2012-08-03 21:25:26
ГлавнаяУправление персоналом и кадровая политика — Оценка эффективности работы службы управления персоналом



Оценка эффективности работы службы управления персоналом


Количественная оценка приведенных показателей позволяет перейти к определению собственно эффективности работы службы управления персоналом.

В экономической теории эффективность (Э) определяется как функция достигнутых результатов (Рд) и затраченных на это ресурсов (S). При этом с точки зрения математики ее можно рассматривать как вектор, который соответствует направлению осуществляемого изменения (положительное значение - улучшение, а отрицательное значение - ухудшение), а его значение - величине (размеру) полученного от него результата (эффекта).

Э = f(S, Рд)

Наличие многообразия подходов к принятию решений в системе управления персоналом требует, чтобы подход к оценке эффективности этих решений основывался на едином и общем для всей системы параметре. Таким параметром является совпадение целей организации с целями системы управления персоналом, так как последняя является частью системы управления предприятием и ее эффективность в конечном счете определяется конечным результатом деятельности организации.

Но поскольку конечную цель управления персоналом выразить одним показателем невозможно, поэтому должна применяться их система, отражающая различные стороны развития трудового потенциала организации (численность персонала, профессиональноквалификационная структура, образование, состояние здоровья и др.), изменение которых в ходе управления должно быть осуществлено при минимуме затрат.

Принятые решения реализуются через деятельность персонала, поэтому показатели оценки эффективности работы службы управления персоналом характеризующие качество, полноту, достоверность и своевременность выполнения функциональных обязанностей с учетом итогов работы предприятия, должны рассматриваться с позиций эффективности менеджмента в организации в целом.

Рассмотрим оценку эффективности работы службы управления персоналом на примере функции организации профессиональной подготовки, переподготовки и повышения квалификации работников. Для того, чтобы реализация названной функции принесла организации ожидаемый экономический эффект, необходимо:

1) с максимально возможной точностью определить потребность в обучении, то есть:

контингент работников, который должен быть охвачен программами обучения;

набор профессий и специальностей, по которым будут реализованы программы профессионального обучения;

2) создать условия для реализации программ профессионального обучения:

определить формы привлечения работников к участию в программах (с отрывом или без отрыва от производства);

разработать перечень учебных дисциплин и дидактических единиц, подлежащих усвоению в рамках каждой из них дифференцированно для каждой учебной программы;

провести отбор преподавателей (наставников) по каждой учебной дисциплине;

определить источники финансирования затрат на программы обучения, при необходимости дифференцировано по группам персонала или направлениям (профессиям, специальностям) обучения.

Для оценки эффективности работы службы управления персоналом в области профессиональной подготовки и переподготовки кадров необходимо, в первую очередь, проанализировать масштабы и структуру профессионального обучения персонала, сопоставив их с потребностями конкретной организации.

Например, руководство ООО «Тольяттикаучук» положительно оценивает деятельность службы управления персоналом в области повышения квалификации сотрудников, однако, по мнению автора, существуют определенные резервы совершенствования этой работы:

1. Процедура отбора участников образовательных программ, особенно среди рабочих, достаточно упрощена. Сам отбор проводится не на конкурсной основе. Это снижает уровень мотивации персонала к качественному освоению учебного материала, что снижает эффективность образовательных программ;

2. Ориентация при определении приоритетных направлений профессионального обучения персонала на потребности сегодняшнего дня не позволяет учитывать те перспективные изменения в масштабах и структуре спроса на рабочую силу, которые формируются на внутреннем рынке труда ООО «Тольяттикаучук» под влиянием динамики стратегии развития организации в целом;

3. Содержание учебных программ необходимо ориентировать на внутрифирменные профессиональные стандарты, разработка которых должна стать одним из важнейших направлений деятельности службы управления персоналом ООО «Тольяттикаучук».

Для обоснования выводов об уровне эффективности конкретных программ обучения целесообразно использовать подход «затраты/результаты». Каждому виду (или разновидности) результатов программ обучения должны соответствовать свои методы оценки (см. табл. 2).


Таблица 2.

Результаты реализации программ обучения персонала


Результаты

Методы оценки

1. Объективные показатели работы

Оценка показателей: производительности, брака в работе, скорости выполнения заказов, увеличения числа новых клиентов, увеличение объема продаж

2. Приобретенные знания и навыки

Проведение экзаменов, тестов на проверку знаний, оценка выполнения конкретных заданий.

3. Изменения в поведении

Оценка в письменной или устной форме (например, изменение в общении с покупателями, участие в переговорах). Опросы непосредственных руководителей, коллег по работе, клиентов и покупателей, анализ результатов самооценки.

4.Удовлетворенность обучающихся

Анализ результатов анкетного опроса прошедших обучение (понравилось ли содержание программ обучения, используемые методы, порекомендовали бы подобное обучение для других работников). Интервьюирование.

5. Отношение к компании

Обобщение данных, характеризующих, как изменилось отношение работников к организации после обучения (появилось ли больше понимания проблем организации, увеличилась ли лояльность к организации). Косвенные формы оценки. Непосредственное наблюдение.


Наряду с представленными показателями могут быть использованы показатели оценки, характеризующие отношение работников к труду, дисциплину, текучесть, уменьшение неоправданных конфликтов, снижение уровня стресса. Однако интерпретация влияния обучения на отмеченные показатели неоднозначна. Например, одни специалисты считают, что обучение повышает удовлетворенность работников и снижает уровень их текучести. Другие полагают, что обучение и повышение квалификации работников создает для них дополнительные возможности на внешнем рынке труда, повышая их конкурентоспособность. Поэтому существует и другого рода тенденция - те, кто прошел обучение, нередко покидают организацию, в связи с поступившим предложением выполнять более интересную и высокооплачиваемую работу.

Действительно, в результате обучения и повышения квалификации потребности работников возрастают. Повышается их самооценка. Растет желание реализовать накопленный потенциал, получив при этом заслуженное признание своих достижений и адекватное вознаграждение. Поэтому, не исключено, что организации, которые не принимают во внимание отмеченные выше обстоятельства, реализуя программы обучения персонала, могут столкнуться не только с положительными результатами, но и с нежелательными социально-экономическими последствиями. Собственно оценка результатов реализации программ обучения сопряжена с определенными трудностями. Часть полученных результатов не подлежит количественной оценке сразу после завершения обучения. Отдача от многих мероприятий будет получена в отдаленной перспективе. Причем проявится она скорее всего не в виде очевидного результата, а косвенно, например, через повышение качества принимаемых решений, развитие долговременного сотрудничества с партнерами в результате успешных переговоров и т.п.



← предыдущая страница    следующая страница →
1234




Интересное:


Методы планирования карьеры и профессионального развития персонала предпринимательской организации
Развитие службы управления персоналом как основного субъекта
Роль и значение персонала в управлении предпринимательской организацией
Особенности методологии оценки потребности в специалистах предпринимательской организации
Мотивационные аспекты формирования трудового поведения работников предприятий
Вернуться к списку публикаций