2014-06-12 15:10:16
ГлавнаяУправление персоналом и кадровая политика — Практические рекомендации по выработке модели мотивации



Практические рекомендации по выработке модели мотивации


Для улучшения положения в области мотивации необходимо использовать все целесообразные способы и пути. В первую очередь нужно всесторонне и последовательно реализовать принцип, что эффективная мотивация является неизбежной и неотделимой составной частью управленческого труда всех руководителей. Нельзя поэтому принимать во внимание мнения тех, кто считает, что требования по обеспечению прямой взаимосвязи управленческого труда со связанной с ним личной материальной и моральной заинтересованностью работников представляют собой излишнюю нагрузку для руководителей, усиление административных методов управления и т.д.

Сочетание моральной и материальной мотивации - безусловный принцип любой мотивации. При этом надо помнить, что каждая конкретная составляющая должна достигать конкретного результата, удовлетворения конкретной потребности.

Тарифная заработная плата, выраженная в форме повременной, сдельной, долевой и смешанной заработной платы, дифференцируется по основным, заранее установленным общественным требованиям, предъявляемым отдельными видами работ к работникам, прежде всего к их профессиональной подготовленности. Она является основой дифференциации между работниками в соответствии со сложностью, требовательностью и тяжестью труда и в соответствии с его значением для организации и общества. Поэтому тарифная заработная плата также рассматривается как основной инструмент и критерий обоснованной дифференциации заработков. Своей функцией она влияет на интерес отдельных лиц с точки зрения выполнения определенных работ, работ на местах согласно потребности организации и общества, а также с точки зрения развития личности, что согласуется с потребностями экономики.

Следовательно, в основных формах заработной платы у работников с повременной оплатой труда следует улучшить способы постановки заданий и контроля за их выполнением. Лучше сочетать ее с результатами конкретного труда, что позволит обеспечить и более глубокую дифференциацию заработка в зависимости от выполнения поставленных задач. С этой точки зрения необходимо повременную оплату труда рассматривать как сдельную заработную плату, чтобы создавать работникам всесторонние организационные условия для успешного выполнения их заданий. В процессе ее применения максимально использовать самые разные методы нормирования, определение потребности в живом и овеществленном труде, рациональности труда, качества и т.п.

Элемент выработки сдельный или долевой приработок (например, элемент сдельного заработка, колеблющегося в зависимости от выполнения нормы выработки ), премии и вознаграждения всех видов выражают прямые, непосредственные различия в производительности, в результатах труда между отдельными работниками, причем в показателях количества, качества и экономичности труда.

Каждому работнику необходимо выдавать заранее конкретное производственное задание, то есть по сути нормировать его труд. Но одновременно должна быть обеспечена зависимость между выполнением поставленных, нормируемых заданий и заработков, без учета того, выражается ли выработка нормой количества, показателем для премии или другой приемлемой формой; в этом смысле каждая заработная плата и ее конкретный способ должны быть определенной формой сдельной заработной платы.

Индивидуальная оценка позволяет различать уровень заработной платы отдельных работников в соответствии с реальными, индивидуально характеризуемыми различиями в профессиональных знаниях, в практическом опыте, личных способностях и качества, которые проявляются в длительной производительности работников, в их подходе, инициативе и отношении к выполнению задач.

Необходимо распространить применение индивидуальной оценки работников и создать предпосылки для широкого ее внедрения в практической деятельности. Эта форма заработной платы своими результатами может серьезно влиять на дифференциацию заработков по критерию заслуженности.

В случаях, когда применение индивидуальной оценки приведет к нарушению объективности оценки или не согласованности между итогами оценки и фактическими заслугами, эти необоснованные различия должны быть проверяемыми для принятия соответствующих мер. Для этого следует повысить правомочия руководителей на всех уровнях управления, которые непосредственно оценивают своих подчиненных; тем самым повысится и их общественная ответственность за справедливость оценки и обоснованность дифференциации заработков между работниками. Правильные, обоснованные зависимости при индивидуальной оценке положительно будут влиять на климат, повышение производительности на рабочих местах.

Должна изменяться ориентация при предоставлении вознаграждений за выработку, общая дифференциация ставок должна проявляться в двух плоскостях;

- в распределении основных ставок заранее, согласно требованиям заданий и их значению в решении стоящих перед организацией задач;

- в различных уровнях итоговых ставок в соответствии с фактически достигнутыми результатами работы, то есть прежде всего в соответствии с мерой выполнения заранее установленных показателей.

Первая плоскость дифференциации означает распределение основной ставки вознаграждения, например, в пользу тех секторов, подразделений, коллективов и работников, которые за определенный период, будут выполнять важные задания, которые существенно повлияют на работу организации и результаты хозяйствования. С такой обоснованностью дифференциации по важности заранее установленных заданий мы встречаемся в практике, к сожалению, редко.

Обычно бывает так, что достигнутый уровень вознаграждения повторяется на протяжении ряда лет по сути без изменения, в организациях также постоянно повторяются недифференцированные или необоснованные ставки. Сохраняется даже формальная дифференциация, особенно для технических и хозяйственных работников, когда ставки вознаграждения распределяются по нисходящей от высших функций с наивысшей классификацией, и вследствие этого с наивысшей тарифной заработной платой, по направлению к низшим. Такая дифференциация, особенно если она является механической и значительной, необоснованна или же обосновывается только мнением руководителя, согласно которому невозможно допустить, чтобы даже выдающийся подчиненный имел такую же или даже более высокую процентную ставку.

Заранее устанавливаемую дифференциацию процентных ставок вознаграждений, которая не строится на важности заданий, будет необходимо преодолеть, особенно там, где эта дифференциация является единственной.

Вторая плоскость дифференциации по фактически достигнутым результатам работы является еще более сложной проблемой. Она подвергается влиянию неблагоприятного характера со стороны неточно установленных, легко выполнимых показателей, когда часто, даже при неблагоприятных результатах работы, в целом по организации большинство работников отдельных секторов выполняют и перевыполняют свои показатели. Это еще дополняется обычно и нерешительностью в вопросе значительного повышения основной ставки вознаграждения за лучшие результаты и одновременно значительного ее понижения в случае невыполнения показателей.

На недостаточную дифференциацию в зависимости от заслуг в фактическом результате влияет также формальное распределение вознаграждения. В ряде случаев руководители не рассматривают заслуги отдельных работников согласно заранее установленным правилам и не распределяют коллективный заработок по результатам оценки.

В управленческой практике сохраняется мнение, что личная материальная заинтересованность является не делом руководителя. Принятие решения и в мелких вопросах вознаграждения зачастую значительно централизовано, вышестоящий руководитель не знает и не может знать конкретной проблематики, в соответствии с которой необходимо принимать решения относительно дифференциации оплаты между отдельными работниками. Требование соединить непосредственную управленческую работу и связанную с ней личную материальную заинтересованность должно рассматриваться как обязанность непосредственных руководителей.

Для проведения второй плоскости дифференциации - по заслугам отдельных работников в достижении результатов, прежде всего необходимо повысить требования к качеству показателей вознаграждения, они должны выражать различия в результатах труда работников, и предоставлять возможность обеспечивать дифференциацию заработной платы согласно различиям по вкладу в работу и экономичность организации.

При формировании вознаграждения важно разделение показателей на измеряемые, выполнение которых однозначно выражается цифрами и на оцениваемые, когда результат выполнения показателя оценивается по заранее установленным правилам ответственным руководителем. Для оцениваемых показателей требуется оценить выполнение в степенях - выполнен хорошо, выполнен, частичные исключения в выполнении, не выполнен. Эти степени должны быть связаны с изменением ставки вознаграждения так же, как и измеряемые показатели. Если выбирается оценка только двух степеней - например, выполнен или не выполнен, то в этом случае нельзя за лучшее выполнение повышать долю вознаграждения, при невыполнении необходимо не признавать по крайней мере относительную часть вознаграждения, приходящуюся на данный показатель.

Методика оценки труда должна гарантировать оценку объема и содержания самых разнообразных производственных заданий на основе единых и объективных критериев. Исходя из этого выполняемая работа с одинаково высоким уровнем требований, предъявляемым к квалификации и ответственности исполнителя должны причисляться к одинаковой тарифной группе или к одинаковой категории сложности и трудности при условии одинаковых нагрузок на организм человека.

Оценка труда должна быть построена таким образом, чтобы стимулировать развитие самостоятельности коллективов предприятий. Тем самым помимо обеспечения необходимого единства и сопоставимости результатов создается гарантия того, что благодаря эффективности производства, возникающие изменения в структуре и уровне требований, предъявляемым к работающим, непосредственно и постоянно могут фиксироваться и учитываться на месте, а затем находить свое практическое отражение во время оценки работ. Все это позволяет рационально и продуманно реагировать на развитие дифференцированного процесса изменения требований, предъявляемых к степени квалификации работника.

Поскольку требования, предъявляемые к работающим, возникают во время решения конкретных, по содержанию и объему определенных производственных заданий, то требования оценки труда должны выводится из элементов рабочего процесса.

Элементы процесса труда в своей общей форме однако не дают возможности выявлять и дифференцировать с необходимой точностью структуру и уровень требований к исполнителю существующих на практике разнообразнейших рабочих заданий. Поэтому указанные элементы должны подразделяться еще далее на виды и ступени соответствующих требований посредством обобщенных и сопоставимых критериев. Виды требований отражают структуру требований к оценке работника, в то время как ступени требований выражают их уровень по отношению к каждому виду требований. Последовательность проведения методики оценки труда может быть предложена следующая (см. схему 1 ).


Структура проведения методики оценки труда


Схема 1. Структура проведения методики оценки труда


Предпринятое в методическом плане разграничение между требованиями, предъявляемыми к квалификации и ответственности работающих, с одной стороны, и требованиями к состоянию его организма (с учетом нагрузок), с другой стороны, с необходимостью вытекает из развития научно-технического прогресса и его закономерностей. Кроме того, такое деление отвечает интересам оптимального использования и дальнейшего развития ресурсов и потенциала исполнителей работы. Так, например, в ходе НТП действует тенденция к возрастанию требований, предъявляемых к уровню квалификации работающего и степени его ответственности в сфере производства. Все это одновременно связано с работой по улучшению условий труда, которые ведут к сокращению объема больших физических нагрузок на работника. Предложенный подход системы оценки работ учитывает действия вышеназванных противоположных тенденций.

Итак, можно предложить следующий набор требований и классификационных признаков для работников сферы материального производства см. таблицу 1.


Таблица 1

Виды требований и классификационных признаков для работников материального производства


Вид требований

Признак классификации

Баллы

1

2

3

Требования, определенные процессом наладки и обслуживания средств производства и предъявляемые к техническим знаниям и степени ответственности исполнителя работы

- Конструкционные особенности средств труда

- Функции средств труда

- Рабочие функции исполнителя

Требования, диктуемые конструктивными особенностями предметов труда и предъявляемые к техническим знаниям и степени ответственности исполнителя

- Сложность предметов труда

- Комплексный характер предметов труда

- Функции предметов труда

Требования, вытекающие из специфики предметов труда и предъявляемые к естественнонаучным и техническим знаниям.

- Степень сложности предметов труда.

- Разнообразность предметов труда.

Требования, вытекающие из процесса воспроизводства на предприятии и предъявляемые к экономическим знаниям

- Вид показателей.

- Степень овладения

Требования к умственным способностям исполнителя, определяемые процессом выполнения работы

- уровень требуемого умственного развития исполнителя

Требования к степени внимательности работника

- Длительность работы.

- Степень внимания.

Требования, предъявляемые к сноровке и физической ловкости исполнителя, диктуемые спецификой процесса труда

- Уровень профессиональной сноровки.

- Диапазон сноровки и навыков.

Требования, вытекающие из НОТ и предъявляемые к уровню квалификации и ответственности исполнителя

- Уровень необходимых знаний.

- Объем необходимых знаний



← предыдущая страница    следующая страница →
12




Интересное:


Нужны ли профессиональные государственные служащие
Целевой объект как основополагающий элемент системы управлении персоналом
Функции службы управления персоналом организации и их систематизация
Факторы, влияющие на развитие системы управления персоналом
Разработка организационно-мотивационного механизма управления торговым персоналом на полиграфическом предприятии
Вернуться к списку публикаций