2012-08-03 21:45:04
ГлавнаяУправление персоналом и кадровая политика — Роль HR-директора в организации



Роль HR-директора в организации


Ситуационная компетентность формируется исходя из требований к адекватности реакции HR-директора на изменения во внешней и внутренней средах бизнеса, в том числе порожденные динамикой деловой активности и экономической конъюнктурой, фазой жизненного цикла предприятия.

Интеллектуальная компетентность предполагает наличие аналитического мышления для того, чтобы анализировать различные сложные взаимосвязанные ситуации. Требуются как рациональность и аналитические способности, так и спонтанность со способностью абстрактного мышления. Это является предпосылкой для распознания, квалификации проблем, а также для разработки вариантов их решения и реализации.

Социальная компетентность охватывает способности руководящих кадров владеть коммуникационными аспектами внутри предприятия и при его взаимодействии с обществом.

Функциональная и ситуативная компетентность характеризуют профессионализм: интеллектуальная и социальная - психологическую состоятельность руководства. Из суммы всех этих видов компетентности образуется компетентность управления. В зависимости от иерархии и специфики ситуации эти способности должны дифференцированно проявляться у различных руководителей.

Функциональные и интеллектуальные потребности, основывающиеся на опыте, являются непременной предпосылкой для разъяснения сотрудникам задач и целей, выделения конкретных задач для отдельных рабочих групп и одновременно ориентации всех сотрудников на целенаправленное и эффективное выполнение задач, стоящих перед организацией. Значение социальной компетентности HR-директора не вызывает сомнений, более того, в современных российских условиях она начинает занимать ведущие позиции в общей структуре компетентности.

В научных публикациях можно встретить и иные подходы к трактовке компетентности HR-менеджера, однако большинство их них в рамках «управления компетентности» делают упор на сочетание в руководителе кадровой службы следующих качеств:

1. Интеллекта, отражающего способность конкретного работника с той или иной степенью затрачиваемых усилий приобретать знания, анализировать получаемые данные и использовать результаты анализа для успешного разрешения возникающих проблем;

2. Образования, определяющего совокупность затрачиваемых усилий работника на повышение своих знаний и квалификации. В определенной степени образованность связана с интеллектом, однако это только означает неравные усилия для получения образования, прилагаемые различными людьми. Современный мир бизнеса характеризуется динамично развивающимися технологиями, среди которых немалое значение имеют информационные. В этих условиях нельзя утверждать, что образованность HR-менеджера определяется полученной в тот или иной период традиционной степенью и/или дипломом. Получение знаний для компетентного HR-менеджера - перманентный процесс, необходимый для адекватного реагирования на изменяющуюся практику бизнеса в мире;

3. Опыта, который напрямую связан с временным фактором: продолжительностью работы менеджера по своей специальности. Активно действующему персоналу следует избегать преувеличения значимости собственного опыта. Зачастую многие менеджеры по управлению персоналом используют одни и те же знакомые им методы решения встречающихся практических проблем. Между тем такие «проверенные» решения могут быть далеко не оптимальными в данном рабочем коллективе при решении возникающих конкретных проблем. Отсюда следует необходимость постоянно отслеживать опыт коллег по профессии, поскольку трудно переоценить значение коллективного опыта по сравнению с индивидуальным. Задача овладения коллективным профессиональным опытом в современных условиях и при наличии глобальной информационной сети многократно упрощается и должна постоянно использоваться HR-менеджерами в своей повседневной практике;

4. Этичности, которая особенно важна при проведении в жизнь непопулярных решений, например, при принятии суровых административных мер к лицам, разглашающим коммерческие секреты компании, растратчикам финансовых и иных ресурсов и т.п. Зачастую HR-менеджеры, пренебрегая использованием более тонких этических приемов при работе с персоналом, наносят существенный ущерб не только конкретным работникам, но и компании в целом. Иногда они в своей практической деятельности не в состоянии избежать создания таких ситуаций во взаимоотношениях с персоналом, которые в дальнейшем непременно породят серьезные этические проблемы. Подобные ситуации часто возникают тогда, когда существуют альтернативные решения по управлению персоналом в административной области и HR-менеджер предпочитает принимать решения, представляющиеся ему идущими на пользу управляющей «команде». Исследования, проведенные Центром этических исследований американского «Общества по управлению персоналом», показали, что до 47% работников нередко испытывают давление со стороны коллег и менеджеров, склоняющих их к компромиссу в сторону пренебрежения этическими стандартами организации, по сравнению с возможностью достижения сиюминутных целей на своем рабочем месте. При этом 21% из этих работников не жаловались на неэтичное поведение своих коллег и менеджеров. Основными причинами отсутствия жалоб и претензий, называвшиеся работниками, были:

- нежелание прослыть некомандным игроком - 97%;

- неверие в возможность принятия руководством адекватных мер - 81%;

- боязнь возмездия со стороны менеджеров - 68 %.

Пренебрежение к соблюдению этических стандартов может на коротком отрезке времени создать иллюзию благополучия во взаимоотношениях персонала и менеджмента. Однако с течением времени этот процесс приведет к возникновению серьезных проблем внутри организации, для устранения которых потребуются значительные затраты материальных и временных ресурсов. Таким образом, несоблюдение этических норм Нг- директором существенно понижает уровень его компетенции;

5. Интерес к собственной профессии, оказывающий существенное влияние на эффективность работы HR-менеджера. Данное положение не нуждается в доказательствах, однако важно отметить, что этот фактор может иметь позитивное или негативное влияние на общую оценку компетентности. Позитивное значение наличия интереса к профессии для любого работника достаточно очевидно, поскольку этот фактор является одним из главных для успешной деятельности в любой профессиональной среде. Возможное негативное влияние этого фактора на общую компетентность HR-менеджера связывается с возникновением чрезмерного, граничащего со страстью, увлечения работой. На вопрос о главной причине своего успеха преуспевающие менеджеры часто отвечают, что это - любовь к профессии, которая движет ими постоянно и заставляет проводить на работе многие часы. Для многих менеджеров такой режим не является нормальным. Узкий интерес к своей профессии не должен становиться преградой к изучению современных научных и практических достижений в смежных с HR-менеджментом областях знания.

Роль HR-директора в организации определяется, в основном, тем комплексом задач, которые возлагаются на службу управления персоналом, среди которых особого внимания руководителя требуют:

- найм персонала;

- определение мотивации, разработка системы стимулирования и методов оценки эффективности труда;

- планирование развития персонала, разработка программ обучения, создание программ индивидуального развития менеджеров;

- формирование компенсационного пакета и продвижение социальных и страховых программ;

- оценка персонала и оптимальное использование ее результатов;

- обеспечение кадрового резерва в компании, преодоление сопротивления изменениям;

- оптимальное формирование бюджета службы персонала;

- разрешение конфликтных ситуаций и оптимизация коммуникации в компании;

- развитие корпоративной культуры.

Решение всех перечисленных проблем HR-директор должен осуществлять комплексно, ориентируясь на новейшие достижения в области кадровых технологий и освоение этих технологий менеджерами всех звеньев управления. При этом топ-менеджеры должны получить возможность сопоставить собственные взгляды и привычные методы работы с персоналом с прогрессивными технологиями управления, а для HR-менеджеров может оказаться полезной информация о различиях в ранжировании областей повышения квалификации различных групп функциональных и линейных менеджеров (см. табл. 1).

Сопоставление приведенных ранжирований позволяет выявить ряд серьезных расхождений. Так, генеральные директора и менеджеры по персоналу по-прежнему рассматривают проблему выбора направлений повышения квалификации с точки зрения функциональных задач и сложившейся системы распределения сфер ответственности между подразделениями. В то же время подход со стороны руководителей различного ранга более сбалансирован, поскольку они уделяют больше внимания общему повышению эффективности менеджмента, совершенствованию стиля лидерства.


Таблица 1.

Ранжирование областей повышения квалификации менеджеров


С точки зрения


Генерального директора

Менеджера по персоналу

Управленцев разного уровня


Маркетинг

Маркетинг

Общий менеджмент


Управление качеством

Управление сбытом

Методы анализа и принятия решений


Управление сбытом

Навыки эффективных коммуникаций

Иностранные языки


Технологии, управление производственными операциями, логистика

Общий менеджмент

Стиль лидерства и организационное развитие


Управление персоналом

Управление качеством

Управление изменениями


Бухгалтерский учет и контроль

Управление персоналом

Финансы


Управление изменениями

Управление изменениями

Компьютерные навыки


Навыки эффективных коммуникаций

Управление НИОКР, инновационный менеджмент

Управление качеством


Управленческие информационные системы

Технологии, управление производственными операциями, логистикой

Навыки эффективных коммуникаций


Управление НИОКР, инновационный менеджмент

Бухгалтерский учет и контроль

Управление проектами

Финансы

Управление конфликтами

Творческий подход к решению возникающих задач

Общий менеджмент

Стиль лидерства и организационное развитие

Маркетинг

Искусство ведения переговоров

Управление проектами

Технологии, управление производственными операциями, логистика

Связи с общественностью

Методы эффективного распределения времени

Бухгалтерский учет и контроль

Методы анализа и принятия решений

Компьютерные навыки

Управление конфликтами

Творческий подход к решению возникающих задач

-

Методы эффективного распределения времени

Стиль лидерства и организационное

-

Искусство ведения переговоров

Управление проектами

-

Управление персоналом




← предыдущая страница    следующая страница →
1234567




Интересное:


Обоснование необходимости внедрения новой модели мотивации труда
Роль и значение персонала в управлении предпринимательской организацией
Направления оптимизации деятельности системы управления персоналом компании АОЗТ «ПЕКО»
Формы нематериальной мотивации
Содержательные аспекты инновационного процесса реорганизации системы управления персоналом
Вернуться к списку публикаций