2012-08-05 11:19:36
ГлавнаяУправление персоналом и кадровая политика — Диверсификация организации и адаптация к ней системы управления персоналом



Диверсификация организации и адаптация к ней системы управления персоналом


Адаптация системы управления персоналом к условиям деятельности диверсифицированной организации осуществляется по следующей логической цепочке: от изменений во внешней среде бизнеса к диверсификации организации, затем - к совершенствованию организационной структуры в целом и службы управления персоналом как одного из ключевых звеньев этой структуры. В свою очередь, в компетенцию службы управления персоналом выйдет весь круг проблем, связанных с реструктуризацией потребности в персонале и обеспечения этой потребности. Факторы, решающим образом влияющие на возможности адаптации деятельности кадровых служб к условиям диверсификации организации, отражены в таблице 1.


Таблица 1.

Систематизация факторов адаптации системы управления персоналом в условиях диверсификации


Факторы

Изменения в системе управления персоналом

1. Изменения технико-технологических факторов

Формирование новых высокотехнологичных отраслей

Изменение структуры и форм занятости; дифференциация персонала и формирование «внутренних рынков труда»

Автоматизация производства; использование гибких технологий и гибких форм организации производства; переход от массового репродуктивного производства к мелкосерийному и индивидуализированному производству

Пересмотр организации труда с акцентами на интегрированные трудовые функции и групповую работу

Интеграция науки с производством; формирование научно-производственно- сбытового комплекса

Развитие горизонтальных коммуникаций в процессе нововведений Непрерывное повышение квалификации и переподготовка персонала

Автоматизация конторского и управленческого труда; формирование информационного комплекса

Создание комплексных систем управления качеством работы

2. Изменения в личностном факторе

Демографические и структурные сдвиги в сфере занятости

Пересмотр принципов занятости; разработка альтернативных вариантов организации, условий, режимов труда с акцентом на гибкие и индивидуализированные формы работы

Повышение роли квалифицированных кадров и рост общеобразовательного уровня работников

Создание системы непрерывного образования кадров; совершенствование форм внутрифирменного обучения и повышения квалификации персонала

Повышение стоимости рабочей силы и качества «человеческих ресурсов» на важнейших направлениях научно- технического развития

Дифференцированный подход к «внутренним рынкам труда» и инвестициям в человеческие ресурсы

Усложнение трудовой мотивации и переориентация системы ценностей работников на самовыражение, развитие, творчество

Ориентация системы стимулирования на предпринимательство, новаторство, участие в хозяйственных решениях

Повышение роли интеллектуального и этического ресурса в системе производства и управления

Изменение стиля руководства и повышение роли «корпоративной культуры» в системе управления

Комплексный подход к воспроизводству «человеческих ресурсов» в организации, закрепление и развитие ключевых кадров

3. Изменение экономических и социально-политических условий

Расширение многообразия форм предпринимательства и рыночных условий хозяйствования

Перераспределение функций и полномочий в системе управления «человеческими ресурсами» в фирме

Приспособление корпоративных стратегий и структур к требованиям научно- технического развития, качества продукции и взаимодействия с потребителем

Создание механизмов управления кадрами в научно-производственном цикле

Аккумулирование передового международного опыта управления кадрами

Интернационализация бизнеса

Создание новых форм конструктивного сотрудничества работников, профсоюзов и администрации компаний

Избирательное и целенаправленное вмешательство государства в сферу труда

Усиление взаимодействия кадровых служб с государственными органами

Формирование неоконсервативного климата экономического роста

Политизация управления трудом

Ослабление организованного рабочего движения, развитие форм сотрудничества предпринимателей и профсоюзов

4. Изменения в развитии теоретической мысли

Признание возрастающей роли фактора «человеческих ресурсов» в производстве философской и экономической мыслью

Формирование целостного «видения» управления «человеческими ресурсами» как менеджментом, так и всем персоналом, понимание роли этого управления в обеспечении эффективности корпорации

Смена парадигмы - от рационального аналитического к синтетическому системному подходу

Повышение аналитической обоснованности решений по использованию труда, по кадровой работе

Обобщения практики хозяйствования на основе системной методологии


Реорганизация системы управления персоналом должна предусматривать и изменение требований к сотрудникам кадровых служб, которые являются основными исполнителями функций по адаптации работников к изменяющимся условиям деятельности предприятия. Поэтому топ-менеджерами должны быть осуществлены следующие организационные мероприятия:

1. Структура службы управления персоналом должна быть реорганизована таким образом, чтобы она отражала оперативные, управленческие и стратегические потребности бизнеса. На оперативном уровне это означает использование традиционной системы отдельных подразделений для выполнения индивидуальных функций. На управленческом уровне взаимосвязанные управляющие или команды должны обладать властью для действия независимо от оперативных подфункций. На стратегическом уровне должно быть отборное высшее руководство, как индивидуальное, так и командное, при сильной поддержке управленческих служб человеческих ресурсов;

2. Сотрудники службы управления персоналом должны быть ознакомлены со стратегическими бизнес-целями диверсифицированной организации и привлечены к разработке мероприятий по кадровому обеспечению достижения этих целей в рамках стратегического и тактического управления персоналом;

3. Система оценки деятельности службы управления персоналом и работников этой службы должна быть увязана с конкретными результатами работы по кадровому обеспечению диверсификационных программ.

При осуществлении названных мероприятий топ-менеджеры во главу угла должны ставить экономические интересы организации, поскольку именно их реализация позволит обеспечить необходимый уровень конкурентоспособности предприятия в агрессивной бизнес-среде. На основе такого подхода возможно построение базового дерева целей управления организацией, где все цели подчинены одной - экономической (см. рис. 2), однако именно к компетенции кадровой службы относится обеспечение достижения названных целей, в первую очередь, путем развития персонала.

Реорганизация службы управления персоналом может потребовать перехода к прогрессивным организационным формам, таким как матричная или проектная.

Матричные структуры управления помогают решать проблемы координации и связывать воедино деятельность звеньев базовой структуры и временных групп. Матричная структура представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей. С одной стороны, — непосредственному руководителю базового подразделения (службы), которая выделяет ресурсы (в том числе персонал) и иную помощь руководителю проекта или целевой программы.


Соподчиненностъ целей диверсифицированной организации

Рис. 2. Соподчиненностъ целей диверсифицированной организации.


С другой, — руководителю временной целевой группы, который наделен необходимыми полномочиями для организации работ по конкретной программе. В составе его команды находятся две группы исполнителей:

- постоянные члены;

- другие работники и специалисты, которые выделяются в его распоряжение руководителями подразделений базовой структуры управления; при этом руководитель временной группы определяет содержание их работ, а руководитель базового подразделения (например, функциональной службы) может устанавливать способы их выполнения.

Существуют два варианта матричной структуры: один со специально созданным центром управления проектами, другой — без такового. Но в обоих вариантах имеет место перекрещивание двух структур: постоянной и временной. Переход к матричным структурам обычно охватывает не всю организацию, а лишь часть; при этом ее успех в значительной мере зависит от того, в какой степени руководители постоянных подразделений и групп обладают способностью к координации, а также имеют желание и стимулы к сотрудничеству. Это позволяет реализовать такие преимущества матричных структур, как объединение опыта руководителей и специалистов в рамках координации работ, использование консультаций по проектам и стимулирование групповой организации работ.



← предыдущая страница    следующая страница →
1234




Интересное:


Теоретические основы управления торговым персоналом на предприятии
Актуальные проблемы российского законодательства о труде
Структуризация целей и задач системы управления персоналом предпринимательской организации
Проблемы регулирования личных неимущественных прав работников
Роль и значение самоорганизующихся групп в управлении персоналом
Вернуться к списку публикаций