2013-05-10 14:08:18
ГлавнаяУправление персоналом и кадровая политика — Теоретические основы управления торговым персоналом на предприятии



Теоретические основы управления торговым персоналом на предприятии


Мотивация и стимулирование торгового персонала

На каждом предприятии, в каждой системе должна существовать соответствующая модель мотивации, которая призвана обеспечить эффективность функционирования этой системы в целом.

Модель мотивации, согласно определению, данному в «Основах менеджмента» представляет собой в целостном виде набор принципов и факторов, тесно взаимосвязанных между собой, создающих предпосылки для побуждения работников предприятия (фирмы) к высокопроизводительной трудовой деятельности. В процессе эффективной деятельности, при правильно разработанной мотивационной модели, работник реализует не только свои внутренние побуждения, но и удовлетворяет полностью или частично свои потребности (первичные, вторичные, ближней, дальней мотивации).

Мотивация торгового персонала, по мнению маркетологов, несколько отличается от мотивации работников других отделов предприятия, чей вклад в результат деятельности фирмы нельзя оценить прямо.

Некоторые торговые представители не нуждаются в особом стимулировании, так как полностью выкладываются на работе «из любви к искусству». Для таких сотрудников торговля — самая замечательная работа в мире. Они полны амбиций и не нуждаются в надзоре. Но для того чтобы в полную силу заработали все сотрудники отдела сбыта компании, необходимо поощрение работников и особые стимулы. Особое значение высокая мотивация имеет для полевых работников - тех, которые ежедневно сталкиваются с клиентами лицом к лицу.

Факторы, влияющие на мотивацию персонала, занятого продажами:

Природа работы. Непременный атрибут торговли — масса поводов для разочарований. Торговые представители обычно работают поодиночке, у них ненормированный рабочий день, постоянные командировки. Они сталкиваются с враждебностью конкурирующих торговых представителей; обладают меньшим статусом, чем клиенты, с которыми приходится общаться; им часто не хватает полномочий для совершения необходимых действий; нередко крупные сделки, над которыми пришлось много и упорно поработать, срываются.

Природа человека: Большинству представителей рода человеческого для того, чтобы они заработали на максимуме возможностей, необходимы действенные финансовые или социальные стимулы.

Личные проблемы: Торговые представители тоже люди, у них периодически возникают личные проблемы, такие как болезни близких родственников, семейные ссоры или финансовые трудности.

Проблема мотивации торгового персонала рассматривается в работе Г. Черчилля, Н. Форда и О. Уокера.

Проблема мотивации торгового персонала

Исследователи предлагают модель, основная идея которой заключается в тезисе о прямо пропорциональной связи между стимулами торгового персонала и степенью прикладываемых сотрудниками службы сбыта усилий. Привлекательные и действенные стимулы ведут к повышению производительности труда; результативность прикладываемых усилий означает соответствующее вознаграждение и увеличение степени удовлетворения работника. В конечном итоге высокая степень морального и материального удовлетворения повышает действенность мотивации. Таким образом, данная модель предполагает следующее:

1. Руководитель отдела сбыта должен уметь убеждать своих торговых представителей в том, что они способны увеличить объемы личных продаж, если приложат больше усилий или пройдут соответствующую подготовку (однако если уровень сбыта в большей степени зависит от экономических условий или действий конкурентов, данная связь отсутствует).

2. Руководители отделов продаж должны аргументировано доказать подчиненным, что вознаграждение за высокую производительность соответствует или превышает дополнительные усилия (если вознаграждение кажется сотрудникам неопределенным, или недостаточным, или не отвечает их потребностям, данная связь не прослеживается).

Следует отметить, что данная модель не является универсальной: она неприемлема для отраслей, где частота продаж на одного менеджера достаточно невелика - раз или два в год. Например, при продаже сложного промышленного оборудования торговый работник выполняет роль скорее консультанта, и его влияние на принятие решения о покупке составляет 10-20%. В таких отраслях следует использовать иную систему мотивации, направленную на повышение уровня компетентности менеджеров и на создание стабильной обстановки в отделе продаж, чтобы избежать текучести кадров.

По вопросу о степени важности и роли различных видов вознаграждения исследователи придерживаются единого мнения: самый значимый стимул — материальный, за ним следуют возможность повышения по службе, личный рост и чувство завершенной работы. К менее значимым мотивам действий относятся расположение, уважение, безопасность и признание. Другими словами, к основным стимулам торгового персонала относятся денежное вознаграждение или возможности роста и удовлетворения внутренних потребностей. Меньшее влияние оказывают похвала и признание. Исследователи также установили, что иерархия факторов мотивации изменяется в зависимости от демографических характеристик работника.

1. Финансовое вознаграждение предпочитают пожилые работники с большим стажем работы, а также те, кто имеет большие семьи.

2. Вознаграждение более высокого порядка (признание, расположение и уважение, чувство выполненной работы) высоко оценивается молодыми торговыми работниками, как правило, неженатыми или с небольшими семьями, а также имеющими профессиональное образование.

Факторы мотивации варьируются в зависимости от страны пребывания компании. Проведенное в 1992 г. в шести различных странах исследование, охватившее 2,8 тыс. профессионалов торговли, показало, что деньги остаются основным стимулирующим фактором для 37 % американских торговых представителей, но в Канаде «звон монет» поставили на первое место только 20 % торговых работников. Менее всего заинтересованы в денежных поощрениях торговые работники в Австралии и Новой Зеландии.

Часто для мотивации деятельности менеджеров по продажам используются торговые квоты.

Смысл этой системы заключается в следующем: многие компании устанавливают для своих торговых представителей определенные нормы продаж, предписывая, сколько и каких товаров они должны продать в течение года. Квоты устанавливаются в денежном выражении, в натуральных единицах или типах продукции, в показателях прибыли или сбытовых усилий. В таких случаях обычно степень выполнения установленных норм определяет размеры денежного вознаграждения работников отдела сбыта компании.

Торговые квоты разрабатываются на основании ежегодного маркетингового плана. Прежде всего компания разрабатывает прогноз сбыта, на основе которого планируется уровень производства продукции, численность рабочей силы и необходимые объемы денежных средств. Затем руководство компании, чтобы вдохновить торговый персонал на «беззаветную» работу, устанавливает сбытовые квоты по регионам и территориям, которые обычно в сумме перекрывают прогноз спроса, ведь даже если службе сбыта не удастся достичь заданных норм, реальный план объема продаж все-таки будет выполнен.

Каждый региональный менеджер по сбыту доводит план продаж на подконтрольной территории до подчиненных ему торговых представителей. Выделяют три основные точки зрения на процесс квотирования. Теория высоких квот предполагает установление нормативов превышающих возможности большинства торговых представителей, но тем не менее реальных. Сторонники этой идеи считают, что высокие квоты стимулируют высокую трудовую отдачу работников. Недостаток этой теории в том, что некоторые продавцы могут посчитать установленные квоты нереальными для выполнения и вообще лишиться стимула к работе, или, что еще хуже, при недостижении установленного уровня разувериться в собственных силах и начать поиск другой работы.

Теория умеренных квот предполагает установление норм, вполне достижимых для большинства торговых работников. Приверженцы такого подхода полагают, что торговый персонал оценит их как реальные и без особых усилий выполнит их, обретая столь ценную уверенность в себе. Однако эта теория не дает достаточной мотивации сильным торговым представителям, т. наз. «звездам», которые могли бы продавать намного больше установленного плана. Это отрицательно сказывается на общем объеме реализации фирмы.

Указанные противоречия двух теорий разрешает третья - теория переменных квот, которая считает, что индивидуальные различия торговых представителей гарантируют выполнение высоких нормативов для одних и умеренных — для других.

Общее мнение представителей компаний таково — квота для торгового работника должна быть как минимум равна результату его работы за прошлый год плюс некий процент от разницы между потенциальным и прошлогодним уровнями сбыта на данной территории.

На российском рынке руководство многих компаний не ставит перед торговым персоналом конкретных планов по объемам продаж, считая, что менеджеры просто должны продавать «как можно больше». Это является серьезным недостатком в системе мотивации продавцов, поскольку у продавца отсутствует стимул наращивать усилия и искать новых клиентов.

Важным средством стимулирования торгового персонала является также обеспечение хороших условий труда. Сюда входит, помимо предоставления работнику необходимой оргтехники (компьютер, телефон, факс), обеспечение современными средствами связи (мобильный телефон, Интернет), предоставление автомобиля или компенсация затрат на поездки к клиентам. Для руководства фирмы важно соблюсти баланс между «оснащенностью» продавцов и действительным уровнем продаж, т.к. зачастую использование всех вышеуказанных средств обходится довольно дорого и не всегда оправданно. Часто практикуется предоставление данных «благ» лучшим продавцам компании, достигших за определенный период высоких результатов - в этом случае фирма «убивает двух зайцев»: во-первых, повышается эффективность труда награжденных агентов, и, во-вторых, это является стимулом для роста результатов остальных работников отдела продаж.



← предыдущая страница    следующая страница →
123456




Интересное:


Экономическая сущность мотивации
Краткая методика развития деловой карьеры работника
Целевой объект как основополагающий элемент системы управлении персоналом
Особенности методологии оценки потребности в специалистах предпринимательской организации
Мотивационные аспекты формирования трудового поведения работников предприятий
Вернуться к списку публикаций