2013-05-10 14:08:18
ГлавнаяУправление персоналом и кадровая политика — Теоретические основы управления торговым персоналом на предприятии



Теоретические основы управления торговым персоналом на предприятии


В результате анализа научных трудов российских и зарубежных авторов были выделены следующие основные функции персонала службы сбыта:

• Поиск новых перспективных направлений сбыта продукции.

• Постановка целей для оптимального распределения рабочего времени между актуальными и потенциальными потребителями, или между различными продуктами.

• Квалифицированное распространение информации о товарах и услугах компании.

• Непосредственно продажа: нахождение подхода к потребителю, представление товара, удовлетворение запросов покупателя и совершение сделки.

• Оказание различных услуг потребителям — консультации по возникшим проблемам, оказание технической помощи, организация решения финансовых вопросов и обеспечение доставки товара.

• Послепродажное обслуживание и осуществление повторных продаж.

• Сбор информации участие в исследованиях рынка и сборе информации для нужд компании.


Обычно компания устанавливает торговому персоналу четкие задачи, легко поддающиеся контролю со стороны руководства. Предположим, она требует, чтобы 80 % рабочего времени работники службы сбыта уделяли работе с клиентами, а 20 % — разработке перспективных направлений; или 85 % времени — продаже основной продукции компании, а 15 % — новым товарам. В противном случае, торговые представители, скорее всего, основную часть рабочего времени будут заняты продажами хорошо зарекомендовавших себя товаров текущим потребителям, пренебрегая новыми продуктами и перспективными клиентами.

Комплекс задач торгового представителя зависит от состояния экономики. В периоды ее роста и высокого спроса торговые представители не имеют никаких проблем с реализацией продукции, и некоторые компании приходят к поспешному выводу, что они обойдутся и меньшим число работников службы сбыта. Однако они упускают из вида, что торговые работники выполняют и ряд других функций: распределение продукции, обслуживание недовольных покупателей, коммуникация планов компании по устранению нехватки товаров, продажа не пользующихся особым спросом товаров компании.

По мере обострения борьбы за потребителя, компании все более придирчиво оценивают способности своего торгового персонала по удовлетворению потребителей и обеспечению прибыли компании. Торговые работники должны уметь собирать информацию, анализировать данные о результатах продаж, измерять потенциал рынка, разрабатывать стратегию и планы маркетинга. Торговые представители нуждаются в аналитических маркетинговых навыках, приобретающих особую значимость на высших уровнях торгового менеджмента.

Однако целиком возлагать задачу сбора информации на торговых представителей нельзя. Наоборот, они часто нуждаются в информационной поддержке со стороны отдела маркетинга.

Определение количества торговых представителей.

Компании следует четко определить необходимое количество торговых представителей, поскольку они — один из самых производительных, но и дорогостоящих активов предприятия. Увеличение их количества приведет к возрастанию как уровня продаж, так и накладных расходов.

Для определения численности торгового персонала компании используют следующие методы:

Метод трудозатрат (метод определения нагрузки торгового агента).

Он состоит из следующих этапов.

1. Покупатели разбиваются на классы по годовому уровню сбыта.

2. Для каждого класса определяется надлежащая частота контактов (число телефонных звонков в год).

3. Численность каждого класса покупателей перемножается на соответствующую частоту контактов, что после суммирования дает общие трудозатраты по стране в телефонных звонках за один год.

4. Определяется среднее количество звонков, которые осуществляет один торговый представитель за год.

5. Требуемое количество торговых представителей вычисляется путем деления общих трудозатрат на среднее количество звонков одного представителя.

Метод оценки возможностей сбыта

При использовании этого метода служба маркетинга производит оценку возможностей сбыта в конкретном районе, за которым планируется закрепление торгового агента. Затем определяется сумма продаж, делающая целесообразной закрепление за районом агентов. Число необходимых агентов определяется путем деления потенциала территории на эту сумму продаж.

Метод трудозатрат представляется более простым для определения численности торгового персонала, поскольку не всегда возможно точно оценить возможности сбыта для каждой территории, однако его результаты не всегда отвечают рыночной действительности, и могут привести в чрезмерному раздутию штата торговых работников. Поэтому целесообразно корректировать результаты, полученные методом трудозатрат, с помощью оценки сбытового потенциала территорий.

Отбор торгового персонала.

Залог организации успешной системы сбыта — выбор эффективных торговых представителей. Различие в производительности между средними и высококлассными торговыми представителями может быть весьма существенным. Западные исследования показали, что 27 % торгового персонала компания осуществляют 52 % продаж. Средний уровень текучести торговых кадров составляет почти 20 %.

В западных компаниях, когда торговый работник увольняется, затраты на найм и обучение нового сотрудника, вместе с ущербом от незаключенных сделок, составляют $ 50-75 тыс. К тому же служба сбыта, в которой преобладают новички, малопродуктивна.

Финансовые потери, вызванные текучестью кадров, — только часть всех затрат. Если новый торговый представитель получает $ 30 тыс. в год, то еще $ 30 тыс. уходит на дополнительные льготы, осуществление контроля, офисные площади, снабжение расходными материалами и услуги секретарей (а на рынках высоких технологий и фармацевтической продукции - 50-60 тыс. долл., включая затраты на обучение). В результате продажи нового торгового представителя должны принести чистую прибыль, как минимум покрывающую эти затраты. Если норма прибыли составляет 10 %, торговый представитель должен обеспечить заключение сделок на сумму как минимум S 600 тыс.

Прием на работу неквалифицированных продавцов означает для компании убытки по трем основным статьям:

• Потерянное время и усилия по обучению такого сотрудника

• Убытки, возникающие вследствие контакта неквалифицированного продавца с заказчиком (т.е. упущенные возможности продаж, которые могли бы быть осуществлены при более высокой компетенции продавца)

• Расходы на содержание неквалифицированного сотрудника.

Теперь проанализируем, каким требованиям должен удовлетворять эффективный торговый представитель. Здесь можно выделить два подхода:

• Удовлетворение ожиданий покупателя:

Большинство потребителей ждут от торговых представителей честности, надежности, информированности и полезности. На эти черты и ориентируется компания при отборе кандидатов.

• Ориентация на преуспевающих менеджеров по продажам:

Подход состоит в том, чтобы выделить качества, присущие большинству преуспевающих торговых работников. Количество отличительных черт, одновременно упоминаемых в ряде исследований, сравнительно невелико. Среди наиболее часто упоминаемых:

1. Эмпатия - т.е. способность оценивать ситуацию с точки зрения другого человека, что немаловажно при установлении контакта с покупателем.

2. Честолюбие - т.е. стремление преуспеть в области сбыта, поскольку личный успех отождествляется с успехом профессиональным.

3. Сила духа или жизнестойкость - способность быстро оправиться после поражения. Для торгового агента поражением является отказ от покупки. Лучшие агенты не позволяют себе выходить из состояния равновесия из-за отказов.

Большинство руководителей сбытовых подразделений выделяют также следующие черты хороших торговых представителей: самодисциплина, интеллект, творческие способности, гибкость, настойчивость, самостоятельность.

Некоторые наниматели добавляют к этому списку требований энергичность, самоуверенность, неизбывное желание денег, понимание особенностей конкретной отрасли и особый склад характера, который заставляет человека воспринимать каждое возражение, сопротивление или препятствие как вызов себе.

При определении конкретного профиля работы торгового представителя необходимо учитывать характер возлагаемых на него обязанностей: объем бумажной работы, необходимость частых командировок, возможность большого количества отказов потенциальных потребителей.

Следует заметить, что именно сохранение уверенности в себе при отказе клиента купить предлагаемый товар является главным качеством хорошего продавца.

После того как менеджмент разработал критерии отбора претендентов, начинается стадия приема на работу кандидатов на открывшиеся вакансии. Отдел кадров находит претендентов на работу различными способами, включая рекомендации своих торговых представителей, агентств по подбору персонала, размещения объявлений об имеющихся вакансиях, обращения в учебные центры и т.д.

Процедуры найма в случае успеха привлекут большое количество претендентов на работу, и компания получит возможность выбирать лучших из лучших. Процедуры отбора варьируются от анализа анкет и простого собеседования до продолжительных тестов и интервью, причем не только самих претендентов на работу, но и их супругов. Если они не готовы к образу жизни торгового представителя «вне дома», работа такого сотрудника вряд ли будет успешной. На завершающей стадии отбора собеседования обычно проводятся в духе конфронтации, чтобы проверить, насколько потенциальные продавцы могут адаптироваться и вести себя «под огнем».

Многие компании применяют при отборе формальные тесты. И хотя результаты тестирования — один из элементов в ряду характеристик, отзывов с предыдущих мест работы и интервью, они довольно высоко оцениваются такими компаниями, как IBM, Prudential, Procter & Gamble и Gillette. Так, Gillette заявляет, что практика тестирования претендентов на работу привела к снижению текучести кадров на 42 %, одновременно новые торговые представители компании добились значительного прогресса в работе службы сбыта компании.



← предыдущая страница    следующая страница →
123456




Интересное:


Теоретические основы управления торговым персоналом на предприятии
Практические рекомендации по выработке модели мотивации
Противоречия интересов субъектов управления персоналом
Диверсификация организации и адаптация к ней системы управления персоналом
Методы планирования карьеры и профессионального развития персонала предпринимательской организации
Вернуться к списку публикаций