Методы использования и развития персонала предпринимательской организации

На практике при оценке результативности труда руководителей и специалистов наряду с количественными показателями, т.е. прямыми, используются и косвенные, характеризующие факторы, влияющие на достижение результатов. К таким факторам результативности относятся: оперативность работы, напряженность, интенсивность труда, сложность труда, качество труда. В отличие от прямых показателей результативности труда косвенные оценки характеризуются деятельностью работника по критериям, соответствующим «идеальным» представлениям о том, как следует выполнять должностные обязанности и функции, составляющие основу данной должности и о том, какие качества должны быть проявлены в связи с этим. Для оценки факторов результативности чаще всего используется балльный метод табл. 1.

Таблица 1.

Пример балльной оценки сложности труда

Процедура оценки результативности труда будет эффективной при соблюдении следующих обязательных условий:

• установление четких «стандартов» результативности труда для каждой должности (рабочего места) и критериев ее оценки;

• выработка процедуры проведения оценки результативности труда (когда, как часто и кто проводит оценку, методы оценки);

• предоставление полной и достоверной информации оценщику о результативности труда работника;

• обсуждение результатов оценки с работником;

• принятие решения по результатам оценки и документирование оценки.

Наибольшая сложность в оценке результативности труда управленческих работников посредством целей заключена в определении системы индивидуальных целевых показателей.

Процедура разработки включает следующие этапы:

1. Устанавливается перечень главных обязанностей работника, включающий регулярно осуществляемые работником функции и целевые мероприятия разового характера на планируемой срок (квартал, год).

2. Устанавливается сфера ответственности управляющего, т.е. каждая функция из числа вводимых в целевые показатели конкретизируется в определенных экономических (или каких-либо иных) категориях (прибыль, издержки, объем, качество), на которые она влияет.

3. Устанавливаются единицы изменения по каждой категории (проценты, дни, рубли) и система показателей отражающих результаты деятельности управляющих (рост прибыли в процентах по отношению к прошлому году и т.п.).

4. По каждому показателю устанавливают индивидуальные стандарты исполнения. Они должны учитывать все резервы работника, но исходить из реальных предпосылок. Часто по каждому показателю установлен двойной стандарт. Первый характеризует «хорошее исполнение», второй - «выдающееся». На этом разработка показателей заканчивается.

Собственно оценка результатов труда работника состоит в соотнесении фактических результатов «двойному» стандарту.

В документах используется пять фиксированных категорий оценки - от «выдающегося исполнения» (оценка (балл) = 5) до «неудовлетворительного» (1 балл). Итоговая оценка выводится как среднеарифметическая по каждой оцениваемой функции и целевым заданиям. Таким же образом выводится общая средняя оценка достижения целей по всем установленным в начале года позициям (3-4 функции или целевых мероприятий).

Правильная оценка квалификации, трудовых достижений и социальной активности каждого работника становится все более важной задачей руководителя. Для каждого работника получение такой оценки - доказательство того, что руководство заинтересовано в его работе и в нем самом, что его ценят и уважают, наконец, что он может рассчитывать на повышение по службе с появлением вакансий.

Оценка служебной деятельности - важное средство воспитания. Однако эту роль она может играть только в том случае, если будет достаточно объективной. Между тем правильно оценить служебную деятельность чрезвычайно трудно.

Создание таких систем оценки, которые позволяли бы полностью избежать субъективизма, как показывают исследования, несколько сложно и дорого, что перестает быть эффективным. Куда более плодотворен другой путь - установить, какие ошибки чаще всего допускаются при оценке служебной деятельности.

Накопленный к настоящему времени опыт позволяет четко определить некоторые из наиболее грозных «подводных камней», которые подстерегают руководителя на пути к объективной оценке служебной деятельности своего, подчиненного.

«Эхо». Это одна из самых частных ошибок и связана она с неправильным обобщением отдельных черт характера оцениваемого сотрудника.

«Проекция». Суть этой ошибки состоит в том, что оцениваемому приписываются чувства или мысли оценивающего.

«Атрибуция». При атрибуции руководитель подсознательно приписывает оцениваемому сотруднику способность или черты, которые он когда-то подметил у другого человека, напоминающего ему этого сотрудника.

«Ожидание». Во многом субъективизм оценивающего зависит от того, оправдывает ли сотрудник ожидания своего руководителя.

Вера в «первый взгляд». Повсеместное среди руководящих работников бытует убеждение, что первое впечатление - самое верное. Как показали исследования, это ведет к тому, что многие годы руководитель рассматривает своего подчиненного сквозь призму первого впечатления. К сожалению, первое впечатление бывает субъективно, поскольку опирается не на проникновение в характере нового знакомого, а на наши собственные подсознательные ожидания и слабости. Люди симпатичные и приятные в общении часто кажутся нам умнее и интеллигентнее тех, кто этими чертами не обладает.

Побуждение против ветеранов. Исследования показали, что в оценке служебной деятельности четко прослеживается определенная тенденция - чем дольше сотрудник работает на одном и том же месте, тем ниже его оценка. Это беда «ветеранов», но не вина и занижать оценку их деятельности только по этой причине совершенно несправедливо.

Морализаторство. Одна из самых частых ошибок руководителей - это попытка решать проблему в аспекте «что надо и чего не надо было делать». В этих случаях суд заменяет анализ и начинается бесцельное разбирательство: кто за что отвечает и теперь должен быть наказан. Такой подход в корне неверен. Прекрасно, когда подчиненный сотрудник имеет возможность выбрать из двух хороших решений - лучшее.

Таким образом, устранение вышеперечисленных ошибок поможет объективно взглянуть на сотрудников и трезво оценить их реальные достоинства и недостатки.