2014-06-12 17:20:56
ГлавнаяУправление персоналом и кадровая политика — Интернационализация методов управления



Интернационализация методов управления


Подходы к интернационализации методов управления

В литературе по японскому менеджменту утверждается, что японские принципы менеджмента отличаются от всех других благодаря особенным культурным ценностям Японии, в частности ранние исследования Хайера (Haire) и его коллег говорят о том, что принципы менеджмента тесно связаны с культурными ценностями страны.

Некоторые исследователи конца 70-х годов рассмотрели в своих работах японские культурные ценности и их влияние на принципы менеджмента, например Чи Наканэ (Chie Nakane). связывают характерные черты организованного поведения японцев и их менеджмент с принципами и подходами воспитания детей и с семейными традициями в Японии.

В середине 70-х годов прослеживаются попытки улучшить раннюю теоретическую основу. Например, обширные английские исследования показали, что японские менеджеры обладают самой однородной системой ценностей по сравнению с другими странами. Исследование, проведенное под руководством Харари (Harari) и Зейра (Zeira), показало, что у японских рабочих одни и те же ценности независимо от того, работают ли они в японской или зарубежной фирме, или работают ли они в Японии или за рубежом. Этого мнения придерживаются и многие другие ученые.

В конце 70-х годов многие ученые стали уделять особое внимание системному и сравнительному анализу принципов менеджмента. Ученые сконцентрировали свое внимание на японских предприятиях за рубежом, в частности в США. Исследования показали, что для того, чтобы приспособиться к западной среде, японские фирмы вынуждены были приложить все усилия по видоизменению собственных принципов менеджмента. Однако, японские фирмы в целом оставались характерно японскими, приспосабливая свои принципы за рубежом, применяя определенные особенности японского стиля менеджмента. Другими словами, национальная культура в значительной степени повлияла на принципы менеджмента, но культура страны-устроительницы казалось преобладала над культурой собственной страны.

Невозможно изучать какой-либо объект не сравнивая его хоть отчасти с чем-либо еще. Сравнительный анализ уходит от концентрации на конкретной организации, стране или культуре и старается обобщить образцы отношений, используемые в различных обстановках. В недавние годы растущее число исследователей в этой области заявило, что данная наука должна заниматься описанием моделей организационного поведения в отдельных странах и культурах, сравнением этих моделей между странами и культурами и, возможно самое главное, поиском путей для понимания и улучшения отношений и контактов между коллегами из разных стран.

Сравнительный менеджмент возник в период после Второй Мировой Войны и вырос в отдельную дисциплину примерно в 1960 г. С этого периода были предприняты многочисленные попытки построения концептуального фундамента, который мог бы обеспечить структуру, пригодную для изучения и объяснения межкультурных сходств и различий в стиле менеджмента. Несмотря на очень недавнее происхождение данной дисциплины уже существует значительное разнообразие в теоретическом подходе к ней. Концепции и методологические подходы, используемые исследователями, можно грубо разделить на три группы: подход с точки зрения экономического развития, подход с точки зрения окружающей среды и поведенческий подход.

Основную сферу интересов сравнительного менеджмента составляют понимание универсальных законов теории менеджмента и перенос конкретных управленческих практик на новую почву и в другие культуры. Таким образом вполне естественно, что одной из проблем, получивших наибольшее внимание в изучении сравнительного менеджмента, является проблема универсальности или уникальности менеджмента в разных культурах. Ведется спор между теми кто считает, что успешный и эффективный менеджмент главным образом основан на универсальных принципах, практическом опыте и подход, который можно применить в любой культуре и между теми, кто отстаивает точку зрения, что менеджмент как философия или процесс главным образом или полностью связан с конкретной культурой. В основном теоретики классической школы отстаивали, что принципы управления являются универсальными и их можно приложить к любым видам организаций во всех ситуациях. Харбисон и Маерс, например, утверждали, что существует некая общая логика управления, которую можно приложить к различным странам. Кунц и О’Доннел в своем подходе к изучению сравнительного менеджмента заняли сходную позицию, которая утверждала, что основные принципы менеджмента (т.е. концепции, теории и принципы) носят универсальный характер и могут быть использованы в любой компании и на любом уровне руководства.

Им противостоят аргументы Оберга и Бедеяна, которые считают, что в разных культурах есть разные организационные нормы и стандарты поведения, которые являются законными формами воздействия, а также исследования Фармера и Ричмэна.

Следует отметить, что большинство школ менеджмента находится в США, большинство профессоров и исследователей менеджмента получили образование в Америке и большая часть исследователей в области менеджмента фокусируется на США. После анализа более чем 11000 статей, опубликованных в 24-х журналах по менеджменту между 1971 и 1980-м гг., Адлер обнаружил, что примерно 80% составили исследования, проводимые в США американцами. Менее чем 5% статей, описывающих поведение людей на предприятиях, включали в себя концепцию культуры. И менее чем 1% фокусировался на рабочих взаимодействиях между людьми из одной или более культур. Несмотря на такие цифры, сфера бизнеса быстро расширяется за национальные границы.

Изучение поведения менеджеров из 14 стран, проведенной Хайром (Haire) и двумя другими психологами в середине 1960-х гг. обнаружило, что 28% различий в менеджменте и мнениях о нем объяснялись различиями в культурах. Хофстед также обнаружил очень большие различия в отношениях и поведении работающих и менеджеров из различных стран, которые работали в американской компании. В его трудах национальной культурой объяснялось больше различий, чем позицией внутри организации, профессией, возрастом или полом. Национальной культурой объяснялось 50% различий. Хотя культура сама по себе не может объяснить все абсолютно, она все-таки оказывает значительное влияние на отношения и поведение менеджеров в различных странах. Универсальная тенденция к более сложной организационной структуре подразумевает важность правильного выбора отправной точки для изучения сравнительного менеджмента: культуры, как ключевого фактора. Невозможно полностью понять организацию и менеджмент внутри ее вырвав их из конкретного культурного окружения.

Другой важный вопрос, идущий от главной сферы интересов изучения сравнительного менеджмента, это вопрос применения управленческих практик в разных культурах. Перенос менеджмента не является законченным, пока полученные знания основ менеджмента не будут использованы таким образом, что приведут к продуктивному образу поведения, согласующемуся с данным внешне-культурным окружением. Другими словами, межкультурный перенос менеджмента на новую почву включает в себя не только технический аспект, выражаемый в основных концепциях, теориях и принципах менеджмента, но и поведенческий аспект, наблюдаемый в фактическом осуществлении управленческих функций. Технический аспект может не поддаваться культурным различиям, но это вряд ли возможно в случае с поведенческим аспектом. В результате, многие ученые провели исследования, фокусирующиеся на организационном поведении в различных культурных окружениях.

Культура включает в себя системы ценностей, которые представляют собой набор взаимосвязанных идей, концепций и принципов, к которым индивидуумы, группы и общества тяготеют. Ценности являются абстрактным понятием и люди могут их иметь как сознательно, так и подсознательно. Из этой ориентации развивается набор отношений - предрасположенность к образу действия, понимания, мышления и чувствования. Индивидуумы выражают свою культуру через систему ценностей и взглядов на жизнь и мир вокруг них, присущие данной культуре. Эти ценности, в свою очередь, влияют на их отношения к форме поведения, считающейся наиболее уместной в определенной ситуации. Отношения являются базой для ежедневного поведения путем обобщения правил поведения для применения их в конкретной культуре. Несомненно внутри и между культурами существует разнообразие, но внутри одной единой культуры какая-то форма поведения поощряется, в то время как остальные отвергаются. Постоянно меняющиеся образцы индивидуального и группового поведения в конце концов воздействуют на культуру общества, и цикл начинается снова.

Абегглен (Abegglen), в своем исследовании японских фирм, произвел обзор и взял интервью на 53 заводах Японии. Он обнаружил два важных фактора, отличающих японские заводы от американских: отсутствие организации завода и других социальных групп; сравнительное отсутствие индивидуализма и безличности в отношениях. Дор провел детальный обзор одного Британского и одного японского завода для определения различий в способах организации предприятий. Он нашел много различий, некоторые из которых были сходны с отличиями, подмеченными Абеггленом: члены семьи работающего в британской компании имеют ограниченные связи с его фирмой; члены семьи работающего в японской компании являются побочными членами семьи компании; в британской фирме, должности управленческого персонала прямо определяют их функции, в японской компании, ответственность за выполнение каких-то функций закрепляется за группой людей, и может переходить от человека к человеку внутри таких групп.

За последние несколько лет, как менеджеры практики, так и теоретики начали признавать важность организационной культуры для создания климата. Организационная культура - это то, что организация познала как полная социальная единица за курс своей истории. Внешние и внутренние проблемы, обозначенные в таблице 1 всегда переплетены между собой и возникают одновременно.


Таблица 1

Внутренние и внешние проблемы


Проблемы внешней адаптации

Проблемы внутренней интеграции

1

2

Консенсус по поводу главной задачи, центральной миссии или явных и скрытых назначение деятельности группы

Общий язык и категории понятий

Консенсус по поводу целей, т.е. конкретного отражения центральной миссии

Консенсус по поводу границ групп и критериев для включения и исключения из нее

Консенсус по поводу средств достижения целей

Консенсус по критериям распределения власти и статуса

Консенсус по поводу критерия оценки того, насколько хорошо группа справляется с поставленными задачами

Консенсус по критериям, касающихся близости, дружбы и любви

Консенсус по поводу стратегий по исправлению в случае необходимости, если группа не может достигнуть целей (выполнить поставленные задачи)

Консенсус по поводу идеологии


Организационная культура изначально создается основателем компании. Например, Ватсоны в фирме IBM проповедуют во всеуслышание, что их компания была основана на трех постулатах:

- уважение индивидуума - забота о чести и правах каждого в организации, и не только, когда это удобно и полезно;

- обслуживай клиентов лучше, чем любая другая компания мира. Причем делай это не иногда, а всегда;

- любая работа должна быть исполнена с отметкой высшего качества.

Культура - это нечто существующее в умах людей, и разделяемое группой людей. Для группы людей культура - это то же самое, что и особенности характера (индивидуальность) для личности. Наиболее популярное определение культуры дано Кроебером и Клакхорном - культура состоит из очевидных и подразумеваемых поступков и помыслов людей, доводимых до общего сведения при помощи тех или иных символов и приводящих к каким-либо особым достижениям, включая их олицетворение в артефактах; основным стержнем культуры являются традиционные идеи (в основном исторически сложившиеся взгляды) и особенно выраженные в них ценности; системами культуры, однако, могут считаться и продукты действия также как и предпосылки будущей деятельности.

Хотя первоначально культура призвана была удовлетворять биологические нужды людей посредством продуктов и инструментов, ее подлинная природа заставила человека подняться на более высокую ступень развития нежели животное, кроме того, с самого начала человек вынужден был как-то организовывать свой труд вместе с другими, и только это позволяло полностью удовлетворять физиологические потребности. Соответственно, культура должна рассматриваться как с материальной, так и с духовной точек зрения. Однако сама природа сравнительного менеджмента предопределяет, что особое внимание как раз должно уделяться духовной сфере культуры. Т.е. культура представляется в системе потребностей и интересов.

Так или иначе, культуры разных народов взаимодействуют между собой, накладываются друг на друга.

Реддинг и Мартин-Джон выдвинули и частично проверили ряд гипотез путем выяснения административных убеждений в странах Юго-Восточной Азии. Эти гипотезы сводились к следующим:

- административные решения в восточных компаниях оказывают больший эффект на соответствующий статус других людей, чем в западных;

- восточные компании предпочитают использовать либо менее формальные системы планирования и/или системы планирования с меньшим количеством переменных, чем западные компании;

- в восточных компаниях степень формальной организации будет меньше, чем в западных компаниях;

- стиль руководства, используемый восточными менеджерами, будет в меньшей степени опираться на межличностную конфронтацию с подчиненными, чем стиль руководства западных менеджеров;

- контроль за выполнением деятельности в восточных компаниях будет менее формальным, чем в западных.

Эти различия в руководческой практике между Востоком и Западом можно объяснить их культурными ориентациями. Адлер дет шесть базовых показателей, описывающих культурные ориентации обществ, каждый из которых отражает поведенческое и позиционное участие, см. табл. 2.


Таблица 2

Культурные показатели и ориентации


Показатели

Ориентации

Ориентации

Ориентации

1

2

3

4

Человеческая натура

Добро

Добро и зло

Зло

Отношение к природе

Гармония

Господство

Подчинение

Отношение к другим людям

Иерархические группы

Индивидуальность

Группы с горизонтальной структурой

Основной вид деятельности

Контроль

Действие

Существование

Временная ориентация

Будущее

Настоящее

Прошлое

Пространственная ориентация

Общественная

Частная

Смешанная


Людские ориентации по этим шести показателям в значительной степени отличаются друг от друга в различных странах. Японцы, например, гораздо ближе к тем, которые указаны в первой колонке, тогда как американцы тяготеют к показателям второй колонки. Общество, которое считает людей» хорошими; склонны во многом им доверять; общество, считающее людей «злыми» подозревает и не доверяет им. Американцы представляют людей как смесь доброго и злого, причем у каждого существует выбор: чего бы они хотели иметь больше. Американцы так же видят себя властелинами природы и хотят ее контролировать, тогда как японцы хотят жить в гармонии с природой. В некоторых других странах, особенно исламских, люди считают себя подчиненными природе и принимают неизбежные силы природы.

В обществах, в центре которых поставлен человек (таких как США), индивидуальное благосостояние становится выше всеобщего благосостояния. И, наоборот, в обществе в центре которого стоит группа (таком как Япония), благосостояние группы ценится выше индивидуального, причем большое внимание уделяется общественной гармонии, единству и преданности. В США люди стремятся к цели в пределах установленных объективных стандартов, тогда как в Японии люди ограничивают свои собственные желания, чтобы каждый человек смог участвовать в создании всеобщей гармонии.

В странах, чьи культуры носят будущую ориентацию, считается, что планы должны оцениваться с точки зрения предполагаемой будущей выгоды, которая будет получена в результате определенного действия. В противоположность этому, в странах, чьи культуры опираются на прошлое, считается, что планы должны оцениваться с точки зрения традиций и обычаев общества. Большинство европейских стран опираются на обычаи и традиции прошлого, японская культура имеет будущую направленность. США же ориентируется на настоящее и ближайшее будущее. Человеческое понимание пространства различно в разных культурах. Американцы делают акцент на частное использование физического пространства, тогда как японцы склонны к обобществлению как дома, так и на работе.

К настоящему времени, привязанность к группе осталась ценностью, которую разделяют все японцы. Другой важной культурной характеристикой японского менеджмента является вертикальная структура Наканэ, японский социолог-антрополог, описывает японское общество как систематизированное и связанное вертикальными связями.

Как показано в таблице 3 основными ценностями японской культуры, наиболее часто упоминаемые авторами являются «ninjo» (человеческие чувство), «атае» (зависимость), «on» (расположение, долг) и «giri» (обоюдный долг). Признание этих взаимосвязанных ценностей как желаемых объясняет то, почему японцы так привязаны группам и принимают обоюдно-обязывающие вертикальные отношения в группе.


Таблица 3

Основные ценности японской культуры


Ценности

Сущность ценности

1

2

«Ninjo» (человеческое чувство)

Чувство, которое возникает спонтанно и включает в себя все человеческие импульсы и наклонности

«Атае» (зависимость)

Чувство зависимости, являющееся состоянием ума, желающего быть пассивно любимым (желание, чтобы его баловали), желающего быть защищенным от мира объективной реальности

«On»

Одолжение, оказанное кому-то или долг благодарности как результат получения одолжения. Один получает любезность (одолжение), другой делает одолжение. «On» являются обязанностями с точки зрения пассивного получателя; обязанность, однажды полученная, может быть никогда не выплачены до конца.

«Giri» (обоюдный долг)

Обоюдный и равный долг, который должен быть возвращен. «Giri» является отношением независимости, порожденной «On», моральным долговым обязательством.


Межличностные отношения, построенные на «Ninjo» и «Атае», предполагают высокую степень эмоциональной привязанности, которая часто заставляет группу принимать кажущееся нерациональным решение и избегать точного указания последовательности решения для отдельного индивидуума ради спасения гармонии в группе. Далее, «On» и «giri» в группе являются требовательными и скрупулезно обязывающими. Связь, установленная однажды, хотя с Западной точки зрения она может показаться эмоциональной.

Считается, что эффективный руководитель в японском обществе - это тот, кто:

- активизирует энергию группы до высшей точки, делая вид, что не знает о том, происходит, пока полностью не будет контролировать ситуацию;

- награждает подчиненных, которые следуют правилам «giri» и «ninjo», стремясь достичь успеха;

- умело располагает вокруг себя последователей, которым можно доверять, образуя вокруг себя защитную стену;

- обладает умением инструктировать подчиненных, не говоря ни слова.

Основные особенности мотивации труда в Японии представлены в таблице 4, 5, что и делает его изучение особо необходимым в плане мотивационных отношений.


Таблица 4

Японский стиль модели менеджмента человеческими ресурсами


«Идеология»

«Методика»

«Выход»

группировка

совместное использование информации

«Поведение»

ориентация на общество

участие

работа в группе и преданность

 


стабильность при найме на работу

мотивация

«Стратегия»

программа помощи

развитие навыков

 


зарплата и продвижение основанные на стаже

 


упор на внутриорганизованный рынок труда

тренировка на рабочем месте

 


 


ротация

 



Мы должны понимать, что не существует типичной японской компании или общепринятых методов менеджмента. Существуют различные сочетания; ни одна организация не содержит всех характеристик, которые мы обозначили в чистом виде. Тем не менее, в действительности все японские менеджеры в крупных компаниях по крайней мере пытаются достичь такого уровня организации.


Таблица 5

Черты японского стиля менеджмента


Ориентация на группу (групповая гармония)

Интересы группы выше интересов личности. Личность полностью лояльна группе.

Ориентация на общество (общая забота о людях)

Компания заботится о личной жизни работников так же, как и об их успехе на работе.

Коллективное принятие решений

Компания желает поделиться большим количеством информации для того, чтобы служащие могли участвовать в принятии решений

Групповые обязанности и ответственность

Работа члена группы четко не определена, обязанности не оговариваются в письменной форме; ответственность рассредоточена на группе.

Трудоустройство на всю жизнь

Рабочим гарантирована работа до пенсии. Компания не увольняет рабочих, даже, если они становятся излишними.

Солидная программа социальной поддержки

Компания предлагает все виды социальной поддержки, включая медицинские услуги, отдых, жилище, ссуды и т.д.

Жалованье и продвижение по службе зависят от стажа

Срок службы, а не способности работника, - главный критерий в размере заработной платы и продвижения

Тренировка на рабочем месте

Компания предлагает тренировочные программы (которые впоследствии выливаются в карьеру) всем сотрудникам для развития навыков, необходимых компании.

Ротация рабочих мест

Компания производит ротацию работников для развития генералистов (а не специалистов).


Однако, еще Питер Дракер исследователь японского менеджмента высказал предположение о снижающихся темпах японской экономики и о росте безработицы, вызванной увеличением дефицита в национальном бюджете, быстром старении населения и другими причинами. Еще в 1982 г. П. Дракер вполне точно предсказал, что «тучи еще появятся над Японией». Западные специалисты, казалось бы, постепенно теряют интерес к японскому менеджменту. Но, это не говорит о том, что японские методы и приемы не приводят к одновременным улучшениям в производительности труда и других показателей. Реакцией на такое положение явилась книга «Ложное обещание Японского чуда», в которой авторы пытаются разрушить иллюзию превосходства японского менеджмента.

Японцы провозгласили новый национальный лозунг: «Изменись или проиграешь». Хотя многие специалисты на Западе все еще продолжают говорить о достоинствах данного стиля менеджмента, многие японцы сами серьезно озабочены таким менеджментом, поэтому некоторые японские фирмы начали внедрять все больше стиль западного менеджмента.

На самом деле японцы смогли успешно заимствовать западные концепции, изменить и подстроить их под свои условия (см. таблица 6). Эти концепции оказались настолько удачными, что люди, которые учили японцев этому, сейчас пытаются научиться чему-либо у них.


Таблица 6

Преемственность западных концепций в японский менеджмент


Западные концепции

Их реализация в Японии

«Научный менеджмент»

- Гармоничное действие группы

- Человеческая кооперация

- Развитие рабочих для своих нужд и нужд компании

«Классическая теория»

- Дух кооперации

- Равное и честное вознаграждение

- Инициатива на всех уровнях служебной лестницы

- Стабильность пребывания на службе

«Поведенческие науки»

Рабочая мотивация социальными и психологическими факторами

- Примеры демократического лидерства

- Социальные навыки менеджеров

- Забота о людях

«Теория случайности»

- Органический тип менеджмента

- Ситуационный подход в менеджменте


Японцы были очень разборчивы и не применяли всех концепций западного менеджмента (к примеру, бюрократическую теорию). Однако они испробовали достаточно много. Видимо эти концепции наилучшим образом подходили к ценностям Японии, и даже в большей степени, чем в стране, где концепция брала начало.

Интересно проследить как происходит процесс заимствования методов управления на практике и в какой степени он возможен в принципе, так как конечно нельзя не учитывать, что японский менеджмент сформировался в совершенно особой социокультурной среде.



← предыдущая страница    следующая страница →
1234567




Интересное:


Мотивационные аспекты формирования трудового поведения работников предприятий
Особенности методологии оценки потребности в специалистах предпринимательской организации
Анализ особенностей управления и организации труда торгового персонала в полиграфии
Оценка эффективности работы службы управления персоналом
Интернационализация методов управления
Вернуться к списку публикаций