2011-03-11 09:00:03
ГлавнаяБухгалтерский и управленческий учет — Стандарты и гибкие бюджеты в управлении прибылью предприятия



Стандарты и гибкие бюджеты в управлении прибылью предприятия


Гибкие сметы используются в программе планирования и контроля прибыли для двух целей:

1. Создание тактического плана прибыли - расчет плановых объемов затрат для каждого центра ответственности. Это означает, формы гибких смет для каждого подразделения должны быть разработаны до начала сметного периода.

2. Подготовка периодических отчетов о выполнении работ - расчет сметных затрат приводится в соответствие с фактическим валовым выпуском продукции или с объемом выполненных работ по каждому центру ответственности. Фактические затраты сравниваются со сметными, на основе чего оцениваются возникающие отклонения по затратам.

Для примера рассмотрим гибкую смету затрат, рассчитанную нами на 1996 г. для одного из производственных подразделений АО «САМЕКО», фрагмент которой представлен в табл. 2.

Цифровые данные гибкой сметы (табл. 3.20.) умножаются на плановый уровень выполняемых работ, и рассчитывается сметный объем затрат. Возьмем для примера из плана прибыли таблицу расчета накладных расходов. Тогда плановые затраты для производственного подразделения 1 на 1996 г. можно рассчитать следующим образом (табл. 3).

Объем работ в литейном цехе измеряется в прямых трудочасах - 2487 тыс. чел.часов, которые отражены в смете прямых трудозатрат. Смета накладных расходов из тактического плана прибыли - дает по литейному цеху тот же результат, что и табл. 3, т.е. 17957000 тыс.руб.


Таблица 2.

Фрагмент гибкой сметы затрат на 1996 (в тыс.руб.)


Показатели

Литейный цех

Постоянные затраты

Переменные затраты

1

Зарплата административно-управленческого персонала

128333

 

2

Непрямые трудозатраты

42003

22,50

3

Затраты на эксплуатацию и техобслуживание машин и оборудование

138856

1,50

4

Расходы на отопление, освещение производственного помещения

54194

5,50

5

Затраты на снабжение непроизводственного характера

 

92.48

6

Командировочные и представительские расходы

12666

 

7

Почтово-телеграфные расходы

21500

 

8

Амортизационные отчисления

282000

 

9

Расходы на страхование

112250

 

10

Налоги

244416

 

11

Канцелярские расходы

25000

 

12

Оплата труда производственного персонала, занятого обслуживанием производства

116666

 

13

Проценты за кредит

193250

 

 

Итого

1471134

121,98


Таблица 3.

Производственное подразделение 1 Литейный цех. Расчет сметы накладных затрат на 1996


Статьи затрат

Вычисление

Сметная величина затрат, тыс. руб.

А

(128333х12)+(0х2487)

1 540 000

Б

(42003x12)+(22,05х2487)

560 000

В

(138856x12)+(1,5x2487)

1 670 000

Г

(54194x12)+(5,5х2487)

664 000

Д

(0х12)+(92,48х2487)

230 000

Е

(12666х12)+(0х2487)

152 000

Ж

(21500х12)+(0х2487)

258 000

З

(282000x12)+(0х2487)

3 384 000

И

(112250х12)+(0х2487)

1 347 000

К

(244416x12)+(0х2487)

2 933 000

Л

(25000x12)+(0х2487)

300 000

М

(116666x12)+(0х2487)

1 400 000

Н

(293250x12)+(0х2487)

3 519 000

Итого

(1471134x12)+(121,98x2487)

17 957 000


А - зарплата административно-управленческого персонала

Б - расходы по содержанию персонала, не связанного с производственным

процессом (непрямые трудозатраты)

В - расходы по содержанию и эксплуатации машин и оборудования

Г - расходы на отопление, освещение производственного помещения

Д - затраты на снабжение непроизводственного характера

Е - командировочные расходы, представительские расходы

Ж - почтово-телеграфные расходы

З - амортизационные отчисления

И - расходы на страхование

К - налоги

Л - канцелярские расходы

М - оплата труда производственного персонала, занятого обслуживанием производства

Н - проценты за кредит


Анализ того, в какой степени достигаются поставленные цели, выполняются или не выполняются они за сметный период, осуществляется исходя из приготовленных отчетов о ходе выполнения работ внутри предприятия для каждого уровня управления. Периодические формы отчетности разрабатываются по каждому центру ответственности ежемесячно и доводятся до всех уровней управления (табл. 4).


Таблица 4.

Отчет производственных подразделений об общей величине накладных расходов (млн. руб.)


Центры ответственности

Фактические затраты за месяц

Отчет по контролю за сметой

Гибкая смета

на основе факт, выпуска

Отклонения

По стоимости

% от сметы

1. Литейный цех

 

 

 

 

А

1540

1540

 

 

Б

560

560

 

 

В

1670

995

675*а

82*

Г

664

839

175

 

Д

230

230

 

 

Е

152

152

 

 

Ж

258

258

 

 

З

3384

3209

175*

1 *

И

1347

1347

 

 

К

2933

3258

325

11

Л

300

300

 

 

М

1400

1400

 

 

Н

3519

3519

 

 

Всего

17957

19607

350*

2*

2. Прокатный цех

 

 

 

 

А

6930

6930

 

 

Б

2519

2541

22

1

В

7515

7503

12*

1 *

Г

2988

3017

29

1

Д

1035

1035

 

 

Е

685

685

 

 

Ж

1162

1162

 

 

3

15228

15267

39

0,2

И

6063

6063

 

 

К

13197

13197

 

 

Л

1350

1350

 

 

М

6300

6300

 

 

Н

34724

34724

 

 

Всего

99696

99774

78

0,1

3. Прессовый цех

 

 

 

 

А

4312

4312

 

 

Б

1567

1337

230*

14*

В

4676

4637

39*

1*

Г

1859

1794

65*

4*

Д

644

644

 

 

Е

426

426

 

 

Ж

723

723

 

 

З

9476

9142

334*

4*

И

3773

3773

 

 

К

8211

8211

 

 

Л

840

840

 

 

М

3920

3920

 

 

Н

18742

18742

 

 

Всего

59169

58501

668*

1*


А - зарплата административно-управленческого персонала

Б - расходы по содержанию персонала, не связанного с производственным процессом (непрямые трудозатраты)

В - расходы по содержанию и эксплуатации машин и оборудования

Г - расходы на отопление, освещение производственного помещения

Д - затраты на снабжение непроизводственного характера

Е - командировочные расходы, представительские расходы

Ж - почтово-телеграфные расходы

З - амортизационные отчисления

И - расходы на страхование

К - налоги

Л - канцелярские расходы

М - оплата труда производственного персонала, занятого обслуживанием производства

Н - проценты за кредит

* - отрицательные отклонения

а - эта величина затрат обусловлена поломкой оборудования и возникшей необходимостью его ремонта.


Для составления этих отчетов характерны две черты:

1. получение фактической информации по каждому центру ответственности;

2. проведение сравнительного анализа фактических результатов с плановыми и подсчет отклонений по стоимости и в процентном отношении от сметы.

В табл. 4 колонка со сметными величинами была обозначена как «Гибкая смета на основе фактического выпуска». Это название предполагает использование метода гибких смет для контроля затрат. Сметная стоимость затрат рассчитывается на основе фактического выпуска по каждому подразделению, что лучше, чем вычисление по первоначально запланированному выпуску. Таким образом, в табл. 4 стоимостная величина затрат в колонке «Гибкая смета затрат на основе фактического выпуска «была рассчитана сложением постоянных и переменных затрат. Стоимость переменных затрат вычисляется путем умножения прямых трудовых затрат (фактический выпуск измеряется на основе фактически отработанных часов рабочего времени) на данные гибкой сметы, которые отражены в табл. 1.

При разработке методики сметного управления прибылью особое внимание уделялось составлению программы планирования и контроля прибыли на промышленных предприятиях. Данный вопрос является актуальным и для непромышленных предприятий РФ (оптовой и розничной торговли). Предприятия оптовой и розничной торговли не разрабатывают сметы производства, материалов и комплектующих изделий, прямых трудовых затрат и накладных расходов. Вместо этого они должны разрабатывать «торговую смету», включающую в себя планирование объемов продаж, закупок и запасов.

Методика сметного планирования за рубежом имеет большее распространение на предприятиях розничной торговли, чем на промышленных предприятиях. Основными причинами этого являются более сильная конкуренция между торговыми фирмами и ограниченные возможности деятельности: торговая прибыль исчисляется как процент от объема продаж, и обычно этот процент не очень высок. В то время, как для промышленных компаний 10% прибыли с объема реализации являются не таким уж непривычным явлением, в торговых фирмах величина прибыли колеблется от 2 до 3%. Также операция по закупке продукции торговыми компаниями связана с определенным риском:

- некоторые направления торговли требуют предварительных заказов от покупателей на поставку;

- множество видов продукции, обычно реализуемых через розничную торговлю имеют определенный срок годности.

Следующая причина того, что в торговле следует уделять большее внимание сметному планированию, состоит в том, что функции финансового контроля на предприятиях розничной торговли уделяется большее внимание, чем в промышленных компаниях.

Структура системы планирования и контроля прибыли на предприятиях сферы услуг аналогична структуре планирования и контроля прибыли на промышленных предприятиях:

1. выработка направлений, целей и стратегии развития;

2. разработка стратегического долгосрочного плана;

3. разработка тактического краткосрочного плана;

4. осуществление руководства и контроля по достижению целей и выполнению планов;

5. осуществление динамичного контроля с использованием периодической отчетности за ходом выполнения работ по каждому центру ответственности.

Многие зарубежные компании розничной торговли разрабатывают тактические сметы на полгода с помесячной разбивкой в пределах этого периода. Обычно сметные периоды бывают следующими: с февраля по июль, с августа по январь. Они отражают два основных торговых сезона: весенне-летний и осенне-зимний. Более практичными являются сметы на год с разбивкой по месяцам.

В нашей практике система сметного управления прибылью предприятия еще не используется. Сейчас трудно начать ее применение, т.к. существует ряд субъективных причин:

а) наша система управления не готова к тому, чтобы менеджеры всех структурных уровней участвовали в процессе планирования. На протяжении долгих лет управленческий опыт «душил» инициативу, разработка планов шла сверху вниз;

б) при переходе к рыночным отношениям в последние годы у нас сложилось негативное отношение к самому процессу планирования, хотя весь мир уже понял, что компетентное планирование - гарант долговечности существования организации;

в) в условиях погони за сиюминутной прибылью, когда производственная деятельность отошла на второй план, а главную роль играет перепродажа импортных товаров и оказание дорогостоящих услуг, применять систему планирования и контроля прибыли очень сложно. Система сметного управления ­выполнение тактического плана прибыли, ориентированного на решение долгосрочных, перспективных целей, сейчас для нашей экономики проблематично;

г) нельзя более или менее точно спрогнозировать объемы продаж, производства и др., т.к. исходные данные - цены - нестабильны в условиях инфляции;

д) в системе планирования и контроля прибыли пакет отчетных документов унифицирован. В российских условиях, когда законодательная база претерпевает постоянные изменения, руководство предприятий вынуждено вносить коррективы в существующую систему учета и отчетности. Отсюда, нет постоянных, унифицированных форм документов;

е) следует отметить такой организационный момент в использовании программы планирования и контроля прибыли, как подготовка менеджеров к самостоятельному осуществлению процесса планирования в центрах ответственности.

Изложенный в работе подход к организации и методике управленческого учета позволит осуществить на практике планирование и контроль прибыли на предприятиях с помощью смет как в промышленности, так и в непроизводственной сфере. Взаимодействие российских предприятий с зарубежными партнерами вызывает необходимость изучения зарубежного опыта и унификации систем управленческого учета.



← предыдущая страница    следующая страница →
12




Интересное:


Об учете в представительствах иностранных юридических лиц
Политика цен в системе управленческого учета
Формирование управленческого учета российских предприятий
Основные элементы системы сметного управления прибылью предприятия
Директ-костинг в системе управленческого учета и контроллинга
Вернуться к списку публикаций