2011-11-17 17:57:26
ГлавнаяУправление персоналом и кадровая политика — Методы использования и развития персонала предпринимательской организации



Методы использования и развития персонала предпринимательской организации


На практике при оценке результативности труда руководителей и специалистов наряду с количественными показателями, т.е. прямыми, используются и косвенные, характеризующие факторы, влияющие на достижение результатов. К таким факторам результативности относятся: оперативность работы, напряженность, интенсивность труда, сложность труда, качество труда. В отличие от прямых показателей результативности труда косвенные оценки характеризуются деятельностью работника по критериям, соответствующим «идеальным» представлениям о том, как следует выполнять должностные обязанности и функции, составляющие основу данной должности и о том, какие качества должны быть проявлены в связи с этим. Для оценки факторов результативности чаще всего используется балльный метод табл. 1.


Таблица 1.

Пример балльной оценки сложности труда

Пример балльной оценки сложности труда

Процедура оценки результативности труда будет эффективной при соблюдении следующих обязательных условий:

• установление четких «стандартов» результативности труда для каждой должности (рабочего места) и критериев ее оценки;

• выработка процедуры проведения оценки результативности труда (когда, как часто и кто проводит оценку, методы оценки);

• предоставление полной и достоверной информации оценщику о результативности труда работника;

• обсуждение результатов оценки с работником;

• принятие решения по результатам оценки и документирование оценки.

Наибольшая сложность в оценке результативности труда управленческих работников посредством целей заключена в определении системы индивидуальных целевых показателей.

Процедура разработки включает следующие этапы:

1. Устанавливается перечень главных обязанностей работника, включающий регулярно осуществляемые работником функции и целевые мероприятия разового характера на планируемой срок (квартал, год).

2. Устанавливается сфера ответственности управляющего, т.е. каждая функция из числа вводимых в целевые показатели конкретизируется в определенных экономических (или каких-либо иных) категориях (прибыль, издержки, объем, качество), на которые она влияет.

3. Устанавливаются единицы изменения по каждой категории (проценты, дни, рубли) и система показателей отражающих результаты деятельности управляющих (рост прибыли в процентах по отношению к прошлому году и т.п.).

4. По каждому показателю устанавливают индивидуальные стандарты исполнения. Они должны учитывать все резервы работника, но исходить из реальных предпосылок. Часто по каждому показателю установлен двойной стандарт. Первый характеризует «хорошее исполнение», второй - «выдающееся». На этом разработка показателей заканчивается.

Собственно оценка результатов труда работника состоит в соотнесении фактических результатов «двойному» стандарту.

В документах используется пять фиксированных категорий оценки - от «выдающегося исполнения» (оценка (балл) = 5) до «неудовлетворительного» (1 балл). Итоговая оценка выводится как среднеарифметическая по каждой оцениваемой функции и целевым заданиям. Таким же образом выводится общая средняя оценка достижения целей по всем установленным в начале года позициям (3-4 функции или целевых мероприятий).

Правильная оценка квалификации, трудовых достижений и социальной активности каждого работника становится все более важной задачей руководителя. Для каждого работника получение такой оценки - доказательство того, что руководство заинтересовано в его работе и в нем самом, что его ценят и уважают, наконец, что он может рассчитывать на повышение по службе с появлением вакансий.

Оценка служебной деятельности - важное средство воспитания. Однако эту роль она может играть только в том случае, если будет достаточно объективной. Между тем правильно оценить служебную деятельность чрезвычайно трудно.

Создание таких систем оценки, которые позволяли бы полностью избежать субъективизма, как показывают исследования, несколько сложно и дорого, что перестает быть эффективным. Куда более плодотворен другой путь - установить, какие ошибки чаще всего допускаются при оценке служебной деятельности.

Накопленный к настоящему времени опыт позволяет четко определить некоторые из наиболее грозных «подводных камней», которые подстерегают руководителя на пути к объективной оценке служебной деятельности своего, подчиненного.

«Эхо». Это одна из самых частных ошибок и связана она с неправильным обобщением отдельных черт характера оцениваемого сотрудника.

«Проекция». Суть этой ошибки состоит в том, что оцениваемому приписываются чувства или мысли оценивающего.

«Атрибуция». При атрибуции руководитель подсознательно приписывает оцениваемому сотруднику способность или черты, которые он когда-то подметил у другого человека, напоминающего ему этого сотрудника.

«Ожидание». Во многом субъективизм оценивающего зависит от того, оправдывает ли сотрудник ожидания своего руководителя.

Вера в «первый взгляд». Повсеместное среди руководящих работников бытует убеждение, что первое впечатление - самое верное. Как показали исследования, это ведет к тому, что многие годы руководитель рассматривает своего подчиненного сквозь призму первого впечатления. К сожалению, первое впечатление бывает субъективно, поскольку опирается не на проникновение в характере нового знакомого, а на наши собственные подсознательные ожидания и слабости. Люди симпатичные и приятные в общении часто кажутся нам умнее и интеллигентнее тех, кто этими чертами не обладает.

Побуждение против ветеранов. Исследования показали, что в оценке служебной деятельности четко прослеживается определенная тенденция - чем дольше сотрудник работает на одном и том же месте, тем ниже его оценка. Это беда «ветеранов», но не вина и занижать оценку их деятельности только по этой причине совершенно несправедливо.

Морализаторство. Одна из самых частых ошибок руководителей - это попытка решать проблему в аспекте «что надо и чего не надо было делать». В этих случаях суд заменяет анализ и начинается бесцельное разбирательство: кто за что отвечает и теперь должен быть наказан. Такой подход в корне неверен. Прекрасно, когда подчиненный сотрудник имеет возможность выбрать из двух хороших решений - лучшее.

Таким образом, устранение вышеперечисленных ошибок поможет объективно взглянуть на сотрудников и трезво оценить их реальные достоинства и недостатки.



← предыдущая страница    следующая страница →
123




Интересное:


Факторы, влияющие на развитие системы управления персоналом
Методы планирования карьеры и профессионального развития персонала предпринимательской организации
Управление - форма реализации мотивации
Основные тенденции инновационного развития системы управления персоналом
Содержательные аспекты инновационного процесса реорганизации системы управления персоналом
Вернуться к списку публикаций