно обучение рассматривается как одно из средств для создания таких людей внутри компании. В качестве примера приведем опыт фирм «Дэу» и «Хэндэ», ярко демонстрирующее это.

В «Дэу» департамент обучение и повышение квалификации напрямую подчиняется Бюро по планированию и координированию, которое осуществляет планирование действий компании и проверяет функционирование дочерних компаний, входящих в группу. Исполнительный директор, который несет ответственность за обучение и повышение квалификации, управляет всеми действиями компании в этой области. Много лет назад компания установила прямую связь между усовершенствованием квалификации служащих и развитием компании. В 1984 году были установлены основные принципы корпоративного обучения (см. схему 1).


Основные принципы корпоративного обучения в «Дэу»

Схема 1. Основные принципы корпоративного обучения в «Дэу»


«Дэу» также предлагает обучающую программу для жен своих менеджеров, что довольно необычно в мировой практике. Например, для жен директоров компания предлагает трехдневную программу, которая включает в себя следующие темы: бизнес философия и дух компании «Дэу»; взаимосвязь между домом и рабочим местом; обучающие лекции; экономическое мышление; что такое счастливая семейная жизнь. Основная цель таких программ - продемонстрировать, что вся семья, а не только муж, входит в семью «Дэу» и, что на успех мужа оказывает прямое влияние поддержка семьи.

В состав компании «Хендэ» входит Институт по повышению квалификации менеджеров. Основатель фирмы Чон верил в важность развития человеческого потенциала и корпоративное обучение он рассматривал как основное средств достижения этого. Им было основано 2 комитета для наблюдения за действиями института: комитет по обучению, который отвечает за разработку планов и стратегии обучения, и исполнительный комитет, отвечающий за воплощение в жизнь программ разработанных первым комитетом.

Философия компании заключается в следующем: работа направлена на дальнейшее развитие Кореи; развитие человеческих ресурсов; расширение международных взаимоотношений. На основе бизнес философии компании были определены 3 цели обучения: внедрить дух «Хендэ» в повседневную жизнь менеджеров; развить управленческие качества; усилить международную конкурентоспособность. Каждая образовательная программа включает в себя следующее: развитие управленческих и технических навыков; развитие умственных способностей, при этом особенно акцент делается на развитии того, что называется «ориентировочные ценности», такие как творческий подход, позитивность мышления, преданность компании, трудовое упорство, чувство обязанности; развитие физических данных, т.е. каждый сотрудник компании обязан выполнять физические упражнения, которые начинаются в 6.30 утра. Эти 3 принципа направлены на создание, так называемого «человека Хендэ».

Инициатива снизу проходит очень трудно. Иностранные бизнесмены жалуются на то, что даже при создании совместного предприятия им сложно получить аудиенцию у корейца. Строгая иерархия чинов с вертикальным управлением дает прекрасные результаты в малых компаниях, но в больших дает сбой, так как горизонтальный уровень управления развит слабо.

Сопоставление управленческих систем трех стран позволяет сделать ряд выводов, касающихся их эффективности. Южно-корейскому, как и японскому менеджменту, свойственны повышенное внимание к организационному инструментарию и процедурам управления, акцентирование внимания на «механике» управления, т.е. на детализации задач и должностных обязанностей работников, соответствующих инструкций, регламентирующих деятельность аппарата управления, на тщательном описании процедур выработки и принятия решений, по крайней мере в том, что касается ближайшего будущего фирмы. Естественно, что прилежно изучая опыт управления, прежде всего американский, корейские фирмы вносят некоторые изменения в методы организации управления, порой уходя от слепого следования японской модели, создавая собственные уникальные формы и методы управленческой деятельности.

Даже американцы перестали говорить об исключительной эффективности их менеджмента. Поэтому общей чертой южно-корейского и американского менеджмента сегодня является стремление приспособиться к новым условиям хозяйственной деятельности, все более явная ставка на ситуационный подход в принятии решений, непредвзятая проверка результативности и мотивации труда.



← предыдущая страница    следующая страница →
1234567




Интересное:


Международные акты о труде в системе источников трудового права Российской Федерации
Роль и значение персонала в управлении предпринимательской организацией
Человеческий фактор - субъект мотивационных отношений
Опыт формирования служб управления персоналом предприятий
Проблемы регулирования личных неимущественных прав работников
Вернуться к списку публикаций