2011-11-17 17:57:26
ГлавнаяУправление персоналом и кадровая политика — Методы использования и развития персонала предпринимательской организации



Методы использования и развития персонала предпринимательской организации


Использование кадров в предпринимательской организации осуществляется посредством разработки плана замещения вакантных должностей. Наряду с учетом квалификационных признаков при определении места работы должны учитываться психические и физические нагрузки на человека и его личные возможности в этой области.

При планировании использования персонала следует предъявить ему такие требования, чтобы избежать профессиональных заболеваний, наступления ранней инвалидности и производственного травматизма.

Необходимо обеспечить условия труда, которые являются достойными человека. Особое внимание при планировании использования кадров следует уделять внимание вопросам занятости молодежи, женщин, пожилых работников, лиц с ограниченными психическими и физическими возможностями. Эти категории работников особенно важно использовать в соответствии с их квалификацией и возможностями. С этой целью необходимо резервировать в организации соответствующие рабочие места и рассматривать ее как социальный объект управления (рис. 1).


Комплексная модель предпринимательской организации как социальный объект управления

Рис. 1. Комплексная модель предпринимательской организации как социальный объект управления


Передвижение равнозначно смене кадров на рабочих местах, которое может проходить в двух формах:

• горизонтально, как смена деятельности на том же иерархическом уровне;

• вертикально, как смена между разными иерархическими уровнями.

Горизонтальные перемещения - это меры систематического совершенствования кадров, если осуществляются планомерно перемещения работников. Повышение квалификации - например, для дальнейшего занятия более престижной должности - достигается особенно тогда, если функция на новых рабочих местах осуществляется соответственно с полной ответственностью и самостоятельностью. К горизонтальным перемещениям дополняющей иерархию, следует отнести перемещения в представительства, комитеты, проектные группы и др.

Вертикальные перемещения - это система должностей, которая возможна в двух направлениях: вверх и вниз. Желанию роста придается особое значение среди индивидуальных целей. Рост имеет два ограничения: неспособность к росту (неспособность нести ответственность) и боязнь перемещения с понижением, которое действует особенно сокрушительно и демотивирующе. Случайные назначения таят в себе высокий конфликтный потенциал. С одной стороны, потому что количество должностей с повышением ограничено, а желающих много, с другой стороны - потому что надо предусмотреть, что делать с теми, кто не справился с новой работой.

Однобокой ориентации на повышение можно избежать, если развитие кадровой политики содержит как горизонтальные, так и вертикальные перемещения.

Необходимое разнообразие обеспечивает ротация работы - служащие одного уровня регулярно обмениваются своей работой. Горизонтальное расширение работы - это рекомендация служащему выполнения широкого ряда взаимосвязанных задач одного уровня.

Обогащение работы - это увеличение работ по вертикали, то есть включение в обязанности служащего работ, которые ранее выполнялись на более высоких уровнях предпринимательской организации. В таком случае повышается ответственность работника, его профессиональные навыки и появляется свобода для проявления инициативы.

Принципы обогащения работы требуют, чтобы работа развивалась, включая в себя все новые аспекты, и предоставляла возможность для роста служащих. Добавление одной работы к другой или переключения с одной скучной работы на другую представляет собой лишь горизонтальную нагрузку. Должны вестись поиски путей устранения контроля, когда повышается индивидуальная ответственность за свою работу, предоставляться дополнительные полномочия и даже полная ответственность за участок работы, предоставление докладов (информации) непосредственно работающему, а не контролирующим органам, поручение новых, более сложных задач и т.д.

Проведенные исследования показывают, что целесообразно:

• обеспечивать продвижение по службе только по достигнутым результатам с учетом умения ладить с другими людьми;

• всемерно продвигать молодежь, помогая ей;

• добиться овладения каждым работником нескольких профессий (обычно смежных), осуществлять ротацию кадров;

• создавать все условия для постоянного повышения квалификации каждого работника;

• безоговорочно увольнять за плохую или недостаточно инициативную работу на основании систематически проводимой жесткой аттестации;

• заранее готовить работников на перспективу, подбирая кадры из выпускников учебных заведений, сотрудничая со студентами еще во время учебы и т.д.;

• постоянно обеспечивать передачу прав собственности у каждого работника, облегчить управление, способствовать устранению бюрократизма;

• систематически и самокритично отчитываться перед коллективом о достигнутых фирмой результатах, отвечать недостатки не столько для наказания, сколько для того, чтобы виновные не повторяли своих ошибок;

• всемерно содействовать развитию рационализации, обеспечивая быстрое и достаточно весомое вознаграждение за успехи в данной области;

• ориентировать работников на достижение не кратковременного успеха, пусть даже значительного, а на долговременный позитивный результат;

• постоянно проводить социологические исследования в коллективе, знать, что хотят люди, анализировать психологическую атмосферу, немедленно реагировать на возникшие негативные обстоятельства;

• не допускать конфликтных ситуаций, предвидеть возможность их возникновения, а в случае конфликта действовать быстро и решительно, разряжая атмосферу.

Рекомендуется обращать внимание на оценку результативности труда позволяющего определить уровень эффективности выполнения работы руководителем или специалистом, что характеризует их способность оказывать непосредственное влияние на деятельность какого- либо производственного или управленческого звена.

На показатели конечных результатов труда работников аппарата управления, как и на его содержание, влияет ряд факторов. Далее в работе выявлена совокупность различных факторов и приведена их классификация. Учет этих факторов обязателен при оценке результативности труда конкретных должностных лиц, так как это повышает степень обоснованности, объективности и достоверности выводов оценивания.

Классификация факторов, учитываемых при проведении оценки результативности труда

Естественно-биологические - возраст, состояние здоровья, умственные способности, физические способности, психические и личностные особенности.

Социально-экономические - состояние экономики, уровень жизни.

Технико-организационные - сложность и характер решаемых задач, сложность труда; квалификация работников аппарата управления; условия труда (санитарно-гигиенические; эргономические, эстетические и др.), объем и качество получаемой информации; уровень использования научно-технических достижений и др.; отношение к труду.

Социально-психологические - мотивация труда, ролевые и социально-психологические аспекты и характеристики; психофизиологическое состояние работника; моральный климат в коллективе и др.

Рыночные - развитие предпринимательства, конкуренция, инфляция, безработица и другие.

В самом общем виде результат труда работника аппарата управления должен характеризоваться уровнем достижения цели управления при наименьших затратах. При этом важное практическое значение имеет правильное определение количественных или качественных показателей, отражающих конечные цели организации или подразделения.

Показатели, по которым оцениваются работники, являются критериями оценки труда. К ним относятся качество выполняемой работы, ее количество, ценностная оценка результатов. Для оценки результативности труда рекомендуется довольно большое количество критериев, которые охватили бы и объемы работы, и ее результаты.

Поэтому при выборе критериев оценки следует учитывать, во-первых, для решения каких конкретных задач используются результаты оценки (повышение оплаты труда, служебный рост, увольнение и т.п.), и, во-вторых, для каждой категории и должности работников должны устанавливаться критерии, учитывая, что они будут дифференцироваться в зависимости от сложности, ответственности и характера деятельности работника. Как известно, выделяются три категории управленческих работников (служащих): руководители, специалисты и исполнители. Работники каждой из этих (категорий вносят свой вклад в управленческий процесс: специалисты вырабатывают и подготавливают решение, другие служащие их оформляют, а руководители принимают решения, оценивают их качество, контролируют сроки выполнения.

В связи с разделением управленческого труда результат труда руководителя, как правило, выражается через итог производственно­-хозяйственной и иной деятельности организации или подразделений (например, выполнение плана по прибыли, рост числа клиентов и т.п.), а также через социально-экономические условия труда подчиненных ему работников (например, уровень оплаты труда, мотивированность персонала т.п.).

Результат труда специалистов определяется исходя из объема, полноты, качества, своевременности выполнения закрепленных за ними должностных обязанностей.



← предыдущая страница    следующая страница →
123




Интересное:


Сущность и виды субъектов управления персоналом
Мотивация поведения и иные факторы, влияющие на эффективность управления персоналом фирмы
Этапы реорганизации системы управления персоналом
Роль и значение персонала в управлении предпринимательской организацией
Основные тенденции инновационного развития системы управления персоналом
Вернуться к списку публикаций