2013-05-10 13:41:21
ГлавнаяУправление персоналом и кадровая политика — Анализ особенностей управления и организации труда торгового персонала в полиграфии



Анализ особенностей управления и организации труда торгового персонала в полиграфии


Исследование особенностей организации труда торгового персонала российских полиграфических предприятий.

Во времена плановой экономики процесс сбыта в типографиях был возложен на производственные отделы, поскольку продажа услуг не воспринималась как продажа. Кроме этого, большая часть заказов распределялась по предприятиям планово, существовали годами и десятилетиями наработанные связи между типографиями и потребителями полиграфической продукции (в т. ч. упаковки).

Центрами упаковочной промышленности и полиграфии в целом являлись Санкт-Петербург и Москва, отсюда продукция поступала во все регионы вплоть до Дальнего Востока.

После перестройки установившиеся связи рухнули, и типографиям пришлось самим заниматься поиском заказов. Оказалось, что сотрудники производственного отдела мало пригодны для работы с клиентом - они мыслят иначе и говорят с ним на разных языках. Кроме того, люди, привыкшие получать заказы в плановом порядке, зачастую не могут перестроиться психологически и заниматься активной продажей. Поэтому появилась необходимость возникновения в структуре типографий нового подразделения - отдела продаж.

Именно этот отдел отвечает за взаимодействие с клиентом на всех этапах - от поиска заказов до доставки и оплаты продукции.

Сегодня на большинстве предприятий работа с клиентами ведется именно через отделы продаж, хотя есть и исключения, например, крупная петербургская типография «Комбинат Цветной Печати».

Данное предприятие до сих пор находится в государственной собственности и осуществляет работу с заказчиками через производственный отдел. Следует заметить, что положение дел на этом предприятии в настоящий момент плачевно - оно находится на грани банкротства. Но подобным предприятиям загрузить производство в современных условиях помогают фирмы-посредники, занимающиеся сбором заказов и их размещением в крупных типографиях на свободных мощностях.

Отдел продаж типографии сегодня - это обычно подразделение с численностью персонала от 2 до 30 человек в зависимости от величины предприятия. Однако эта зависимость не является прямо пропорциональной, а зависит от организации отдела.


Предприятия упаковочной отрасли используют следующие способы организации службы сбыта:

1. Территориальный способ

2. Продуктовый способ

3. Организация по категориям клиентов

4. Специализация по сегментам рынка

5. Организация по функциональному принципу.


Рассмотрим более подробно содержание, преимущества и недостатки каждого из названных способов.

Территориальный способ:

За каждым продавцом закрепляется определенный регион, где и производится поиск клиентов. Этот способ позволяет избежать т. наз. «пересечений», т.е. выхода на одного и того же клиента различных продавцов, однако используется в полиграфии достаточно редко, поскольку регионы обладают слишком разным потенциалом. На потенциал региона оказывают влияние следующие факторы: уровень развития промышленности, количество предприятий, потребляющих упаковку и их требования к качеству упаковки, удаленность, наличие местных конкурентов.

Преимущества метода:

• Торговый агент имеет возможность стать «экспертом» по данному региону

• Уменьшаются командировочные расходы, и частота командировок

• Потребители всегда точно знают, к кому им обращаться со своими вопросами и проблемами

• Применение этого метода, как правило, упрощает задачу управления

• Компания может быть уверена в надлежащем охвате региона

• Этот метод годится для работы на недостаточно проверенном рынке.

Некоторые типографии расширяют применение данного метода созданием региональных представительств или филиалов. Хотя это требует дополнительных затрат, создание филиала позволяет привлечь дополнительных клиентов, быть в курсе всех событий в регионе, а иногда и избежать барьеров, устанавливаемых местными властями. Например, в Татарстане и Башкортостане существовал запрет для потребителей упаковки и этикетки на заказы за пределами республики. Однако некоторые столичные типографии продолжили работу с заказчиками там, организовав филиалы.

Недостатки метода:

• Если в регионе имеется много разных категорий покупателей, то торговый представитель может оказаться не в состоянии обеспечить надлежащее обслуживание каждой из них

• Не каждый торговый представитель в состоянии заниматься продвижением нескольких видов продукции, если типография выпускает разные виды упаковки по разным технологиям.

• Необходима высокая квалификация торговых агентов, что не всегда достижимо.

Продуктовый способ:

Используется теми предприятиям, которые производят несколько видов упаковки, отличающихся по технологии изготовления, например, этикетку и крой коробки, или офсетную и флексографскую продукцию. На крупных предприятиях часто различные производства имеют собственные отделы продаж.

Преимущества:

• Специализация продавцов - соответственно, более глубокое знание товара и высокая компетентность. Продавец может уделять больше внимания прохождению каждого заказа клиента, вникать в технологические проблемы - это существенно при плохой организации связи «производство-продажи», характерной для российских типографий.

• Более полное удовлетворение потребностей клиента в силу понимания агентом специфики товара

• Обеспечение высокого уровня контроля и наблюдения за производством и реализацией конкретной продукции

Недостатки:

• Дублирование обязанностей и увеличение расходов, т.к. на одной территории действуют несколько менеджеров по продажам

• Усложнение отношений клиентов с фирмой, т.к. работа ведется не с одним, а с несколькими ее представителями

• Возрастают командировочные расходы и время командировок

• Использование данного метода затрудняет управление

• Иногда использование данного метода ведет к развитию узости интересов, когда группа лиц, занимающихся реализацией определенного вида продукции, защищает лишь собственные интересы. При взаимозамещающих товарах это может перейти во внутрифирменную войну.

Организация по категориям клиентов:

Используется типографиями для того, чтобы более эффективно удовлетворять потребности разных групп клиентов: крупных, мелких, посредников и т.п. Следует заметить, что в российском полиграфическом бизнесе способ применяется достаточно редко, обычно типографии выделяют специальный участок ширпотреба для работы с мелкими клиентами, заказывающими непрофильную продукцию. Этот принцип трансформируется в специализацию по сегментам рынка.

Специализация по сегментам рынка:

Это один из самых распространенных способов организации отдела продаж на упаковочных предприятиях. Каждый менеджер (или группа менеджеров) прикреплена к конкретному сегменту рынка потребителей упаковки: табачная промышленность, кондитерская промышленность, производство пиво-безалкогольных напитков, винно-водочных изделий и пр.

Преимущества:

• Комплексный подход к потребностям заказчика

• Четкая специализация позволяет продавцу повысить свою компетентность на конкретном рынке упаковочной продукции (для табачных изделий, для СМС, для кондитерских изделий) и более грамотно решать проблемы заказчиков каждой отрасли, а также облегчает контакты с новыми заказчиками.

Недостатки:

• Сложность управления и оценки результатов работы, т.к. каждая отрасль имеет свою специфику, и показатели объемов продаж (как денежных, так и натуральных) по отраслям трудно сопоставимы.

• Не всегда удается полностью охватить весь рынок, т.к. возникают новые сегменты, опыт работы на которых отсутствует.

• Этот способ организации может вызвать раздутие штата продавцов в сочетании с их неполной загрузкой. Например, на одних сегментах рынка может наблюдаться избыток менеджеров в сочетании с их недозагруженностью, а на других - острый дефицит.

Организация по функциональному принципу:

Наиболее эффективный способ построения отдела продаж, лежащий в основе разработки организационного механизма. Этот способ крайне редко используется типографиями в России, хотя довольно распространен на Западе.

Торговый представитель (менеджер по продажам) в процессе своей работы выполняет множество функций и решает большое количество задач (см. ниже). Далеко не каждый продавец способен одинаково хорошо справляться со всеми обязанностями, и зачастую вынужден заниматься внутренними проблемами по проведению заказа в производство вместо контактов с клиентами и поиском новых заказов. Поэтому распределение менеджеров по принципу выполняемых ими функций - наиболее рациональный подход.

Его преимущества:

• Легче распределять обязанности в зависимости от рабочих качеств торговых агентов

• Возможность более четкого распределения ресурсов фирмы

• Четкое распределение ответственности: каждый отвечает за конкретный участок работы

Недостатки способа:

• Сложно управляемая система

• При плохой организации может возникнуть путаница при взаимодействии с клиентом.


Деятельность менеджера по продажам на большинстве полиграфических предприятий сегодня можно разбить на несколько этапов в зависимости от характера решаемых менеджером задач:

1 этап - работа по поиску и привлечению клиентов;

2 этап - работа над конкретным заказом, причем данный этап можно разбить на несколько частей:

2.1. - Работа над финансовыми и юридическими условиями;

2.2. - Работа над технологическими параметрами;

2.3. - Организационная работа;

3 этап - работа по послепродажному обслуживанию, консультированию клиентов.

Кроме этого, менеджер выполняет и другие задачи: участие в выставках, сбор информации.

Каждый этап состоит из набора функций, которые приведены в таблице 3.


Таблица 3.

Содержание этапов работы менеджера с клиентом


Этап

Функции менеджера по продажам на данном этапе работы

1.

1. Поиск заказчиков

2. Выявление потребности потенциального клиента (или ее создание)

2.1.

3. Обсуждение условий сделки (цена, сроки поставки, качество продукции)

4. Заключение договора и выставление счетов на предоплату

5. Контроль за исполнением условий договора заказчиком: своевременное осуществление предоплаты, предоставление необходимых материалов (утвержденного оригинал-макета, давальческого сырья и пр.)

2.2.

6. Оформление заказа в производство: техническое задание (бланк заказа, карта продавца)

7. Отслеживание прохождения заказа в производстве, контроль за соблюдением сроков, за качеством

2.3.

8. Сдача заказа клиенту (отгрузка)

2.4.

9. Контроль за своевременностью окончательного расчета

3.

10. Поддержание отношений с клиентом: консультирование, информирование о новых технологиях и оборудовании.

11. Получение повторных заказов.


В таблице приведены наиболее типичные функции менеджера, хотя они могут быть различны в разных фирмах.

Например, в большинстве российских полиграфических компаний слабо развит маркетинг (зачастую этого отдела просто нет на предприятии), и к обязанностям продавца добавляется поиск новых направлений работы, составление базы потенциальных заказчиков для проработки, сбор информации о рынке, технологиях, конкурентах.

Фирмы-посредники имеют свою особенность: торговый персонал в них может являться одновременно и закупщиками, т.е. найдя клиента на определенный вид продукции, продавец сам занимается поиском базы для изготовления заказа, его размещением там и контролем исполнения.

На каждом этапе взаимодействия с клиентом продавец нуждается в мотивации для наиболее эффективной работы. Однако, при такой распыленности, широте набора выполняемых функций мотивировать продавца на каждом из этапов не представляется возможным, что негативно сказывается на выполнении отдельных участков работы.

Проблемой большинства российских полиграфических предприятий является слишком тесное взаимодействие отдела продаж с производством. В зарубежных типографиях действует принцип «черного ящика»: на входе в производство - техническое задание, на выходе - продукция, изготовленная в соответствии с заданием. Западный менеджер по продажам - это высокооплачиваемый специалист, его время стоит дорого. Поэтому на западных предприятиях существуют технические помощники, который берут на себя составление технического задания, контроль за производством, отгрузку продукции заказчику.

Менеджер по продажам тратит свое время только на контакты с клиентами - действующими и потенциальными, с целью получения заказов, поддержания отношений, укрепления имиджа фирмы.

Основная ошибка в управлении продажами российских полиграфических предприятий заключается в перегруженности торгового персонала работой, непосредственно не связанной с продажами: поиском сырья, контролем за качеством и сроками и т.п. В результате эффективность работы менеджера значительно снижается, т.к. большую часть своего рабочего времени он проводит не у клиента, а на собственном производстве, «продвигая» свой заказ. Подобное снижение эффективности работы становится причиной увеличения численности торгового персонала на предприятиях полиграфии.



← предыдущая страница    следующая страница →
12345




Интересное:


Японская система организации труда - пример активной мотивации человеческого фактора
Интернационализация методов управления
Роль и значение персонала в управлении предпринимательской организацией
Структуризация целей и задач системы управления персоналом предпринимательской организации
Обоснование необходимости внедрения новой модели мотивации труда
Вернуться к списку публикаций