2014-06-12 17:20:56
ГлавнаяУправление персоналом и кадровая политика — Интернационализация методов управления



Интернационализация методов управления


Особенности форм мотивации в Республике Кореи

Для понимания корейской системы менеджмента надо помнить о том огромном влиянии, которое оказывают на экономику Кореи Япония и США. Многие корейские компании крепко привязаны к этим двум странам. Они зависят от Америки, как от рынка сбыта своего экспорта, и от Японии, как от источника промежуточных материалов, комплектующих, необходимых для производства товаров на экспорт. Корейская система менеджмента образовалась, как результат влияния этих стран, причем влияние каждой стороны настолько велико, что «большинство американцев верят, что Корея - это вторая Япония, в то время как японцы считают, что корейцы больше похожи на американцев».

Если обратиться к истории, японское влияние на Корею предшествовало американскому. Корея была колонией Японии с начала этого века до ее освобождения в 1945 году, в этот период все национальное корейское уничтожалось, а почти все высшие руководящие посты занимали японцы. С 1945 по 1965 год доминировало американское влияние (проректорат). В этот период корейские студенты, выезжавшие за границу учиться, ехали в основном в США, а приобретенный опыт применяли на корейских предприятиях. Кроме того, на государственном уровне в послевоенный период американские советники принимали активное участие в восстановлении Кореи, применяя американские методы управления. После нормализации отношений с Японией в 1965 году влияние двух сторон сравнялось.

Нельзя не отметить то, что и вооруженные силы послужили переносу американской системы управления на корейскую почву. Многие корейские генералы во время службы обучались американскому искусству военного и делового управления. После ухода в отставку они применяли свой опыт в управлении различными гражданскими предприятиями. Показателен опыт строительных компаний, рабочие которых работают с завидной дисциплиной, как солдаты.

Нестабильность является доминирующим фактором исторического развития Кореи. Она никогда не испытывала преимуществ более или менее продолжительного периода спокойного, стабильного развития. Дефицит стабильности имел своим позитивным результатом высочайшую гибкость корейского менеджмента, его высокую степень приспособляемости к любым изменениям во внешней среде.

Еще не менее важной особенностью корейского менеджмента - влияние буддизма и конфуцианской философии, которые были тесно связаны с государственной властью. Поэтому, если в Японии столь сильны тенденции к централизованному вмешательству государства в экономическую жизнь страны, к групповому, коллективному сознанию и стереотипам поведения, то Южная Корея следует четко выработанной индустриальной политике. Правительство страны активно вмешивается в экономические процессы.

Индивидуализм в Корее сильнее, чем в Японии. Корейцы высоко ставят традиции и ценности семьи, общины, что непосредственно отражается в управлении, как и в Японии. Но проявления этого факта особенные. В Южной Корее, где стабильность - непозволительная роскошь, люди более чувствительны к потенциалу отдельной личности, к достижению конкретных результатов. Единственный путь продвижения вперед - постоянно превосходить самого себя. По этой причине одним из внутриорганизационных факторов конкурентоспособности корейских фирм становится своего рода взаимодополняемость корейского индивидуализма, личностных устремлений работника и командного стиля управления с принятием решений сверху вниз.

Корейские компании состоят из 3-х групп (категорий) работников: сердцевина; средняя или регулярная группа, и так называемая «маржинальная группа». Сердцевина состоит из работников, которые играют существенную роль в компании и проработали в компании в течении долгого времени и связали свою судьбу с этой организацией. В сердцевину также входят и владельцы компании. Людей, которые входят в «сердцевину» высоко ценит глава компании, и обычно с ними обращаются очень хорошо. Основную группу составляют обычные работники(как управленцы так и рабочие), которые проработали в компании достаточно времени, чтобы внести какой-либо вклад в развитие компании. Некоторым членам основной группы попасть в «сердцевину», а некоторые покидают компанию добровольно или вынуждено. Члены «сердцевины» уходят из компании очень редко. Хотя пожизненный найм как политика не так силен в Корее как в Японии, взаимные обязательства и растущая экономика практически свели на нет противоречия между этими группами. Последняя группа «маржинальные» работники, которых часто нанимают посредством личных контактов и знакомств. У этих людей отсутствуют высокие мотивации к работе, но как правило их не увольняют во время экономических кризисов из-за их связей.

Для облегчения понимания разделения служащих на 3 группы, можно сравнить Корею, Японию и США.

Для Японии типична система разделения работников на 2 группы. Первая группа сердцевина, которая значительно превышает сердцевину в корейских компаниях. Это те которые работают в компании пожизненно и регулярная группа, включая женщин, с которой взаимные обязательства не так сильны, но тем не менее им предоставляется более или менее стабильная занятость. Как и в Корее, сердцевина несет ответственность за сохранение и развитие компании, так как считается частью корпоративной семьи. Было подсчитано, что соотношение служащих 3-х групп в Корее следующее: примерно 10:80:10, в Японии это соотношение 30:70.

В американских компаниях только несколько человек считается сердцевиной. Даже высшие управленцы считаются служащими нанятыми со стороны, а не членами корпоративной семьи.

Большинство американских высших управленцев чувствуют, что служащие - это расходный материал, и они редко проявляют взаимные обязательства как это принято в Японии и в Корее. Управленцы и рабочие внутри этой системы могут иметь различные контракты на работу и взгляды, но они являются не членами семьи, а всего лишь служащими. Также некоторые из этих служащих рассматриваются как люди, которых можно уволить во время экономических кризисов.

Выделяются 12 важнейших характеристик, отличающих корейскую систему менеджмента от японской и американской см. таблицу 7.


Таблица 7

Сравнительный анализ корейской, японской и американской системы менеджмента


Корея

Япония

Америка

1

2

3

Компания как полусемейная община

Компания как община

Акцент на общине не делается

Резкое разделение между владельцами, управляющими и работниками

Не сильные различия между управляющими и работниками

Резкие различия

Слабо поддерживают идею пожизненного найма

Идеал пожизненного найма

Идеала пожизненного найма не существует

Очень сильный акцент на иерархии должностей

Сильный акцент на иерархии должностей

Иерархия управления связана церемонией

Опора на лояльность и сотрудничество

Опора на сотрудничество, гармонию и согласие

Опора на индивидуальные достижения с узкой спецификой работ

Управленческие полномочия сильно ограничены политикой и интересами собственника

Полномочия управляющих ограничены их собственной трудовой мобильностью

Полномочия управляющих находятся под контролем профсоюзов

Возраст и продолжительность службы рассматриваются как важный критерий

Возраст и продолжительность службы обязательно рассматриваются как поощрительный критерий

Возраст и продолжительность службы только косвенно рассматриваются как критерий для поощрения

Четкая определенность полномочий и неопределенность ответственности

Неопределенность полномочий и ответственности

Границы полномочий и ответственности четко определенны

Преобладают профессиональные союзы предприятий

Почти исключительное существование профсоюзов предприятий

Профсоюзы

Сильно распространено индивидуальное и совместное обучение для выполнения разнообразных работ

Индивидуальное обучение для выполнения разнообразных работ

Индивидуальное обучение для выполнения узкоспециализированных работ

Значительное чередование работ и гибкость из границ

Чередование работ и гибкость их границ

Акцент на узкоспециализированных работах со строго определенными границами

Компания вербует персонал на основе опыта, возраста, образования и семейных связей

Фирмы вербуют персонал на основе возраста и образования

Работников набирают на основе квалификации, опыта, необходимого для данной должности


Перечисленные особенности проистекают из одной характерной особенности корейского менеджмента - степени зрелости. Корейский большой бизнес намного моложе японского и американского. «Самсунг» возникла в 1938 году, «Мицубиси» - в 1870 г. Другой признак зрелости - размер, например, «Мицубиси» в 20 раз крупнее «Самсунг». Это относится и к отдельным компаниям, входящим в финансовые группы. Степень зрелости неизбежно проявляются в организации управления.

В ведущих финансовых группах Японии семьи основателей больше не принимают активного участия в управлении ни самой группой, ни какой-нибудь входящей в нее компанией. Есть лишь несколько относительно молодых компаний, где основатели продолжают играть активную роль в управлении. Это «Сони», «Хонда», «Кассио», «Мацусита». Но и в такой фирме, как «Хонда» особенно чутко относятся к вопросам совершенствования управления. Здесь не только ни держится больше, чем следовало, за свое кресло, но стремится добровольно уйти на пенсию и передать власть более молодому менеджеру, лишь только наметится спад в его способности руководить.

Управление корейскими финансовыми группами осуществляется в основном членами семьи: «Самсунг» - семьей Ли, «Голдстар» - семьями Ку и Ху, «Хенде» - семьей Чон. Члены семей являются крупными держателями акций каждой из этих групп. В двух из них, в «Самсунг» и «Голдстар», управление полностью передано по наследству в рамках семьи основателей, которые умерли сравнительно недавно.

Корейский подход, точно также как и японский, базируется на кооперации и сотрудничестве между руководителями разных уровней, на поиске взаимоприемлемых решений и консенсуса, при одновременно жесткой централизации принятия решений. Принятие решений и их практическое воплощение базируются на вовлечении в этот процесс практически всех заинтересованных сторон. В то же время право определения ключевых направлений стратегии и контроля за выполнением решений всегда остается за высшим руководством организации.

Американский же стиль управления всегда базировался на поощрении споров, различных точек зрения и, соответственно, выработке различных альтернатив делового поведения в процессе принятия решений при широкой децентрализации управления, делегировании прав по принятию многих ключевых решений на средний уровень.

В отличие от США, где руководство фирм более всего ценит конечные результаты труда, в практике японского и корейского менеджмента преобладает ставка на оценку трудовых усилий работника, и его стремления, желания внести посильный вклад в общее дело. Усилия работника добиться чего-либо даже при плачевных результатах ценятся порой не меньше, чем самые высокие трудовые достижения.

Баланс власти между работниками и работодателями - одна из причин прочности организации южнокорейских фирм. Если о японских фирмах часто говорят, что они лояльны по отношению к своим работникам, то это обусловлено тем, что издержки текучести кадров и переподготовки работника в соответствии с требованиями на конкретном предприятии слишком велики, что заставляет бережно относиться к опытным кадрам. В США, например, частая смена работы в лучших условий и восприимчивость менеджмента к этому - в порядке вещей. Для японца смена работы при его приверженности к семейным и общинным устоям, бригадному духу весьма сложна. В Южной Корее смена места работы вполне естественна для высококвалифицированного и высокообразованного работника, но для человека с низкой квалификацией сделать это намного труднее, чем в Японии. Это обстоятельство в значительной мере объясняет, почему текучесть кадров на предприятиях Южной Кореи значительно выше, чем в Японии,

Корейская рабочая этика легендарна. Иностранные обозреватели часто описывают корейских рабочих как старейших, преданных и готовых пожертвовать. Даже японцы жалуются, что корейцы работают слишком усердно к примеру, рассмотрим лозунг компании «Дэу»: «Творческая сила, вызов, жертвенность». Данные опроса, который был проведен среди детей нескольких стран, когда им задавался вопрос, какие бы ценности родители хотели бы видеть в них. Результаты опроса показали, что «достижение» заняло первое место среди корейских школьников, и занимала 6-е и 8-е место среди английских и американских детей. Во время опроса, который проводил Ким Кен-дон, корейских менеджеров спросили, чтобы б они делали, если бы у них было достаточно денег, чтобы жить комфортабельно до конца своих дней. 96% опрошенных ответили, что они бы продолжили бы упорно трудиться, несмотря на свое благосостояние.

Также менеджерам был задан вопрос: хотели ли бы они больше времени проводить на работе или на отдыхе. 61% респондентов ответили, что они предпочли бы проводить больше времени на работе, и только 38% ответили обратное.

Средний мужчина, занятый в промышленности, работает в среднем 53,8 часа в неделю. Говорят, что это самая длинная рабочая неделя в мире; женщины работают немного меньше. Подсчитали, что средний корейский рабочий работает в год примерно 2833 часа, в то время как в Японии 2168, в США 1898 часа, в Западной Германии 1652 часа.

Средний кореец проводит в отпуске 4,5 дня за год, хотя это число часто завышают, в то время как в Японии отпуск составляет 9,5 дней, в США 19,5, во Франции 25 дня.

Средний рабочий со сборочной линии работает по 12 часов, в сутки и по меньшей мере 6 дней в неделю (и иногда по воскресеньям в зависимости от потребностей производства). Женщины служащие работают примерно по 9 часов в сутки и обычно уходят с работы около 6 часов вечера для того, чтобы вернуться домой и приготовить ужин. Средние управляющие обычно работают в сутки по 12-14 часов, 6 дней в неделю. Однако, сюда включаются часы общения с коллегами после работы, снижая таким образом действительное рабочее время до 10 часов в день.

Эта исключительная трудовая этика может быть объяснена системой ценностей конфуцианства, как мы уже говорили, которая пронизывает корейское общество. Эту рабочую этику можно обнаружить на всех служебных уровнях и системы образования. Она известна как «eui-yok», что в переводе означает «воля» и «амбиция». Человек, у которого есть «eui-yok», есть внутренний мотив, чтобы преуспеть и миссия, которая заключается в осуществлении чего-то важного. И все это не ради материального вознаграждения, а ради духовного. Некоторые компании, в частности Сонген, рассматривают «eui-yok», как сердце компании. Как заметил глава компании Сонген, потеря «воли» и «амбиции» среди служащих приводит к потере жизненной силы, что очень может легко в свою очередь разрушить способность компании к конкуренции и выживанию. Этот внутренний мотив - особенно когда он выражается коллективно, а не индивидуально, как на Западе - объясняет почему корейцы на всех уровнях работают так упорно во имя компании и почему управленцы рассматривают сохранение этого внутреннего мотива центральной задачей хорошего менеджмента.

По мнению некоторых американских специалистов, для Южной Кореи характерна очень высокая трудовая мораль, которая имеет множество проявлений. Это и способность, желание работников трудиться сверх установленной законом продолжительности рабочей недели, не важно где - в офисе, в универмаге или в лавочке. К тому же пятидневную неделю как в странах Запада правительство страны ввело лишь в середине 80-х годов. Обычно же рабочий день в офисах корейских фирм продолжается с 8 до 18 часов. Продолжительность рабочей недели зависит от объема работ, что касается и управляющих, и рабочих.

Однако, в Корее значительна скрытая безработица, существование которой, как ни странно, обусловлено высокой трудовой моралью корейцев. Здесь есть работники, которые ходят на работу в компании, не получая за это зарплату. Делают они это, пытаясь спасти свою репутацию, социальный имидж, чтобы не испытывать неловкость перед близкими и т.п. Получить хорошо оплачиваемую работу в Корее считается большой удачей. В этом отношении корейцы куда более чувствительны к угрозе остаться «не у дел» и большие трудоголики, чем японцы. Они всегда признательны за предоставленную работу и прилагают все усилия, чтобы держаться за нее. Это в значительной степени облегчает мотивационные отношения. «Это своего рода клей, который цементирует всю организацию в корейских фирмах с их системой принятия решений сверху вниз», - отмечает Т. Канг.

Высокая трудовая мораль - одна из отличительных особенностей всей системы южнокорейского управления. Если для американцев работа прежде всего означает профессию, род занятий, то для корейцев - это нечто большее. Это способ личного самовыражения, самоутверждения, смысл существования.

Особенностью корейского стиля управления является и следование принципу «квенчанайо» - принципу разумной достаточности в управлении. Ему следуют при планировании, принятии решений, оценке результатов работы и т.п. Если какая-то работа, например, в целом выполнена, но не во всем удалась исполнителю, руководитель все равно выражает свое удовлетворение подчиненным, отметив, что на данный момент этого вполне достаточно. Принцип разумной достаточности вполне соответствует повышению гибкости корейского управления. В Японии стиль управления базируется на ином подходе: нет предела совершенству, когда любой уровень результативной работы рассматривается как недостаточный, промежуточный этап. Сегодняшний уровень качества или производительности (пусть самой высокой в мире) уже недостаточен завтра, физические размеры изделий должны уменьшаться, уровень обслуживания потребителей постоянно улучшаться и т.д. Все это проистекает от некой основательности в подходе к работе и стабильности, в которой оперирует японский бизнес. Подход корейцев - ставка на действие и решение проблем по мере их возникновения. Такой подход, в известной мере оправдан еще и тем обстоятельством, что здесь очень низкие издержки на заработную плату (в сравнении с США и Японией) и обилие ручного труда при ремонте изделий мало влияют на общую эффективность работы предприятий.

Мотив ориентированный на достижения в Корее отличается от существующего в США. Хотя индивиды, ориентированные на достижения существуют в обеих странах, но их поведение сфокусировано на различных вещах. В Корее, конфуцианская рабочая этика предписывает, чтобы усилия служащего были в первую очередь ориентированы на группу, так как все усилия ориентированы на группу, то группа (или компания) преуспеет в этом случае в США, где преобладает протестанская рабочая этика, и в соответствии с которой все усилия индивида направляют на самого себя, важен успех индивида и то, что он выделится из группы.

В корейских и японских компаниях уделяется особое внимание сохранению гармонии в группе, в то время как на Западе акцент делается на гарантировании справедливости. Так на Западе, индивиды или группы индивидов, которые считают, что с ними плохо обошлись, развяжут конфликт, для того, чтобы устранить то, что они считают несправедливым. Это обычная практика на Западе и все люди считают ее приемлемой, дисгармония, которая возникает это всего лишь побочный эффект в достижении справедливости. А на востоке наоборот, люди должны соблюдать свои обязательства и мириться с несправедливостью для того, чтобы сохранить гармонию в группе. Например, управленцы во многих азиатских странах (включая Корею) могут выступить в поддержку за равенство женщин на служебном месте, но они отметят тот факт, что если они так сделают, то это создает определенный хаос в системам управления. И поэтому этого необходимо избегать. Сохранение гармонии в группе стоит на первом месте. В известной мере, это обязанность каждого сохранение баланса в обществе и эта обязанность вытесняет всякое понятие о справедливости. Действительно, в Корее и в других азиатских странах можно часто услышать о долге и своей компании и стране, а не о справедливости в какой-либо области. На Западе ситуация кардинально противоположна.

Жители Запада часто заняты только мыслями о индивидуальной справедливости и редко задумываются о личной ответственности.



← предыдущая страница    следующая страница →
1234567




Интересное:


Нетипичные формы занятости работников в рыночных условиях
Методы планирования карьеры и профессионального развития персонала предпринимательской организации
Противоречия системы управления персоналом: сущность и формы проявления
Нужны ли профессиональные государственные служащие
Целевой объект как основополагающий элемент системы управлении персоналом
Вернуться к списку публикаций