2011-11-17 18:43:02
ГлавнаяУправление персоналом и кадровая политика — Направления оптимизации деятельности системы управления персоналом компании АОЗТ «ПЕКО»



Направления оптимизации деятельности системы управления персоналом компании АОЗТ «ПЕКО»


Совершенствование методов подбора и отбора персонала компании АОЗТ «ПЕКО»

Под структурой управления предпринимательской организацией понимается «упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого».

Элементами структуры являются отдельные сотрудники, службы и другие звенья аппарата управления компании, а отношения между ними поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные.

Горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми.

Вертикальные связи - это связи подчинения и необходимость в них возникает при иерархичности управления, т.е. при наличии нескольких уровней управления, что и наблюдается в компании.

Кроме того, связи в структуре управления могут носить линейный и функциональный характер.

Линейные связи отражают движение управленческих решений и информации между так называемыми линейными руководителями, т.е. лицами, полностью отвечающими за деятельность предпринимательской организации или ее структурных подразделений.

Компанией «ПЕКО» руководит президент, обладающий 7-летним опытом руководящей работы. Вице-президент - начальник Управления кадров, опыт руководящей работы которого - 9 лет (рис. 1).


Схема структуры управления персоналом АОЗТ «ПЕКО»

Рис. 1. Схема структуры управления персоналом АОЗТ «ПЕКО»


Схема управления персоналом в компании является линейно- иерархической. Функциональные связи имеют место по линии движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления.

Компания «ПЕКО» достаточно крупная. В ее штате (данные на 01.01.2004 г.) в настоящее время числится 807 человек. Поэтому выделение данной структуры управления персоналом в компании является, на наш взгляд, целесообразным. В компании существует система поощрений, достаточно высокий уровень заработной платы, развита система льгот.

В рамках структуры управления протекает управленческий процесс (движение информации и принятие управленческих решений), между участниками которого распределены задачи и функции управления, а, следовательно - права и ответственность за их выполнение. С этих позиций структуру управления персоналом в компании можно рассматривать как форму разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение намеченных целей менеджмента.

Таким образом, структура управления персоналом в компании включает в себя все цели, распределенные между различными звеньями, связи между которыми обеспечивают координацию отдельных действий по их выполнению.

Поэтому ее можно рассматривать как обратную сторону характеристики механизма функционирования (как процесса реализации структурных связей системы управления).

Связь структуры с ключевыми понятиями управления - его целями, функциями, процессом, механизмом функционирования. Людьми и их полномочиями - свидетельствует о ее влиянии на все стороны работы компании.

Именно поэтому менеджеры всех предприятий и компаний уделяют огромное внимание принципам и методам формирования, выбору типа или комбинации видов структур, изучению тенденций в их построении и оценке их соответствия решаемым целям и задачам.

Можно сделать вывод, что структура управления персоналом на предприятии, тип связей, существующий между уровнями, показывает прямое воздействие на эффективность управления.

Многосторонность содержания структур управления предопределяет множественность принципов их формирования. Прежде всего, структура должна отражать цели и задачи организации, а, следовательно, быть подчиненной производству и меняться вместе с происходящими в ней изменениями. Она должна отражать функциональное разделение труда и объем полномочий работников управления; последние определяются политикой, процедурами, правами и должностными инструкциями и расширяются, как правило, в направлении более высоких уровней управления.

Как уже было сказано выше, структура управления персоналом в компании «ПЕКО» является линейно-иерархической. Указания президента, имеющие отношение к функционированию персонала компании, направляются к вице-президенту - руководителю Управления кадров. Последний передает указания Президента в структурные подразделения, выполнение которых строго обязательно. Таким образом, видим, что Президент, принимающий решение, несколько удален от низового звена, и, следовательно, обладает недостаточно полной информацией, что можно сказываться на объективности принимаемых решений.

Полномочия руководителя любого уровня ограничиваются не только внутренними факторами, но и факторами внешней среды, уровнем культуры и ценностными ориентациями общества, принятыми в нем традициями и нормами. Другими словами, структура управления должна соответствовать социально-культурной среде и при ее построении надо учитывать условия, в которых ей предстоит функционировать. Практически это означает, что попытки копировать структуры управления, действующие успешно на других предприятиях, обречены на провал, если условия работы различны.

Поэтому деятельность системы управления персоналом компании «ПЕКО» должна соотноситься также с внешними условиями. Немаловажное значение имеет также реализация принципа соответствия между функциями и полномочиями, с одной стороны, и квалификацией и уровнем культуры - с другой.

Итак, можно сделать вывод, что компания является достаточно крупной организацией, поэтому выделение управления кадров является целесообразным.

Также можно сделать вывод, что компания ведет достаточно продуманную кадровую политику: существует система поощрении, система льгот, высокий уровень заработной платы (что способствует низкой текучести кадров) и т.д. Линейные связи, существующие в компании достаточно прочные и надежнее.

Тем не менее, на наш взгляд, принятие некоторых управленческих решений, может осложняться из-за такой структуры. По мнению автора, в существующих условиях целесообразно дать больше полномочий менеджерам по кадрам, сделать систему управления персоналом более демократичной.

Как уже было сказано, в компании существует управление кадров, которому подчиняется отдел профессиональной подготовки.

В рамках данного исследования наиболее целесообразным представляется анализ системы приема и увольнения сотрудников, действующей в компании. При отборе сотрудников на первом месте стоят личные качества претендентов, т.е. знания, умения, интеллект. Методика отбора персонала в компании многоступенчатая и включает в себя следующие этапы.

Ступень 1. Предварительная отборочная беседа. Кандидаты приходят в управление кадров, а линейный менеджер проводит с ними предварительную отборочную беседу. Применяются общие беседы, направленные на выяснение, например, образования претендента, оценку его внешнего вида и определяющих личных качеств. После этого удачливые заявители направляются на следующую ступень отбора, иногда зная, что отсутствие какой-либо необходимой характеристики уменьшает их шансы на то, что они будут серьезно рассматриваться для принятия на вакантное место.

Ступень 2. Заполнение бланка заявления и автобиографической анкеты. Претенденты, прошедшие предварительную отборочную беседу, должны заполнить бланк заявления и анкету.

Число пунктов анкеты минимально и они запрашивают информацию, более всего влияющую на производительность труда претендента. Вопросы частично относятся к прошлой работе, частично к складу характера, чтобы на их основе можно было провести психометрическую характеристику претендента. Пункты анкеты сформулированы в нейтральном стиле и предполагают любые возможные ответы, включая возможность отказа в ответе.

Ступень 3. Беседа по найму проводится по определенной схеме. В процессе беседы происходит обмен информацией, обычно в форме вопросов и ответов. В ней используются стандартный бланк, на котором проводящий беседу отмечает ответы заявителя на вопросы. Многие вопросы имеют перечень готовых вариантов ответа и проводящему беседу приходится только отмечать ответы заявителя в заранее предусмотренных графах. Такие беседы имеют очень ограниченный характер, а получаемая информация не дает широкого представления о заявителе.

Ступень 4. Тест по найму - средство, которое измеряет какой-либо показатель человека. В штате управления кадров работает психолог, который разрабатывает эти тесты на предмет оценки наличия способностей и склада ума, необходимых для результативного выполнения заданий на предлагаемой должности. Проверяется способность теста разделять более или менее пригодных претендентов.

Ступень 5. Проверка рекомендаций и послужного списка. При подаче заявления о приеме на работу в компании, на одной из ступеней отбора кандидатов могут попросить представить отзывы предыдущих руководителей и другие аналогичные документы. Чтобы рекомендательное письмо оказалось полезным, оно должно отвечать определенным условиям. Автор письма должен знать уровень продуктивности и качества работы заявителя и быть достаточно компетентным, чтобы его оценить; он должен передать свою оценку новому работодателю. И, наконец, информация автора рекомендательного письма должна соответствовать истине.

Ступень 6. Принятие решения. Прием на работу заканчивается подписанием двумя сторонами трудового договора. Одной из проблем работы с персоналом в компании является управление трудовой адаптацией.

В ходе взаимодействия сотрудника и компании происходит их взаимное приспособление, основу которого составляет постепенное вхождение работника в новые профессиональные и социально- экономические условия труда.

Проблема замещения вакантной должности может считаться решенной только после удачного завершения интеграции нового сотрудника в производственный процесс. Первые недели и месяцы принадлежности к компании являются критическими.

В первые шесть-двенадцать месяцев текучесть составляет 3-6%. Поэтому в компании принято продлевать испытательный срок до 1 года, без снижения заработное платы и ущемления прав сотрудников. Данная методика себя оправдывает: как уже было сказано, в компании крайне низка текучесть кадров.

Адаптация сотрудников осуществляется в двух направлениях:

1. первичная, т.е. приспособление молодых кадров, не имеющих опыта профессиональной деятельности (как правило, речь идет о выпускниках учебных заведений);

2. вторичная, т.е. приспособление работников, имеющих опыт профессиональной деятельности (как правило, меняющих объект деятельности или профессиональную роль, например, при переводе в ранг руководителя).

Планирование сокращения персонала имеет существенное значение в процессе кадрового планирования в компании. Данное направление деятельности по управлению персоналом сравнительно новое: оно существует второй год.

Планирование работы с увольняющимися сотрудниками базируется на квалификации видов увольнений. Критерием квалификации выступает степень добровольности ухода работника из организации:

• по инициативе работника, т.е. по собственному желанию;

• по инициативе работодателя или администрации:

• в связи с выходом на пенсию.

Ввиду важности такого события, как уход из организации, главной задачей управления кадров при работе, с увольняющимися работниками является максимально возможное смягчение перехода в иную производственную, социальную, личностную ситуацию. В особенности это относится к последним двум видам увольнений.

Увольнение из компании в связи с уходом на пенсию характеризуется рядом особенностей, отличающих его от предыдущих видов увольнений. Во-первых, выход на пенсию может быть заранее предусмотрен и спланирован с достаточной точностью по времени. Во- вторых, это событие связано с существенными изменениями в личной сфере. В-третьих, значительные перемены в образе жизни человека весьма наглядны для его окружения. Наконец, в оценке предстоящего ухода на пенсию человеку свойственная некоторая раздвоенность, определенный разлад с самим собой. Отношение организаций к пожилым сотрудникам, как известно, является мерилом уровня культуры управления.

Таким образом, компания «ПЕКО» достаточно успешно, в соответствии с современными требованиями осуществляет кадровую политику. Управление кадров функционирует достаточно эффективно, проводя отбор сотрудников, адаптацию их к существующим условиям.

Можно также отметить, что процедура высвобождения сотрудников также достаточно продумана.

Концепция иерархической структуры управления персоналом в компании подразумевает следующее:

• четкое разделение труда, следствием которого является необходимость использования квалифицированных специалистов по каждой должности;

• иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим;

• наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджёрами своих задач и обязанностей;

• дух формальной обезличенности, с которым официальные лица выполняют свои обязанности;

• осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности. Объективный характер управленческих решений выступает в качестве гаранта рациональности такой структуры.

Можно заметить, что такая система обладает своими положительными чертами: слаженность работы, ответственность сотрудников за результат работы, надежность и т.д.

В то же время она неподвижна, негибка, плохо реагирует на изменения во внутренней и внешней среде организации. Поэтому, на наш взгляд, целесообразно использовать функциональную систему управления, которая отличается большей гибкостью. Такая система позволит менеджерам по кадрам с большей полнотой реализовывать свои способности, идеи.

Так можно отметить, что система отбора сотрудников слишком строгая, сложная, многоуровневая. Поэтому, возможно, требуется упростить систему отбора. Тем более, что существующий одногодичный испытательный срок позволяет достаточно точно определить профессиональную пригодность сотрудника.



← предыдущая страница    следующая страница →
123456




Интересное:


Роль и значение самоорганизующихся групп в управлении персоналом
Этика поведения персонала фирмы
Интернационализация методов управления
Функции службы управления персоналом организации и их систематизация
Роль HR-директора в организации
Вернуться к списку публикаций