2012-08-05 11:19:36
ГлавнаяУправление персоналом и кадровая политика — Диверсификация организации и адаптация к ней системы управления персоналом



Диверсификация организации и адаптация к ней системы управления персоналом


В то же время специалисты отмечают сложность матричных структур, для эффективного использования которых необходимо на всех уровнях иметь хорошо организованное управление и высокую квалификацию персонала. Анализ практики использования матричных структур приводит к выводу: они применяются там, где требуется объединить усилия разных профессионалов для качественного решения сложных проблем. Обязательным условием является наличие двусторонних связей и взаимодействий. Матричная структура управления рассматривается как способ организации так называемого процессного подхода к управлению. Для его реализации назначается руководитель (его называют владельцем или собственником процесса) и создается бригада, включающая специалистов из разных отделов организации (исполнителей). Руководитель процесса наделяется всеми необходимыми правами и несет полную ответственность за построение (проектирование) процесса, его количественные измерители и обучение работников, занятых в нем. Для координации работы менеджеров организации и менеджеров ключевых процессов рекомендуется формировать «матрицу прав по принятию решений». В ней определяются роли разных менеджеров, которые они играют в принятии каждого важного для организации решения, например, при изменении дизайна процесса, найме работников, определении бюджета. Матрица детализирует, кто из менеджеров принимает решение, кто осуществляет предварительное консультирование, на кого возлагается обязанность информировать о принятом решении. Практически такая матрица становится руководящим документом для управленческой команды и позволяет значительно повысить сотрудничество между менеджерами организации в целом и менеджерами ключевых процессов. Например, специалист по компенсациям может одновременно выполнять все функции специалиста по управлению персоналом для структурных подразделений организации, ее филиалов или дочерних компаний.

В проектной оргструктуре не существует жестко закрепленного разделения труда между подразделениями по функциональному или продуктовому принципу, сотрудники объединяются во временные группы, работающие над реализацией конкретного проекта. Группы существуют ровно столько, сколько живет проект. Сотрудники могут одновременно являться членами нескольких групп, работающих над разными проектами. Проектная организация не существует в чистом виде, однако этот метод организации труда широко используется современными консультационными, информационными и другими компаниями, работающими на динамичных рынках.

Выбор типа организационной структуры детерминируется целями предприятия, поэтому по мере изменения этих целей их реализация может и должна претерпевать изменения, в противном случае эффективность организации может существенно снизиться. Значимым параметром оргструктуры является также ее иерархичность или величина расстояния между высшим и низшим звеном организации. Чем больше расстояние (число уровней) между руководителем и рядовым исполнителем, тем выше степень иерархичности в организации. Иерархические организации эффективны с точки зрения контроля за распределением и использованием ресурсов, обеспечивают высокую степень их концентрации на отдельных направлениях деятельности. В то же время в таких структурах малоэффективным является процесс коммуникации (особенно снизу вверх), ограничена самостоятельность сотрудников, высока инертность. Организации с меньшим числом иерархических уровней более динамичны, легче приспосабливаются к переменам, однако требуют более высокого уровня ответственности и подготовленности от своих сотрудников. Например, в начале 80-х годов XX века американская автомобильная корпорация «Дженерал Моторс» была вынуждена сократить число иерархических уровней (от директора до сборщика) на своих сборочных заводах с 22 до 6, чтобы повысить степень гибкости производства, разделить ответственность за качество продукции с рабочими, использовать их интеллектуальный потенциал для повышения конкурентоспособности компании на рынке, ориентирующемся на высокое качество, разнообразие, технологичность.

Однозначного ответа на вопрос об организационной структуре управления персоналом нет. Данная структура во многом определяется размерами организации, ее отраслевой принадлежностью, сложившимся опытом разделения обязанностей как между специализированными подразделениями, так и между их руководителями и руководством линейных подразделений. В небольших фирмах какую-то часть функций по управлению персоналом могут выполнять линейные руководители, в то время как в крупных фирмах формируются специализированные структурные подразделения для реализации той или иной группы функций.

Организационная структура системы управления персоналом должна, по мнению автора, трактоваться как соотношение взаимосвязанных подразделений системы управления персоналом и должностных лиц. Подразделения, носители функций управления персоналом, могут рассматриваться в широком смысле как служба управления персоналом. Конкретное место и роль указанной службы в общей системе управления организацией определяются местом и ролью каждого специализированного подразделения по управлению персоналом и внутриорганизационным статусом его непосредственного руководителя. Авторитет службы управления персоналом зависит от уровня специальных знаний сотрудников, степени полезности службы в процессе воздействия на кадровые процессы. Особенности той или иной организации, главным образом ее размер (как уже было сказано выше), определяют видоизменение организационной структуры системы управления персоналом.

Варианты видоизменения оргструктуры могут зависеть от возможностей организации (в первую очередь, финансовых) сформировать то или иное подразделение.

Кроме того, здесь важную роль играет достигнутый методический, кадровый потенциал, влияющий на степень участия внешних организаций в реализации той или иной функции управления персоналом. При немногочисленности персонала и соответственно незначительной суммарной трудоемкости функций системы управления персоналом выполнение отдельных функций может быть поручено конкретному специалисту, а не подразделению. Вне зависимости от особенностей организации состав функций системы управления персоналом должен оставаться постоянным. Меняется только трудоемкость их выполнения. Ряд функций может быть передан другим подразделениям, не входящим структурно в службу управления персоналом. Например, информационное обеспечение системы управления персоналом может осуществляться централизованно в рамках организации, специальным подразделением. В крупных организациях может наблюдаться дальнейшее структурирование подразделений службы управления персоналом. Например, если речь идет о создании в рамках службы управления персоналом сектора психологии труда, то область его компетенции будет определена по функциям системы управления персоналом (см. рис. 3).


Основные направления работы сектора психологии труда

Рис. 3. Основные направления работы сектора психологии труда


Оценить успешность адаптации системы управления персоналом к деятельности диверсифицированной организации можно исходя из критериев интегрированности данной системы в систему координат целевых установок предприятия. Объективная необходимость интеграционного подхода обусловлена тем, что управление персоналом связано с развитием всех элементов организационной среды, углублением взаимосвязей между ними как по вертикали управления, так и по горизонтали. В результате типовая структура службы управления персоналом может иметь следующий вид (см. рис. 4).


Типовая структура службы управления персоналом в общей системе управления предприятием

Рис. 4. Типовая структура службы управления персоналом в общей системе управления предприятием.


Однако в условиях диверсификации, особенно при изменениях бизнес- стратегии, необходимо развивать стратегические способности организации или макрокомпетенции, то есть те способности, которые формируют отличительные черты организации, трудно поддающиеся копированию. Носителями стратегических способностей являются люди, работающие в организации и аккумулирующие опыт во всем его многообразии - технологический, организационный, коммуникативный и др. Макрокомпетенции часто называют базовыми, что одновременно подчеркивает их долговременный характер и значение для развития организации. Источником макрокомпетенции могут являться технические возможности (компетенция Сони производить миниатюрную электронную аппаратуру), организационные ресурсы (способность Кока-Колы удовлетворять потребность жителей практически всех стран мира в безалкогольных напитках), квалификация персонала (компетенция «МакКинзи» разрабатывать планы организационных перемен).

Составляющими макрокомпетенций являются:

- базовые знания и компетенции персонала;

- технические системы и знания, которые определяют одновременно технические и научные достижения фирмы;

- система управления созданием новой техники, технологии, новых компетенций;

- система норм, стандартов и правил, которые определяют условия появления новых компетенций (техническая культура, стиль руководства, управление нововведениями).



← предыдущая страница    следующая страница →
1234




Интересное:


Теории мотивации
Основные тенденции инновационного развития системы управления персоналом
Опыт формирования служб управления персоналом предприятий
Человеческий фактор - субъект мотивационных отношений
Интернационализация методов управления
Вернуться к списку публикаций