2011-11-17 18:43:02
ГлавнаяУправление персоналом и кадровая политика — Направления оптимизации деятельности системы управления персоналом компании АОЗТ «ПЕКО»



Направления оптимизации деятельности системы управления персоналом компании АОЗТ «ПЕКО»


Физические (медицинские) характеристики. Существуют многие виды работ, требующие от исполнителя определенных физических качеств, обычно сводящихся к выносливости и силе, которые легко поддаются тестированию. С этой целью предприятию следует выявлять физические и медицинские характеристики преуспевающих работников в данный момент и использовать эти данные как критерии, но только тогда, когда все или большинство работников этим данным соответствуют.

Персональные характеристики и типы личности. Одной из важнейших персональных характеристик работника является его социальный статус (положение). Так, некоторые работодатели предпочитают «степенных», женатых работников, считая, что эта характеристика приводит к меньшему числу увольнений и лучшему качеству работы. Другие же предприятия предпочитают холостых или разведенных работников, которые охотнее соглашаются на другие места работы и на работу в выходные дни.

Второй важный персональной характеристикой претендента является его возраст. Любой конкретный критерий отбора работников, основанный на возрастном делении, должен быть тщательно изучен в отношении преуспевающих работников, занятых на фирме в данное время.

Работодателям следует предпочитать определенные типы личности для выполнения различных работ, Например, предпочитать общительных людей замкнутым. Выдающиеся личные качества могут быть необходимы работникам, общающимся с клиентами, для других же рабочих мест такие качества не пригодятся.

Достоверность и обоснованность методов отбора. На практике достоверность при вынесении суждений достигается сравнением результатов двух или более аналогичных тестов, проведенных в разные дни. Другой путь повышения достоверности - следует рекомендовать сравнение результатов нескольких альтернативных методов отбора (например, тест, беседа). Если результаты одинаковы или сходные, можно считать результат достоверным.

Помимо достоверности оценок необходимо учитывать обоснованность принятых критериев отбора. Под обоснованностью здесь понимается то, с какой степенью точности данный результат, метод или критерий «предсказывает» будущую результативность тестируемого человека. Термин «обоснованность» относится к выводам, сделанным на основе той или иной процедуры, а не к самой процедуре.

Существуют разные типы обоснованности методов отбора, с которыми рекомендуется быть знакомым руководителям: обоснованность, по сути, по соответствию характера конкретной работы и по соответствию конкретным критериям. Обоснованность - это степень, в которой тест, беседа или оценка качества работы измеряют навыки, опыт и способность выполнять данную работу.

Соответствие метода отбора каким-то конкретным требованиям или условиям определяется степенью точности, с которой метод отбора выявляет конкретные способности претендента, соответствующие отдельным важным элементам стиля работы. Качество выполняемой при тестировании работы оценивается в соответствии с требованиями к настоящей и последующей работе.

Рекомендуется использовать показатели соответствия критериям - показатели предлагаемого и действительного соответствия.

Определить предполагаемое соответствие можно с помощью тестов, результаты которых сохраняются в тайне. Решение по найму принимается без их просмотра. Они не оглашаются до тех пор, пока принятый работник не наберет минимального опыта в работе, чтобы они не могли повлиять на оценку качества работника.

Показатели соответствия при всей важности имеют существенный недостаток: работодателю приходится ждать достаточно долго, прежде чем он сможет применить результаты тестов для принятия решений при отборе. Этого недостатка лишен второй вид показателей - показатели действительного соответствия. Оно определяется данными, полученными при тестировании персонала, работающего на предприятии в данный момент. Первой ступенью рекомендуется проведение тестов среди кадровых работников, выполняющих данную работу. Затем оценки, полученные посредством тестов, следует сравнивать с фактическими результатами работников при выполнении ими обычных функций. И если оказывается, что тест действительно правильно отражает качество работы, он впоследствии используется в процедуре отбора желающих. Отличие в том, что результаты тестов и анализ фактического качества работы производится в одно и то же время. Некоторые проблемы при использовании данного метода состоят в необходимости использования очень опытных работников, которые, к сожалению, нередко уклоняются от проведения тестов, не дают правильных ответов, и потому подобные тесты неточно отражают их возможности.

Другим аспектом работ по набору, также подвергаемым оценке, может стать так называемое «качество набора», то есть примерная оценка уровня приглашаемых и нанимаемых работников. Оценка качества набранных работников (в %) рассчитывается следующим образом:

Оценка качества набранных работников

где Рк - усредненный суммарный рейтинг качества выполняемой работы набранными работниками;

ПР - процент новых работников, продвинувшихся по службе в течение одного года;

Ор - процент новых работников, оставшихся работать по прошествии одного года;

Ч - общее число показателей, учтенных при расчете.


Например, Рк рассчитан по 20 показателям и составил в среднем 4 балла по 5-бальной шкале (т.е. равен 20x4=80). ПР=35% и Ор=85%. Тогда Кн =(80+35+85)/3=66,6%.

Насколько достаточной будет признана процентная величина показателя качества набора, зависит от администрации, которая решает, будет ли этот показатель восприниматься как «отлично», «удовлетворительно» или «плохо» при оценке качества набора, который является одновременно и уровнем оценка деятельности вербовщиков.

В прошлом отбор персонала на предприятиях России (а во многом и в настоящее время) считался простым делом. Начальник лично беседовал с желающими и сам их распределял, руководствуясь интуицией. Позднее создавались методы отбора, направленные на то, чтобы помогать этим инстинктивным решениям. Заключительное соглашение по вопросу о выборе претендента всего принималось с использованием значительной доли интуиции, что значительно затрудняло его выполнение.

Более подробная методика отбора приведена ниже, в качестве примера, и используются в практике различными организациями (рис. 3).


Обобщенная методика отбора персонала в предпринимательской организации

Рис. 3. Обобщенная методика отбора персонала в предпринимательской организации


Ступень 1. Предварительная отборочная беседа. Работа на этой ступени может быть рекомендована различными способами. Иногда предпочтительно, чтобы кандидаты приходили в отдел кадров или на место работы. В таких случаях специалист отдела кадров или линейный менеджер проводит с ними предварительную отборочную беседу. При этом на предприятиях следует применять общие правила беседы, направленные на выяснение, например, образования претендента, оценку его внешнего вида и определяющих; личных качеств. После этого удачливые заявители направляются на следующую ступень, отбора, иногда зная, что отсутствие какой-либо необходимой характеристики уменьшает их шансы на то, что они будут серьезно рассматриваться для принятия на вакантное место. В малых предприятиях и организациях предварительная отборочная беседа может проводиться вместо основной беседы по найму (ступень 3).

Ступень 2. Заполнение бланка заявления и автобиографической анкеты. Претенденты, прошедшие предварительную отборочную беседу, должны заполнить бланк заявления и анкету, ту же последовательность используют вербовщики. Число пунктов анкеты должно быть минимальным и они должны запрашивать информацию более всего влияющую на производительность труда претендента. Пункты анкеты должны быть сформулированы в нейтральном стиле и предлагать любые возможные ответы, включая возможность отказа в ответе. Анкета может запрашивать любые необходимые данные. Вопросы могут предусматривать несколько ответов («закрытые вопросы»).

Чтобы использовать анкету как метод отбора, специалист по кадрам должен сравнить каждый пункт анкеты с установленными критериями результативного отбора.

Другой разновидностью анкет по биографическим данным является «сравнительный бланк заявлений», применяемый как систематический механизм отбора. Такие анкеты используются для предсказания результативности (производительности труда и т.п.) и числа увольнений.

Хорошим подходом является изучение характеристик сотрудников с распределением их на три категории эффективности по одному из критериев результативности: высшую, среднюю и низшую. Затем рассматриваются показатели работников с высоким и низким качеством работы. При этом важность отдельных характеристик меняется в зависимости от срока работы по профессии (например, иногда важен возраст заявителя, иногда же этот фактор не говорит ни о чем). Они также могут меняться и со временем. Анкета должна составляться отдельно для каждого типа работы и организации.

Ступень 3. Беседа по найму. Существует несколько основных типов беседы по найму: а) проводимые по схеме; б) слабоформализованные; в) выполняемые не по схеме.

В процессе беседы происходит обмен информацией, обычно в форме вопросов и ответов. Основное различие между типами беседы заключается:

• в подходе к беседе служащего фирмы, проводящего ее;

• в типе информации, которую желает получить фирма;

• в сущности конкретной ситуации

В беседе типа «а»: проводящий заранее готовит список вопросов и в дальнейшем от него не отклоняется. Во многих организациях используется стандартный бланк, на котором проводящий беседу служащий отмечает ответы заявителя на вопросы. Многие вопросы имеют перечень готовых вариантов ответа и проводящему беседу приходится только отмечать ответы заявителя в заранее предусмотренных графах. Такие беседы имеют очень ограниченный характер, а получаемая информация не дает широкого представления о заявителе и возможности приспособить ход беседы ответам заявителя.

В беседах типа «в» требуемая подготовка совсем невелика. Проводящий беседу служащий готовит лишь список тем, которые следует затронуть, а иногда не делает даже этого. Главным преимуществом этого типа беседы является свобода, позволяющая проводящему беседу подстраиваться к ситуации и конкретным заявителям.

Ступень 4. Тесты по найму. Тест по найму - средство, которое предполагает измерять какой-либо показатель человека. Психологи и специалисты по персоналу разрабатывают эти тесты на предмет оценки наличия способностей и склада ума, необходимых для результативного выполнения заданий на предлагаемом месте. Затем проверяется способность теста разделять более или менее пригодных претендентов.

Ступень 5. Проверка рекомендаций и послужного списка. При подаче заявлений о приеме на работу на одной из ступеней отбора кандидатов необходимо попросить претендента представить отзывы предыдущих начальников и другие аналогичные документы.

Чтобы рекомендательное письмо оказалось полезным, оно должно отвечать определенным условиям. Автор письма должен знать уровень продуктивности и качества работы заявителя и быть достаточно компетентным, чтобы его оценить. Он должен передать свою оценку новому работодателю. И, наконец, информация автора рекомендательного письма должна соответствовать истине.

Если прежние работодатели дают только общую минимальную информацию, то польза от рекомендательных писем невелика. Если есть необходимость проверки биографических данных, более приемлемой альтернативой письму может быть телефонный звонок предыдущему начальнику заявителя, с тем, чтобы обменяться мнениями или выяснить какие-либо интересующие вопросы.

Ступень 6. Медицинский осмотр. Некоторые организации могут требовать, чтобы наиболее подходящие им заявители заполняли медицинские вопросники или проходили медицинский осмотр. Причины для такого требования следующие: в случае подачи работниками жалоб по поводу компенсаций необходимо знание физического состояния заявителя в момент найма - необходимо предотвратить наем переносчиков заразных болезней.

Ступень 7. Принятие решения. Прием на работу заканчивается подписанием двумя сторонами трудового договора.



← предыдущая страница    следующая страница →
123456




Интересное:


Содержательные аспекты инновационного процесса реорганизации системы управления персоналом
Факторы, влияющие на развитие системы управления персоналом
Сущность и виды субъектов управления персоналом
Мотивация труда в условиях рыночной экономики
Методы использования и развития персонала предпринимательской организации
Вернуться к списку публикаций