2013-05-10 14:08:18
ГлавнаяУправление персоналом и кадровая политика — Теоретические основы управления торговым персоналом на предприятии



Теоретические основы управления торговым персоналом на предприятии


Оценка и аттестация торгового персонала

Важным моментом в управлении торговым персоналом является его оценка. Без этого невозможно узнать, какой вклад продавцы вносят в достижение целей компании, помочь отстающим или поставить новые задачи перед лидерами. Не оценивая персонал, невозможно им управлять или правильно установить оплату труда. Но, прежде чем оценивать, необходимо выбрать метод и установить параметры, по которым будет производиться оценка.

По мнению А.П. Егоршина, можно выделить три основных способа оценки персонала:

1. Оценка потенциала работника (при замещении вакантной должности), который включает в себя его профессиональные знания и умения, опыт работы на аналогичной позиции, деловые и нравственные качества, психологию личности, здоровье и работоспособность, уровень общей культуры. Для продавца также важны такие качества, как коммуникабельность, умение слушать, продвигать свою точку зрения, способность противостоять отказам.

2. Оценка индивидуального вклада. Позволяет установить качество, сложность и результативность труда конкретного сотрудника и его соответствие занимаемому месту при помощи специальных методик.

3. Аттестация персонала. Она является своеобразной комплексной оценкой, учитывающей потенциал и индивидуальный вклад работника в конечный результат.

Наиболее полный спектр методов оценки персонала приводится в книге «Управление персоналом» А. П. Егоршина и отражен в таблице 4.


Таблица 4.

Методы оценки персонала


Название метода

Краткое описание метода

Результат

Источниковедческий (биографический)

Анализ кадровых данных, листок по учету кадров, личные заявления, автобиография, документы об образовании, характеристика

Логические заключения о семье, образовании, карьере, чертах характера.

Интервьюирование (собеседование)

Беседа с работником в режиме «вопрос-ответ» по заранее составленной или произвольной схеме для получения дополнительных данных о человеке.

Вопросник с ответами

Анкетирование (самооценка)

Опрос человека с помощью специальной анкеты для самооценки качеств личности и их последующего анализа

Анкета

Социологический опрос

Анкетный опрос работников разных категорий, хорошо знающих оцениваемого человека(руководители, коллеги, подчиненные) и построение диаграммы качеств личности

Анкета социологической оценки, диаграмма качеств

Наблюдение

Наблюдение за оцениваемым работником в неформальной обстановке (на отдыхе, в быту) и в рабочей обстановке методами моментных наблюдений и фотографии рабочего дня

Отчет о наблюдении

Тестирование

Определение профессиональных знаний и умений, способностей, мотивов, психологии личности с помощью специальных тестов с последующей их расшифровкой с помощью «ключей»

Психологический

портрет

Экспертные оценки

Формирование группы экспертов, определение совокупности качеств и получение экспертных оценок идеального и реального работника

Модель рабочего места

Критический

инцидент

Создание критической ситуации и наблюдение за поведением человека в процессе ее разрешения (конфликт, принятие сложного решения, поведение в беде и т.п..)

Отчет об инциденте и о поведении человека

Деловая игра

Проведение организационно-деятельностной игры, анализ знаний и умений, ранжирование игроков по их ролям («генератор идей», «организатор», «критик», «эксперт», «делопроизводитель», «наблюдатель» и др.) и оценка способности работы в малой группе

Отчет об игре. Оценки игроков и их ролей.

Анализ конкретных ситуаций

Передача работнику конкретной производственной ситуации с заданием проведения анализа и подготовки предложений по ее разрешению в форме доклада

Доклад с альтернативами разрешения ситуации

Ранжирование

Сравнивание оцениваемых работников между собой другими методами и расположение по выбранному критерию в порядке убывания или возрастания рангов (мест в группе)

Ранжированный список работников (кандидатов)

Программированный контроль

Оценка профессиональных знаний и умений, уровня интеллекта, опыта и работоспособности с помощью контрольных вопросов.

Карта программированного контроля, оценка знаний и умений

Экзамен (зачет, защита бизнес- плана)

Контроль профессиональных знаний и умений, предусматривающий предварительную подготовку оцениваемого по определенной дисциплине (кругу проблем) и выступление перед экзаменационной комиссией

Экзаменационный лист с оценками, бизнес - план.

Самоотчет (выступление)

Письменный отчет или устное выступление руководителя или специалиста перед трудовым коллективом с анализом выполнения плана работы и личных обязательств

Письменный отчет

Комплексная оценка труда

Определение совокупности оценочных показателей качества, сложности и результативности труда и сравнение их с предыдущим периодом или нормативом при помощи весовых коэффициентов.

Таблица оценки труда

Аттестация персонала

Комплексный метод оценки персонала, использующий другие названные методы (интервью, анкетирования, наблюдения и пр.) для определения соответствия кандидата вакантной или занимаемой должности, присвоения ему определенной категории, и последующего анализа ответов для определения потенциала человека.

Протокол аттестационной комиссии, анкеты аттестуемых.


Перечисленные методы подходят для оценки любого из работников предприятия. Однако в данной работе особое внимание целесообразно уделить способам оценки непосредственно персонала, занятого продажами.

Эти способы можно разделить на качественные и количественные.

Количественные стандарты

К ним относятся объем продаж, причем как в абсолютных показателях, так и в процентном отношении к потенциалу территории, на которой работает торговый представитель. Также работа торгового агента может оцениваться по количеству полученных заказов, по числу сделанных звонков клиентам, по числу привлеченных новых заказчиков, по количеству звонков на один заказ, и по другим реально измеримым факторам.

Однако сравнение абсолютного объема продаж, по мнению экспертов, не всегда позволяет правильно оценить качество работы продавца. Один продавец может превосходить другого по объемам не потому, что он работает эффективнее, но и по другим причинам: например, он работает на более емком сегменте рынка, или в условиях более слабой конкуренции. Для правильной оценки персонала, чтобы уровнять условия, руководитель отдела нередко перераспределяет сегменты рынка между агентами: «сильный» продавец переходит на территорию слабого, и наоборот.

Практически все компании во избежание некорректной оценки продавцов по абсолютным данным используют относительные данные: например, создают систему, позволяющую оценивать потенциал, емкость сегмента, на котором действует продавец, в сравнении с его объемом продаж. Чем больший процент от потенциала территории удается «захватить» продавцу, тем он успешнее.

Потенциал территории вычисляется на основе таких факторов, как численность населения (или количество потенциальных потребителей - например, корпоративных клиентов) продаваемого продукта/услуги, а также уровень дохода населения (или доход потребителей) в изучаемом регионе.

Таким образом, относительный объем продаж может исчисляться как:

- объем продаж на душу населения;

- объем продаж на 1000 долларов персонального дохода населения;

- объем продаж на 100 (10, 1000) фирм- потребителей.

Следует заметить, что ежемесячный объем продаж нельзя рассматривать дискретно. В некоторых отраслях экономики продажа продукта или услуги может занимать достаточно длительный период (например, продажа оборудования), и низкие показатели в одном периоде переходят в «сверх приходы» в следующем, когда проделанная работа окупается. Или бывают случаи, когда с клиентом работают несколько менеджеров, и каждый из них вносит вклад в конечный результат (продажу).

Таким образом, можно сделать вывод, что даже при четко установленных стандартах оценки торгового персонала необходимо проявлять гибкость, в случаях, определяемых специфическими обстоятельствами.

Специалисты в области продаж также считают, что кроме объемов продаж необходимо оценивать и издержки, которые несет фирма при достижении этих объемов. Иногда затраты на работу одного продавца (например, средняя стоимость одного телефонного звонка) выше, чем у остальных. Это может быть обусловлено как звонками на далекие расстояния, так и долгими непроизводительными перерывами между звонками.

В этом случае строгий контроль за работой продавцов позволяет дать четкую оценку затратам.

Качественные стандарты

Конечно, личные качества и характеристики измерить довольно сложно, однако нельзя отбрасывать эти факторы в процессе оценки персонала.

Например, агрессивный продавец может привлекать больше клиентов, чем более спокойный, но настроенный на построение долгосрочных отношений, но клиенты последнего чаще делают повторные заказы.

Продавец с высокими показателями может оказаться неорганизованным и безответственным, следовательно, за ним нужен постоянный контроль.

Зачастую для компании выгоднее стабильный и ответственный продавец с постоянными, пусть и не самыми большими, объемами продаж.


Однако ни количественный, ни качественный подход в отдельности не может дать полной картины работы отдела продаж. Для получения точной оценки торгового персонала следует использовать их в комплексе. Совместить их позволяет проведение аттестации.



← предыдущая страница    следующая страница →
123456




Интересное:


Интернационализация методов управления
Нужны ли профессиональные государственные служащие
Функции службы управления персоналом организации и их систематизация
Японская система организации труда - пример активной мотивации человеческого фактора
Проблемы регулирования личных неимущественных прав работников
Вернуться к списку публикаций