2013-05-10 14:08:18
ГлавнаяУправление персоналом и кадровая политика — Теоретические основы управления торговым персоналом на предприятии



Теоретические основы управления торговым персоналом на предприятии


Для стимулирования работы агентов по продажам практикуются также дополнительные средства мотивации.

К неденежным средствам мотивации можно отнести продвижение по службе, повышение квалификации, обучение за счет компании, перевод в новый (лучший) регион (при организации продаж по территориальному принципу), участие в принятии решений, уважение как ценного работника фирмы.

Периодические торговые собрания удовлетворяют социальные потребности работников службы сбыта компании, обеспечивают возможность встретиться и поговорить с руководством, а также изложить свое мнение и почувствовать себя членами большого коллектива.

Компании часто организуют торговые соревнования, которые стимулируют особо старательный подход сотрудников к исполнению своих обязанностей. Победителей награждают автомобилями, туристические путевками, денежные призами или почетными грамотами. Соревнование должно предоставлять возможность победы разумному количеству работников, дабы его участники осознавали престижность не только победы, но и участия в нем. На фирме IBM около 70% торгового персонала участвуют в соревновании за три дня отдыха, которым предшествуют торжественный ужин и вручение памятных наград. Одна из основных проблем, с которой сталкиваются организаторы соревнования — сроки его проведения, так как некоторые хитроумные «спортсмены» либо откладывают заключение сделок до его начала, либо стремятся взобраться на пьедестал почета с помощью обещаний потребителей о совершении покупки, которая на самом деле произойдет после подведения итогов конкурса.

Однако, как считает большинство ученых, основным стимулом к работе торгового персонала является стимул материальный.

Оплата труда менеджеров по продажам

Уровень и метод оплаты труда агентов по продажам, как и большинства других работников, зависит от следующих факторов:

• тип людей, который требуется для данной работы;

• конкурентный уровень заработной платы по данной специальности;

• представление о работе.

Способ оплаты труда продавцов, однако, может отличаться от способа оплаты труда не торгового персонала.

Выделяются следующие схемы оплаты труда менеджеров по продажам:

1. Оклад

2. Оклад + премии

3. Оклад + комиссионные

4. Только комиссионные

Первая и вторая схемы оплаты являются обычным способом оплаты для не торгового персонала.

В первом случае менеджер получает твердый оклад, который не зависит от результатов его продаж. Во втором - к окладу добавляется премия, размер которой зависит от результатов работы фирмы за определенный период.

Две последние схемы характерны для персонала, занятого именно в продажах.

Выбор системы оплаты зависит от многих факторов, и прежде всего от целей, которые ставятся перед торговым персоналом компании.

Если, например, от агентов ожидаются немедленные или очень частые продажи, то правильным выбором будет установление комиссионных в зависимости от объема продаж. Немедленная выплата комиссионных сразу после успешной продажи будет сильным стимулом для большинства представителей, хотя есть опасность, что агенты с малыми потребностями, менее «голодные», удовлетворятся минимальными комиссионными и, соответственно, минимальным объемом продаж, и не будут заинтересованы в том, чтобы тратить дополнительное время и усилия на его увеличение.

В России такая система оплаты используется для т. наз. «представителей канадских торговых компаний» - коммивояжеров- «коробейников», реализующих мелкие товары народного потребления, а также в агентствах недвижимости, которые набирают целые «армии» агентов (до 500-600 чел.) и после короткого обучения отпускают их в «свободное плавание», выплачивая процент по заключенным сделкам.

Если же агенты компании работают в такой отрасли, где продажа занимает протяженный интервал времени - насколько месяцев или даже лет, то целесообразным является установление для них фиксированного оклада.

Это касается отраслей машиностроения, производства оборудования. Здесь торговый представитель часто выступает не столько как продавец, а скорее как технический консультант, снабжающий своего клиента информацией о продукции своей компании и ее конкурентных преимуществах, и тем самым побуждающий к покупке.

Каждая из систем оплаты - оклад или комиссионные - имеет свои преимущества и недостатки.

Как уже было упомянуто, комиссионные, основанные на проценте от объема продаж, являются хорошим стимулом для увеличения оборота. Также проценты, в отличие от оклада, выплачиваются только по результатам совершенных сделок и в зависимости от их объема.

Кроме того, система начисления комиссионного процента позволяет мотивировать сотрудников для достижения совершенно определенного результата. Построив шкалу зависимости уровня процента от количества проданных товаров или объема возвращенной дебиторской задолженности, руководитель может позволить себе установить бдительное наблюдение за уровнем этих показателей. Сотрудники будут сами тянуться к поставленным им рубежам и плановым показателям, да еще самостоятельно подготовят отчет о проделанной работе, чтобы начисление переменной части прошло в соответствии с их ожиданиями. Руководителю надо только проверить правильность предоставленных отчетов и обобщить данные по всем сотрудникам.

Однако некоторые сотрудники могут чувствовать себя неуверенно, не имея твердой части заработка, и могут начать поиски работы в других компаниях, предоставляющих такое условие. Таким образом, система комиссионных может вызвать высокую текучесть кадров в торговом отделе. Кроме того, комиссионных агентов зачастую трудно контролировать, они предоставлены сами себе и, независимо от целей компании, ищут сферы с наибольшим уровнем комиссионных, а также уделяют мало внимания деятельности, напрямую не относящейся к торговле - сбору информации о клиентах, послепродажному обслуживанию, поддержанию реноме компании.

Окладная система оплаты обеспечивает уверенность персонала в завтрашнем дне и позволяет минимизировать текучесть кадров. Руководитель имеет полный контроль над продавцами, т.к. продавцы получают свой оклад независимо от непосредственной деятельности - продажи, послепродажного обслуживания, исследования рыночной ситуации или сбора информации о конкурентах. При этом, однако, продавцы не получают стимула для активной работы и увеличения объема продаж. Уровень выплат торговым представителям всегда остается неизменным - растут продажи или падают, и в периоды спада эти издержки могут стать для компании чрезмерными.

В таблице 2 обобщены цели фирмы, которые влияют на выбор между окладной системой и комиссионными.


Таблица 2.

Выбор между окладной системой оплаты труда торгового персонала и комиссионными в зависимости от целей фирмы


Цели компании

Окладная система

Комиссионные

1. Наем персонала

- привлечение агрессивных, уверенных в себе продавцов

- привлечение продавцов, не склонных к риску

 

*

*

2. Направленность работы

- немедленные, частые продажи

- долгосрочные продажи

- непродажная деятельность

 

*

*

*

3. Текучесть рабочей силы

- сохранение продавцов при низком уровне продаж

- сохранение продавцов при высоком уровне продаж

*

 

*

4. Финансовые цели

- компания заранее знает, какой процент оборота идет продавцам

- минимальные инвестиции в торговый персонал

 

*

*


Для того, чтобы компенсировать недостатки и воспользоваться преимуществами каждой из схем, компании используют их комбинации.

В большинстве фирм заработная плата менеджеров по продажам состоит из двух частей - постоянной и переменной.

Постоянная часть придает продавцам уверенность в своем положении и позволяет руководству контролировать их. Ее величина колеблется в зависимости от отрасли - чем больше времени требуется на осуществление продажи, тем она больше.

Переменная часть может формироваться в зависимости от различных факторов, помимо непосредственно объема продаж.

Данные факторы определяются, опять же, стратегией фирмы, ее целями, что отражено в таблице 3.


Таблица 3.

Цели фирмы и способы начисления переменной части зарплаты продавцов


Цель

Способ начисления переменной части зарплаты

Максимизация оборота

Начисляются комиссионные в зависимости от объема продаж

Увеличение рентабельности

Комиссионные устанавливаются как процент от прибыли по сделке, либо регрессивная ставка процента с оборота в зависимости от рентабельности

Сокращение дебиторской задолженности

Процент комиссионных (с оборота или с прибыли) снижается при увеличении срока задолженности клиента сверх договорного- вплоть до невыплаты его при непогашении клиентом долга до определенного срока.

Стимулирование работы в команде

Величина переменной части определяется по результатам работы всего отдела продаж

Стимулирование высоких индивидуальных результатов

Процент комиссионных установлен заранее и выплачивается продавцу независимо от результатов отдела


Кроме того, для повышения отдачи компания может организовать свой отдел продаж следующим образом:

Менеджеры делятся на две группы. Менеджеры первой группы занимаются поиском новых клиентов, а второй - отвечают на входящие звонки (в частности, по рекламе) и ведут «старых» клиентов. После 2-3 месяцев клиент из первой группы передается во вторую. Такое распределение обязанностей хорошо согласуется с личными качествами менеджеров: одни были более склонны к общению с незнакомыми людьми (типичные экстраверты), другие - к кропотливой аккуратной работе с уже «завербованными» лояльными фирме клиентами (ближе к интровертам). При этом в зарплате первой группы менеджеров преобладают комиссионные, а вторая получает оклад (или оклад в сочетании с небольшими комиссионными).



← предыдущая страница    следующая страница →
123456




Интересное:


Модель мотивации, структура мотивационных отношений
Факторы, влияющие на развитие системы управления персоналом
Опыт формирования служб управления персоналом предприятий
Особенности методологии оценки потребности в специалистах предпринимательской организации
Функции службы управления персоналом организации и их систематизация
Вернуться к списку публикаций