2012-08-03 21:45:04
ГлавнаяУправление персоналом и кадровая политика — Роль HR-директора в организации



Роль HR-директора в организации


Вместе с тем менеджеры по персоналу не включают в перечень важнейших областей развития управленческих знаний и навыков ряд направлений (в частности, финансовые аспекты менеджмента и творческий подход к решению задач), имеющих большое значение по мнению генеральных директоров и управленцев разного уровня.

Существование выявленных расхождений в точках зрения по поводу повышения квалификации различных категорий руководителей осложняет работу HR-директора по разработке программ развития персонала. Представления генерального директора и HR-директора могут быть приведены к единому знаменателю на основе общности точки зрения по поводу того, какие именно изменения окажут наибольшее воздействие на деятельность организации, как именно повлияют они на потребности профессионального развития руководителей. При этом может быть осуществлен выбор одного из наиболее вероятных вариантов развития самой организации:

- стабильная ситуация: темпы роста бизнеса достаточно высоки, его ядро (ключевые направления деятельности) вряд ли изменится, важнейшие показатели предприятия находятся на уровне, сопоставимом с конкурентами;

- требуются определенные улучшения: компания, чтобы не отставать от конкурентов, должна ставить более амбициозные цели и совершенствовать процессы управления; целесообразно пересмотреть направления деятельности и провести переоценку выбранной ранее стратегической ориентации;

- перемены в бизнес-окружении уже наступили: изменения в законодательстве оказали существенное воздействие на динамику рыночных процессов, появились новые конкуренты, необходимо внести коррективы в ядро бизнеса, искать принципиально новые возможности для роста;

- радикальные преобразования: портфель компании должен быть принципиально изменен в ответ на серьезные перемены в технологических и экономических характеристиках отрасли или региона.

Сопоставительный анализ бизнес-стратегий ОАО «Волгоцеммаш» и ООО «Тольяттикаучук», а также связанных с ними структур показал, что руководство большинства из них не всегда способно предвидеть грядущие изменения и характер необходимых преобразований, в том числе в области развития человеческих ресурсов. Во многом это объясняется тем, что в процессе бизнес-планирования основное внимание уделялось собственно стратегии бизнеса, в то время как проблемы стиля управления и организационного развития рассматривались в качестве второстепенных, к решению которых можно приступить после завершения неотложных преобразований в области стратегии бизнеса и структуры. При разработке программ изменения систем управления предприятиями лишь в редких случаях в качестве неотъемлемого компонента включались подпрограммы организационного развития и совершенствования управления персоналом. Кроме того, негативное влияние на формирование стратегии управления человеческими ресурсами оказывал и невысокий статус руководителя кадровой службы, во многом определенный узкой зоной ответственности данного менеджера. Например, в ОАО «Волгоцеммаш» вплоть до начала перехода к современной системе управления персоналом, в рамках кадровой службы сохранялась ориентация на традиционный, ограниченный круг задач. Из всего комплекса работ (подбор и оценка персонала, повышение его квалификации, разработка форм стимулирования и вознаграждения, формирование и развитие системы организационных коммуникаций) соответствующие службы ограничивались лишь решением вопросов подбора и расстановки кадров.

Роль HR-директора в организации существенно усиливается под влиянием динамики требования к его профессиональным и личностным качествам, включающим в себя уже не только наличие специального образования и стажа управленческой деятельности, но и наличие конкретных результатов работы в области управления персоналом. Ужесточение требований к HR-директорам обусловлено расширением функций возглавляемых ими структурных подразделений под влиянием диверсификационных процессов в организациях (см. рис. 4).


Взаимосвязь требований к HR-директору с целями организации

Рис. 4. Взаимосвязь требований к HR-директору с целями организации


Для количественной оценки уровня требований к HR-директору может быть использована шкала, имеющая несколько разрядов. Например, пятибалльная шкала может выглядеть следующим образом:

1) ограниченно соответствует требованиям;

2) существенно соответствует;

3) весьма соответствует;

4) полностью соответствует;

5) в высшей степени соответствует.

Такого рода шкала может быть использована при построении полярного профиля оценок, основанного на противоположных качествах, например: непостоянный - стабильный, мягкий - жесткий, подозрительный - доверчивый, нуждающийся в защите - независимый. Выбор качеств будет детерминирован приоритетами корпоративной философии управления персоналом (см. рис. 5).


Формирование полярного профиля оценок HR-директор

Рис. 5. Формирование полярного профиля оценок HR-директор


Полярный профиль оценок может включать и другие противопоставляемые пары качеств, а его результаты по своей ценности аналогичны получаемым при помощи классического метода экспертных оценок. Как и во всех видах управленческой деятельности, так и в области HR- менеджмента не существует перечня требований, полное соответствие которым гарантировало бы организации найм работника, максимально удовлетворяющего ее требованиям. Но профессиональный успех по определенным качествам можно предвидеть и способствовать его достижению в интересах организации и самого HR-директора.

Поскольку проблема определения значимости качеств менеджера до сих пор окончательно не решена в научном плане, то на практике можно попытаться использовать расчет степени влияния того или иного качества HR-директора на эффективность его работы. В большинстве организаций проблема определения значимости качеств менеджера чаще всего решается путем сравнительной оценки различных требований. Решающим является не значимость наличия определенных качеств, а поля действия или сферы влияния данного качества. Критериями оценки значимости менеджера служат потребности практики, а также трудности, которые необходимо преодолеть в процессе развития персонала с данными качествами. При этом учитывается не только полезность качества, но и его дефицитность.

В различных оценочных системах и методиках оценки значимости могут существенно колебаться. Например, значимость качества «знания» только в 15 системах оценок колебалась от 19 до 70 %. Традиционно в России к качествам, необходимым всем менеджерам, независимо от уровня занимаемой должности и профиля специализации, относят ответственность, трудолюбие, причем значимость сферы действия этих факторов все еще остается приоритетной даже по отношению к знанию менеджмента, техники, технологии производственных процессов. По мнению автора, для HR-директора, действующего в системе ОАО «Волгоцеммаш», может быть использована следующая оценка значимости конкретных личностных качеств (см. табл. 2).


Таблица 2.

Структура качеств личности HR-директора ОАО «Волгоцеммаш».


Группа качеств

Значимость, %

Творческие качества (предприимчивость, интуиция, искусство менеджмента)

35±10

Знания и способности к освоению нового

15±5

Нагрузка, способность к напряженной работе, трудолюбие, усердие, добросовестность

15±5

Ответственность

20±5

Условия работы

10±5

Физические требования

5+5

Итого

100




← предыдущая страница    следующая страница →
1234567




Интересное:


Методы планирования карьеры и профессионального развития персонала предпринимательской организации
Обоснование необходимости внедрения новой модели мотивации труда
Роль HR-директора в организации
Структура системы управления персоналом
Основные характеристики и этапы развития системы управления персоналом
Вернуться к списку публикаций